如何推進(jìn)精細(xì)化管理
，做到精準(zhǔn)細(xì)實(shí)
一 、細(xì)化過程管理，實(shí)行目標(biāo)激勵(lì)，以實(shí)現(xiàn)制度化、流程化、定量化為標(biāo)志，以制度檢查、考核為切入點(diǎn)，推進(jìn)精細(xì)化管理。
二、精細(xì)化管理目標(biāo)
精：做精，求精，追求最佳、最優(yōu)。
準(zhǔn)：準(zhǔn)確、準(zhǔn)時(shí)。
細(xì)：做細(xì)，具體是把工作做細(xì)，管理做細(xì)，流程管細(xì)。
實(shí)：落實(shí)，主要體現(xiàn)對(duì)管理要求、制度、責(zé)任的落實(shí)。
三、主要思路
精細(xì)化管理的本質(zhì)意義就在于，它是一種對(duì)戰(zhàn)略和目標(biāo)分解細(xì)化和責(zé)任落實(shí)的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效地貫徹到每個(gè)環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程，同時(shí)也是提升企業(yè)整體執(zhí)行力的一個(gè)重要途徑。
（一） 決策保證
1、定位準(zhǔn)確 導(dǎo)入卓越績效模式，是以提高組織經(jīng)營績效，實(shí)現(xiàn)組織可持續(xù)發(fā)展為目的，通過系統(tǒng)科學(xué)的管理理論，務(wù)實(shí)高效的管理方法和管理工具，進(jìn)行管理改進(jìn)，使組織從容應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，進(jìn)入更高的發(fā)展平臺(tái)，建立持續(xù)改進(jìn)和提升經(jīng)營質(zhì)量的優(yōu)秀管理模式，加速實(shí)現(xiàn)公司未來的發(fā)展目標(biāo)。 利用卓越績效模式梳理公司企業(yè)文化和戰(zhàn)略，提出職能戰(zhàn)略，構(gòu)建公司戰(zhàn)略績效關(guān)鍵指標(biāo)體系，指導(dǎo)完善公司的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。 利用卓越績效模式梳理公司企業(yè)文化和戰(zhàn)略，使公司的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)績評(píng)價(jià)系統(tǒng)具備一致性，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)公司內(nèi)部之間的相互協(xié)調(diào)與配合并聚焦于戰(zhàn)略執(zhí)行，進(jìn)而驅(qū)動(dòng)公司業(yè)績和行為，提高效率，提出職能戰(zhàn)略。
2、目標(biāo)分解 通過建立一條以“5年戰(zhàn)略目標(biāo)—3年經(jīng)營規(guī)劃—年度經(jīng)營計(jì)劃—月份計(jì)劃—周計(jì)劃—周督辦”為主線的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解出策略→ 1
根據(jù)策略分解出一系列方案→分解成 執(zhí)行案→分解為分工表→分解為進(jìn)度表→理事，落實(shí)到崗位上。將戰(zhàn) 略發(fā)展目標(biāo)層層分解，落實(shí)到人。精細(xì)化管理的目標(biāo)體系按管理的對(duì)象逐一分解量化為具體的數(shù)字、程序、責(zé)任，使每一項(xiàng)工作內(nèi)容都能看得見、摸得著、說得準(zhǔn)，每一個(gè)問題都有專人負(fù)責(zé)，確立每個(gè)人的工作目標(biāo)。 構(gòu)建公司戰(zhàn)略績效關(guān)鍵指標(biāo)體系，完善公司的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。
（二）規(guī)則基礎(chǔ) 精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，使組織管理各單元精確、協(xié)同和高效運(yùn)行。 規(guī)則包括四個(gè)內(nèi)容：流程、程序、崗位、制度。 系統(tǒng)化：要全面，要使做的每件事、每個(gè)崗位要做的事都有規(guī)則。細(xì)化：按手冊就能操作或者是經(jīng)過簡單的訓(xùn)練就可以上去，能做標(biāo)準(zhǔn)。 用魚刺圖梳理流程、程序、崗位職責(zé)，使流程、程序、崗位職責(zé)系統(tǒng)化和細(xì)化，達(dá)到流程系統(tǒng)、程序具體、崗位明晰、制度約束、 考核測評(píng)。
