如何做好精細化管理
做好項目的精細化管理工作，要做好以下幾個方面:
一、 項目實現精細化管理的基礎是專業人才，項目若想達到或實現預期利潤目標，要通過生產的各個環節控制、銜接，直至產品的完成交給顧客，這個實施過程與事先計劃的誤差或偏差越小，則證明預先制訂的生產計劃的可實施性越強，與實際情況越相符，反之則相反，偏離值就越大，即生產計劃不具備指導生產的可操作性，也就不能順利的生產出顧客滿意的產品。
我個人理解的精細化，就是專業精通、過程細致、認真，要想作好一件事情，專業是基本，認真細致是態度，專注是一種精神，所以專業水平高、用心、認真的去做產品，這樣完成的產品才是質量有保障的，符合顧客需求的。那么要做到精細化，基礎工作就是我們要有能進行精細化操作的專業人員，有了專業人員，將生產過程的各個環節編制成相對固定的程序，然后按照程序要求的步驟去操作、控制，即可達到預期目標。計算機之所以速度快、效率高，就是因為他所執行的諸多命令都是事先為達到何種結果而編制好的不同程序單元，只要順利進入程序單元起點，即可達到預期的結果，實際當中就能完成顧客的產品。所以說，實施精細化的管理核心還是專業人才，制定、編制實施工精細化的專業程序。
二、 精細化管理是項目管理的縱向提升
精細化管理是一種理念，一種文化，它是社會分工精細化以服務質量精細化對現代管理的必然要求。體現著科學管理的層次，第一個層次是規范化；第二層次是精細化；第三個層次是個性化。
第一個層次是管理的基本要求，符合國家法律、法規的規定、符合行業標準的規定，符合行業規范的規定，都是實現規范化管理的基礎。第二個層
次是第一個層次的提高，是在項目管理走上規范運行的軌道后新的管理提升，在規范的基礎上突出專業，突出品質量，最終通過產品品質反饋確立項目管理水平，顧客認可了你的產品，也就認可了你的管理，管理提升目標也就實現了。第三個層次是個性化的突出，項目發展到一定程度，運行也規范起來，過程也實現了精細化，那接下來要實現的目標就是突出產品或服務的個性化， 通俗一點說就是品牌文化，別人無的我有，別人有的我優，別人優的我精。把產品或服務的品牌個性化的突出表現出來。我們現實中感覺到的就是哪家的產品質量過硬，哪家產品的售后服務到位，成為顧客選擇產品或服務的重要指標。所以說，管理的精細化目標實現，筑就的是管理品牌，通過管理的結果即產品質量或服務反映出來。
三、 實施精細化管理必要性
隨著工程項目規模的不斷擴大，生產技術日趨復雜，市場竟爭越來越激烈，利潤空間越來越透明，顧客要求不斷提高，所有這些，都對項目管理者提出了更高的要求，如何占有市場、保有市場、擴大市場，增加利潤，都是項目管理者要解決的問題。對建筑業來說，這個問題顯得尤為突出，建筑行業，標的多數處于開放的環境中，鐵路項目和公路項目更為突出，管理跨度大相對工廠化施工是最突出的不同之處。開放的管理環境，跑、冒、滴、漏的空間相對要大的多，如何在這樣的管理環境中實現項目的管理目標，答案就是實行精細化管理，預先對可能出現利潤跑、冒、滴、漏的環節、節點制定預防措施，做到事前控制。利潤來源的每個毛細血管控制住了，動脈血管的利潤就能最終體現出來。所以說，實行項目精細化管理，就是事先策劃、過程控制、結果考核、總結評價，每一個工序單元都是按這樣一個循環來控制，精細化管理的總體目標即可得以實現。所以，項目實施精細化管理是企
業增強市場竟爭力的內部手段，是提高企業整體管理水平的必經過程，是通過管理提升確保企業利潤的必經之路。
四、 如何落實精細化管理
1.項目實施遵守的規范和可行的制度；
2.項目單元、分項目標任務的具體分解；
3.項目切實可行總目標程控制序及分項實施控制程序；
4.項目管理者擁有堅韌不拔執行力的人員；這是實施工精細化管理的必備條件；
5.項目管理者具有過程監控、糾偏的控制能力；是實施精細化管理的重要工作。
6.項目管理者具有組織對管理考核、評價、總結、提升的能力。
精細化管理是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標的管理方式。
實施精細化管理是項目發展的需要，是市場竟爭的結果，對項目來說，落實好精細化管理，把項目做好、做精、要以項目促進企業具有強大的市場竟爭力和占有率，促進企業穩步發展。精細化管理的精髓就是把握好產品、服務的特性和本質，處理好質量、服務零缺陷之間的關系。
精細化管理是項目完整實施體系中的一個環節，牽動并修改相關體系，只有這樣才能最終整合全部體系，實現精細化管理在項目發展中的功能和作用，體現“精細”的境界和效果。
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堅決擁護股份公司推行工程項目實施精細化管理。期盼早日分享精細化管理帶來的豐碩回報。
如何做好精細化管理 [篇2]
為什么企業小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業的每個角落，了解每個細節，他總在不自覺地進行著精細管理。一旦企業做大，老板們不能再面面俱到，需要更多地管理投入，從財務報表上就開始顯示不賺錢的結果了。
一個廣東客戶近幾年業務發展看起來似乎不錯：前年的營業額只有6000萬，去年就過億了，今年在經濟形勢不太好的情況下也將超過1.2個億。但讓老板困惑的是，企業的利潤這幾年不但沒有同步增長，連絕對值也下降了：前年的利潤還超過900萬，到了去年就只有700萬了，今年估計可能連300萬也達不到。他問我：過去以為企業大了利潤也會跟著水漲船高。現在的情況卻是企業大了反而不賺錢了，這是為什么?