1、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，梳理規(guī)則（流程、程序、崗位、制度） 從班組抓起，通過開展班組建設(shè)、崗位練兵、技術(shù)比武、員工操作法命名等方式，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)，梳理成規(guī)則。
2、流程系統(tǒng) 用魚刺圖梳理流程，優(yōu)化流程，以信息化為手段，固化流程將管理流程納入到制度管理中去，公司發(fā)布的每一項(xiàng)制度都要以流程圖的形式明確規(guī)范出具體的流程。實(shí)現(xiàn)公司每一項(xiàng)主要職能，都有相應(yīng)規(guī)范的流程，杜絕沒有流程的現(xiàn)象。 定期組織對(duì)現(xiàn)行的管理流程進(jìn)行評(píng)價(jià)與清理，對(duì)存在的問題責(zé)成有關(guān)責(zé)任單位（部門）進(jìn)行研究、整改，確保管理流程合理、精簡、效能。 建立信息化管理體系和網(wǎng)絡(luò)，明確各部門信息化專項(xiàng)管理職責(zé)和信息化管理流程。分層次、分階段開展信息化各專業(yè)系統(tǒng)的運(yùn)行管理調(diào)研和持續(xù)改進(jìn)工作。配合集團(tuán)業(yè)務(wù)整合后信息化銜接及配合集團(tuán)信息化項(xiàng)目推進(jìn)落實(shí)工作。提高已建成的各子系統(tǒng)應(yīng)用效果；適時(shí)完成與集團(tuán)ERP業(yè)務(wù)管理的整合與并行；全面推進(jìn)信息化管理體系建設(shè)，著力做好各子系統(tǒng)的整合與綜合管理；減少重復(fù)建設(shè)與投資，完善并優(yōu)化原有系統(tǒng)功能進(jìn)一步提升企業(yè)信息化應(yīng)用水平。
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3、程序具體 健全標(biāo)準(zhǔn)、定額，完善計(jì)量手段，實(shí)現(xiàn)可量化。按照精細(xì)化管理的要求，清理完善各類標(biāo)準(zhǔn)，明確工作目標(biāo)、量化標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容，提高可操作性。制定詳細(xì)的定額標(biāo)準(zhǔn)，完善計(jì)量手段，滿足量化標(biāo)準(zhǔn)和定額管理的需要。采取問計(jì)于員工的方法，本著系統(tǒng)化、細(xì)化的原則，重新確認(rèn)操作崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和管理崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，需要修訂的及時(shí)組織修訂。確認(rèn)可執(zhí)行的，通過推行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)認(rèn)真執(zhí)行。
4、崗位明晰 首先，梳理適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的組織架構(gòu)，根據(jù)河北鋼鐵集團(tuán)整合工作安排和公司確定的機(jī)構(gòu)設(shè)置，加強(qiáng)職責(zé)分配的研究，提出理順建議，并按公司的決定，及時(shí)完成機(jī)構(gòu)職責(zé)調(diào)整工作。 其次，界定清晰各部門的職責(zé)，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的有關(guān)職能劃分問題進(jìn)行調(diào)研，了解有關(guān)部門、單位的意見，提出職責(zé)優(yōu)化調(diào)整意見和建議，為公司決策提供參考。 第三，把各部門的職責(zé)細(xì)分到各個(gè)崗位。將職責(zé)落實(shí)情況納 入到公司基礎(chǔ)管理工作考核中，按照貫標(biāo)體系審核的方式，對(duì)職責(zé)落實(shí)情況進(jìn)行定期抽查與考核，確保職責(zé)到位； 第四，崗位職責(zé)的確定：①相同崗位自己做（幾個(gè)同崗位的人 坐一起研究）。②關(guān)聯(lián)崗位監(jiān)督做（后序崗位監(jiān)督做）。③專業(yè)崗位指導(dǎo)做（人力資源部門提供格式、范本）。 第五，用《崗位手冊》細(xì)分梳理。