從財務的角度很容易找到這家企業大了但不賺錢了的表面原因：銷售收入這兩年分別有70%和30%的增長，但這些增長一大部分是通過給客戶更大折扣或者說降價換來的。除了降價導致毛利率下降，原材料成本的上漲也削減了這家公司的毛利率。與此同時，公司的固定成本因為業務的大幅度擴張(其中主要是人員擴張帶來的人工成本增長及設備的投入)以90%和60%的速度增長，這樣一個原來銷售利潤率(=稅前利潤/銷售收入)近20%的企業就變成了一個幾乎不賺錢企業了。
從管理的角度看，粗放的管理是這家企業變大了反而不賺錢了真正的深層原因。
為什么企業小的時候銷售利潤率高?原因非常簡單，那就是老板能夠看得見企業的每個角落，了解每個細節，他總在不自覺地進行著精細管理：每一個訂單老板都會親自審核，所以不賺錢的單子不會被接受。每一個員工做的事情都幾乎是超負荷的，因為老板給每個人都親自布置大量的工作。如果有人過分清閑，老板會給他更多事情或者要他離開。每一次采購老板都親自過目，所以不會有大量的無效庫存。總而言之，企業小的時候老板關注經營從收入到支出的每一個細節，他天天都在算賬，他時時刻刻知道公司是否賺錢。這個時候，企業的管理效率是高的，銷售利潤率自然也是高的。
企業大了之后，這一切都改變了。
我的經驗值是，每當企業規模增加20%，企業要管理的事情就會增加1倍;企業規模增加1倍，要管理的事情就會增加5倍!老板要么自己比原來辛苦1-5倍(這幾乎是不可能的事情)，要么把以前自己親力親為的事情授權給別人做。這個時候企業各種新問題就出現了：如果老板管太細了，下面的人就不敢也不能自己做主，會事事請示老板;老板雖然忙得團團轉，還是管不住，因為細節太多，管了這個丟了那個。如果老板管粗了，企業就只追求他們最容易做成的一件事情，例如追求規模。所以很多企業規模做上去了，效益卻大幅下降了，原因就是沒有人管這個事情，沒有人能管得住這個事情。
我們面臨的選擇不外是兩個：要么我們不讓企業變大到自己無法控制，要么我們學會精細化管理。我相信大部分老板會選擇后者，因為大家都想做更大的企業，不想重復會做的事情。但如果我們選擇后者，我們的管理就必須轉型。
？要做好四件事：
1.細分業務和管理的單元，確定每個單元的經營管理者，把責任落實到具體的經營管理者。
2.給出一個全公司一致的管理邏輯，清楚地告訴經營管理者要管理的關鍵指標。關鍵指標首先應該是經營指標，每個管理者都應該管理自己部門的收入，費用，給企業的貢獻，其次才是一些具體業務指標和管理上的指標。
3.清楚給出每個單元的經營目標，尤其是短期目標，每個月的目標，每天的目標。稻盛和夫提出的銷售最大化，費用最小花，每個單元不少于10%的銷售利潤率是非常有用的目標實例。
4.把管理(管+理)細化到每個業務和管理單元的每一天，從上到下，從下到上做到目標管理的日清。管住了一天，就能管住一周;管住一周，就能管住一月;管住一月，就能管住一年!
為什么企業小的時候賺錢?因為每個企業小的時候都在做精細化管理，都能做到精細化管理。企業大了之后，企業必須做管理上的精細化管理轉型。管理的精細化轉型肯定一段時間內給您帶來大量的工作和辛苦，但不做精細化轉型的后果肯定是企業大了反而不賺錢了。
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