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5、制度約束 制度：通過激勵(lì)和約束使崗位符合流程程序的方法。 首先，通過清理制度、評(píng)價(jià)制度的有效性，重新確認(rèn)制度。 其次，僵化執(zhí)行。精細(xì)化管理是一種方法，確保有效運(yùn)作，建立起 “制度僵化”的“剛性”管理環(huán)境。體現(xiàn)“僵化”管理的特點(diǎn)就是執(zhí)行制度無“彈性”。為了強(qiáng)化精細(xì)化管理的制度僵化，制定責(zé)任連帶追究制度，按“責(zé)任追究機(jī)制”追究直接責(zé)任、間接責(zé)任和連帶責(zé)任，進(jìn)一步提升企業(yè)的執(zhí)行力。 第三，優(yōu)化。在僵化基礎(chǔ)上進(jìn)行優(yōu)化。第四，固化。經(jīng)優(yōu)化后固化 企業(yè)將各業(yè)務(wù)流程控制作為全程精細(xì)化管理的切入點(diǎn)，再進(jìn)行細(xì)化工作程序和標(biāo)準(zhǔn)，做到每項(xiàng)業(yè)務(wù)、每件事情的完成都要按照制度規(guī)定進(jìn)行操作。在每項(xiàng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)中制定出具體業(yè)務(wù)流程，例如，崗位固定、責(zé)任固定,以實(shí)現(xiàn)崗位、程序間的相互制約，按照“一個(gè)流程一個(gè)制度、一個(gè)崗位一套規(guī)定、一項(xiàng)任務(wù)一個(gè)手冊”的要求，著力培育精細(xì)化管理的制度意
識(shí)和素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)“人人有事干、事事有著落、件件有反饋、項(xiàng)項(xiàng)有考核”的局面。對(duì)造成崗位失誤失職的，按“責(zé)任責(zé)任和連帶責(zé)任。 2017年按照《規(guī)章制度管理辦法》規(guī)定，積極組織各部門、單位對(duì)到期的制度進(jìn)行修訂或重新發(fā)布，以保證制度的時(shí)效性；根據(jù)公司機(jī)構(gòu)職責(zé)的調(diào)整和管理的需要，督促有關(guān)責(zé)任部門及時(shí)修訂相應(yīng)的制度，確保制度的適用性；按照對(duì)應(yīng)管理職責(zé)必須建立相應(yīng)規(guī)章制度的原則，督促責(zé)任部門或單位建立健全相應(yīng)的規(guī)章制度，確保規(guī)章制度能夠覆蓋所有的管理職能，實(shí)現(xiàn)對(duì)管理職能的有效支撐。根據(jù)公司將生產(chǎn)經(jīng)營類制度納入體系管理和體系整合的需要，組織推進(jìn)規(guī)章制度轉(zhuǎn)換體系文件工作，能夠納入體系的制度盡快進(jìn)行轉(zhuǎn)換；不能納入體系的在體系之外繼續(xù)存在。根據(jù)流程化管理的需要，指導(dǎo)有關(guān)部門和單位在制修訂有關(guān)制度時(shí)，以流程圖形式明確規(guī)范出相應(yīng)的流程。督促各部門和單位建立并及時(shí)更新在用規(guī)章制度目錄，形成公司級(jí)，專業(yè)部室、分廠、追究機(jī)制”追究直接責(zé)任、間接科室（工段）四級(jí)管控體系，確保各項(xiàng)工作開展的制度依據(jù)健全。隨時(shí)關(guān)注公司生產(chǎn)經(jīng)營管理和事故等情況，發(fā)現(xiàn)制度存在的問題，督促、指導(dǎo)責(zé)任部門及時(shí)進(jìn)行修訂完善。 將規(guī)章制度落實(shí)情況納入到公司基礎(chǔ)管理工作考核中，引入貫標(biāo)體系審核的思想，按照貫標(biāo)體系審核的方式，對(duì)規(guī)章制度執(zhí)行情況進(jìn)行定期抽查與考核，以提升制度的執(zhí)行力，杜絕有章不循，制度落實(shí)不到位，只有空架子現(xiàn)象。
6、考核測評(píng)（考核評(píng)價(jià)體系） 精細(xì)化管理是一個(gè)完整的體系，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。建立完善從公司、單位、工段、班組到個(gè)人的五級(jí)考核體系，逐級(jí)進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，考核結(jié)果直接與單位、個(gè)人的工資收入掛鉤，確保各項(xiàng)規(guī)章制度和規(guī)則要求落到實(shí)處。 評(píng)價(jià)方法：按照精細(xì)化管理要求，應(yīng)用體系方法，逐級(jí)組織管理內(nèi)審。 采取全方位評(píng)價(jià)，即：上級(jí)評(píng)、下屬評(píng)、平級(jí)評(píng)、自評(píng)。“縱向評(píng)價(jià)” “橫向評(píng)價(jià)” “點(diǎn)到面評(píng)價(jià)” 首先，對(duì)公司自評(píng)。引用卓越績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)公司績效自評(píng)。通過對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)和企業(yè)績效結(jié)果影響力的測評(píng)，實(shí)現(xiàn)組織持續(xù)改進(jìn)，最大限度保證評(píng)價(jià)的客觀、公正、全面。 其次，對(duì)各部門各單位、工段、班組評(píng)價(jià)。應(yīng)用體系管理評(píng)審方法，對(duì)
各部門各單位、工段、班組按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，實(shí)行按月考核評(píng)價(jià)。 第三，對(duì)崗位個(gè)人評(píng)價(jià)。依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、制度對(duì)崗位個(gè)人評(píng)價(jià)進(jìn)行評(píng)價(jià)。 7、建立激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工積極性 有了系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學(xué)的制度和標(biāo)準(zhǔn)，制訂了相應(yīng)的《考核辦法》，考核結(jié)果應(yīng)用是最重要一個(gè)環(huán)節(jié)：獎(jiǎng)罰分明，嚴(yán)肅認(rèn)真，以考核促管理，以考核促執(zhí)行，考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)勵(lì)、任用掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。
（三）、訓(xùn)練方法
1、意識(shí)養(yǎng)成（統(tǒng)一思想 ，提高認(rèn)識(shí)） 深刻理解和正確把握精細(xì)化管理的豐富內(nèi)涵，做到在思想上重視、認(rèn)識(shí)上提高、行動(dòng)上統(tǒng)一、工作上積極。公司組織系統(tǒng)學(xué)習(xí)精細(xì)化管理知識(shí)，聘請(qǐng)國家知名專家講課。其次，購買光盤書籍，利用內(nèi)網(wǎng)、報(bào)紙、板報(bào)等宣傳工具，深入宣傳精細(xì)化管理知識(shí)。使“精細(xì)化管理”的內(nèi)容被各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和全員接受、認(rèn)同，每一名員工都能夠立足于本職工作，把精細(xì)化管理理念落實(shí)到具體的工作中，體現(xiàn)在具體的行動(dòng)中，從而獲得管理成效。 目前，最重要意識(shí)有三種： ①規(guī)則意識(shí)�，F(xiàn)在企業(yè)習(xí)慣是領(lǐng)導(dǎo)怎么說的，逐漸養(yǎng)成 規(guī)則是怎么寫的，制度是怎么規(guī)定的。 ②服從意識(shí)。不找借口。 ③團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
2、科學(xué)培訓(xùn)（開展全員培訓(xùn)，全面提升素質(zhì)） 公司依據(jù)《職工培訓(xùn)計(jì)劃綱要》編制《年度職工培訓(xùn)計(jì)劃和大學(xué)生需求計(jì)劃》，開展全員培訓(xùn)，實(shí)施全面提升素質(zhì)工程，為建設(shè)世界一流釩鈦鋼鐵企業(yè)奠定人才基礎(chǔ)。針對(duì)生產(chǎn)崗位開展《職業(yè)技能鑒定》和“兼工作業(yè)”培訓(xùn)，旨在提高專業(yè)技能。對(duì)新入廠人員進(jìn)行崗前適應(yīng)性培訓(xùn)。按照崗位要求，使配備人員能夠滿足崗位需要。對(duì)管理人員進(jìn)行制度培訓(xùn)，以便能夠更好地落實(shí)制度。
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3、傳幫帶組織 繼續(xù)推行師-父帶徒弟的方法。
四、精細(xì)化推進(jìn)路線
復(fù)雜的事情——————〉簡單化
簡單的事情——————〉流程化
流程化事情——————〉定量化
定量的事情——————〉信息化
五、精細(xì)化管理的8個(gè)基本方法
(1)細(xì)化。包括橫向細(xì)化、縱向細(xì)化、銜接細(xì)化、責(zé)任細(xì)化。
（2）量化。量化是細(xì)化的深入，是更精確的細(xì)化。
（3）流程化。建立工作流程，不斷地改進(jìn)優(yōu)化流程。
（4）標(biāo)準(zhǔn)化。以系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，防止粗放作業(yè)。
（5）協(xié)同化。強(qiáng)調(diào)各部門、各環(huán)節(jié)、各成員、各個(gè)工作單元之間要良好地銜接配合，協(xié)同運(yùn)作，提高系統(tǒng)的整體效能。
（6）經(jīng)濟(jì)化。以盡量少的消耗去獲取盡量多的產(chǎn)出效果。
（7）實(shí)證化。求真務(wù)實(shí)，做深入的調(diào)查研究，以獲得準(zhǔn)確的信息。
（8）精益化。不斷優(yōu)化，持續(xù)改進(jìn)，精益求精
六、成立組織 總結(jié)表彰
為把精細(xì)化管理持久地融入各項(xiàng)企業(yè)管理中，成立以總經(jīng)理為組長、主管企管的副總、主管考核的副總為副組長的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，并與績效考核緊密結(jié)合，建立長效機(jī)制。公司制定精細(xì)化管理考核評(píng)比細(xì)則，每季度對(duì)各單位、部室的精細(xì)化管理工作進(jìn)行檢查、指導(dǎo)和評(píng)價(jià)考核，按體系內(nèi)審的方法推進(jìn)內(nèi)部審核，在適當(dāng)時(shí)間召開精細(xì)化管理工作總結(jié)表彰會(huì)，對(duì)實(shí)施精細(xì)化管理工作成績突出的單位進(jìn)行表彰。
如何推進(jìn)精細(xì)化管理 [篇2]
一、關(guān)于精細(xì)化管理的定義
關(guān)于精細(xì)化管理已經(jīng)有不少定義，有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是“五精四細(xì)”（即精華、精髓、精 品、精通、精密，以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)等等），“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精，“細(xì)”可以解釋為更加具體，細(xì)針密縷，細(xì)大不捐。精細(xì)化管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭最佳。
也有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)；又有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是管理者用來調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營過程的技術(shù)方法，以專業(yè)化為前提，系統(tǒng)化為保證，數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn)，信息化為手段；還有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是一種理念，一種文化；再有專家認(rèn)為精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職；更有專家認(rèn)為精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。
上述專家的種種定義或描述了精細(xì)化管理的結(jié)果，或提到精細(xì)化管理的方法，或總結(jié)了精細(xì)化管理的特征，或談到了精細(xì)化管理的理念和技術(shù)，應(yīng)該說都從某一個(gè)層面觸摸到了精細(xì)化管理的部分實(shí)質(zhì)，但它們都忽略了一點(diǎn)——這也是所有想了解精細(xì)化管理的人所迫切想知道的，那就是：“精細(xì)化管理與我何干、我如何去實(shí)現(xiàn)、我應(yīng)該做什么”，我們在這些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者在這里斗膽給精細(xì)化管理做一個(gè)定義：精細(xì)化管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細(xì)微、更協(xié)同，從而更有競爭力的一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的管理推進(jìn)過程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)，在對(duì)效益與效率的不斷評(píng)估權(quán)衡中實(shí)現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。
由此可見，精細(xì)化管理是因企業(yè)而異的，是因企業(yè)的發(fā)展階段而異的，但其追求數(shù)字化、精致、細(xì)微、協(xié)同的最基本理念則是一以貫之的。
二、零售業(yè)在推進(jìn)精細(xì)化管理中的八大誤區(qū)
1.把精細(xì)化管理當(dāng)神話，認(rèn)為精細(xì)化管理高不可攀
步入這種誤區(qū)的人常常認(rèn)為精細(xì)化管理是一種很高深的管理，我們目前的企業(yè)管理水平與之相去甚遠(yuǎn)，精細(xì)化管理是遠(yuǎn)水，企業(yè)眼前的問題是近渴，遠(yuǎn)水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。
持這種觀點(diǎn)的人沒有認(rèn)識(shí)到精細(xì)化管理其實(shí)是一個(gè)過程，與我們的起點(diǎn)關(guān)系不大，只是不同的起點(diǎn)所采取的推進(jìn)精細(xì)化管理的方法和手段有所差異而已。比如對(duì)于信息系統(tǒng)已經(jīng)很完善很現(xiàn)代的零售企業(yè)，它的精細(xì)化管理應(yīng)該是如何推進(jìn)精確營銷，而對(duì)于那些信息系統(tǒng)還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業(yè)而言，可能就需要推進(jìn)品類管理和品類分析技術(shù)，而此時(shí)的品類管理相對(duì)于這些企業(yè)的現(xiàn)狀而言應(yīng)該就是初步的精細(xì)化管理了。這就好比我們現(xiàn)在的企業(yè)相對(duì)于80年代的大多數(shù)國有企業(yè)而言，應(yīng)該大多都處于精細(xì)化管理階段了。
2.把精細(xì)化管理簡單it化，以為推精細(xì)化管理就是實(shí)現(xiàn)信息化，就是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)
固然信息化對(duì)于企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理起到至關(guān)重要的支撐作用，但過于迷戀it系統(tǒng)和技術(shù)，而不重視it背后的流程合理化和it系統(tǒng)的實(shí)效性，以及it系統(tǒng)的進(jìn)步與企業(yè)人力資源同步的問題，那么即便花了巨資建設(shè)了似乎強(qiáng)大的it系統(tǒng)，也會(huì)因?yàn)椴粫?huì)用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù)不到位及bug太多無法順利使用）、用不好（難以把系統(tǒng)運(yùn)用得恰到好處）致使it系統(tǒng)的成效大打折扣。
3.把精細(xì)化管理俗化，以為精細(xì)化管理就是把事情做得更細(xì)一點(diǎn)、分析得更深入一點(diǎn)
有很多企業(yè)往往把分析做得再深入一點(diǎn)、工作做得再細(xì)致一點(diǎn)，就看成是在推進(jìn)精細(xì)化管理了，這實(shí)在是一種誤區(qū)。
持這種觀點(diǎn)的人往往沒有看到精細(xì)化管理與一般粗放式管理的本質(zhì)性差別。固然精細(xì)化管理肯定要比粗放式管理更深入更細(xì)致，但只是深入一點(diǎn)細(xì)致一點(diǎn)，是無法通達(dá)精細(xì)化管理的境界的，精細(xì)化管理還是要有一套科學(xué)的方法和先進(jìn)的技術(shù)做支撐，逐步推進(jìn)才能夠?qū)崿F(xiàn)的。相對(duì)于做得再深入一點(diǎn)、再細(xì)致一點(diǎn)而言，精細(xì)化管理的魅力在于它的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性要大大超越于這一初級(jí)的要求。
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