- 相關推薦
管理溝通的內容
溝通是人與人之間、人與群體之間思想與感情的傳遞和反饋的過程，以求思想達成一致和感情的通暢。下面是小編整理的管理溝通的內容相關信息。
按照管理溝通內容的性質、大小和重要程度，以及其溝通覆蓋范圍大小，可以將管理溝通的內容分為以下八個大類或者說層次的溝通。
1，情感溝通
情感內容的管理溝通是筆者在實際管理中花費大量時間去進行的一種極其基礎、基本但十分重要的溝通。人類是有自我感覺、情緒、情感、興趣、愛好、偏好、習慣的動物，是企業管理者手中的智慧型資源。馬克思曾將其視為產出效率和效益彈性很大的可變成本，現代人力資源管理科學把它看成是企業綜合競爭力和核心競爭力的決定因素，甚至把人擺到了高于信息、知識的第一因素高度。因為信息、知識、技術以及其它任何資源的生產力的發揮，全都要依靠人的有效工作。而人因為有情緒、情感，具有個人局限和偏好，所以在工作中并不總是理智的，因此，了解和疏導、調節人的情感必然是管理和管理溝通的重要工作。
曾經有位著名美國管理學家說道，組織中絕不應該存在恐懼，講的就是企業管理中的情感、感覺溝通。在企業中，人們因為自身和外界以及企業內部的種種原因，會產生一些負面、破壞性情緒和情感。不良的情緒和感覺會干擾員工的正常積極性和生產能力的發揮。而好的優良的情緒、情感，如信任感、愉快感等正面感覺和情感，有助于發揮企業員工的最大潛能。從而間接地改善和提高了其生產效率和效益。美國人拿破侖.希爾《成功學全書》和著名企業家、管理學家卡耐基《人性的弱點全書》等著作，就是要求企業中的任何人都首先應該學會進行自我情緒、情感溝通，不斷鼓勵自己培養正面的積極的態度和情感，消除和化解負面的消極的情緒和感覺，從而使自己始終保持著優良狀態，有助于奇跡般地增長工作績效。
在企業管理溝通中，向同事致以一個友好的微笑，輕輕地擁抱或拍打一下自己親密同事的肩膀，等等，都是一種情感溝通。顯然，為了創造和維持良好的人際工作環境，更是為了普遍提高企業員工的工作熱情和績效，情感溝通是企業十分基本、日常又重要的基礎管理溝通工作。情感溝通表面上似乎與企業管理的職能和目標沒有關聯，但實踐表明，情感管理溝通的威力是如此巨大，員工與管理者要學習的首項管理溝通技能，應該是情感溝通技能。沒有這項技能，不會成為合格的員工或管理者。
2，操作性業務信息溝通
在企業管理溝通中，除了大量存在情感溝通之外，在業務或者說工作層面上，更大量存在著另一種基本、經常、重要的管理溝通，那就是人們對關于自己怎么工作和應該怎么工作及目前工作得如何的，基礎、基本業務信息的溝通。筆者把它叫做操作性業務信息溝通。操作性業務信息溝通其實是企業管理中每時每刻發生而且必須發生得十分良好的工作。企業每天日常的運行，要依靠它來正常有效地維持。這類管理溝通，按照其內容指向不同，又可分為工作指令、工作意見和工作建議三大類內容的溝通。
上司必須對下屬清晰地發布工作指令，沒有清晰的工作指令，下屬就會混亂和迷茫，工作分不清先后主次，空耗資源，降低產出。企業各層員工對各自接受的工作指令并非沒有意見和想法。尤其是在執行工作指令的過程中，可能出現新問題需要向上反映，或者工作執行情況按照要求，也應該向上反饋，所有這些意見、想法、進展匯報、問題反映，構成了筆者說的第二大類操作性業務信息溝通：工作意見溝通。企業各級員工在執行工作指令時，同時往往還會有自己獨立的業務思考，往往還能根據自己的實踐、觀察及思考，對自己和別人的工作，甚至企業的局部、全局工作，形成自己獨特，甚至是有創造性的新想法和合理化建議。這就構成了操作性業務信息溝通中的第三大類：工作建議溝通。
在現代企業管理中，知識員工和知識含量在企業生產經營管理過程中不斷增加，企業組織結構越來越扁平化，決策授權順著組織結構向下移動。所有這些變化，都向員工提出了更高工作要求，和更大工作決策和創造能力。因此，企業經營管理的好壞，也越來越多地取決于員工能否創造性地工作，而不象以前，更多地是依賴于上級指示。事實上，工作建議作為一種帶有創造性質的工作改進意見的溝通，已經廣泛發生在各種企業的管理過程中，并確實對許多企業的經營管理業績提升，產生了積極和巨大的推動。日本松下公司一年內員工提出的合理化建議多達數萬條，其中近半數被采納實施，為企業的管理和綜合績效做出巨大貢獻。
3，責任、權利、利益溝通
企業是一個以生產顧客需要的產品與服務，并從中獲取利潤的經濟組織。企業中的任何一個員工，在任何一個較長時段內，都要有比較明確的權利，責任和利益劃分。員工在企業中的責任和權利，構成了企業管理中的勞動分工，崗位職責和授權劃分。員工在企業中的利益，主要是經濟利益和組織地位，則是企業吸引，激勵員工為企業目標奮斗的必要條件和關鍵因素。
權利、責任和利益一般需要用書面的文字形式固定、確認下來，即一般都要以書面形式進行正式管理溝通。但由于企業員工和員工之間的責、權b利范圍劃分，在企業內部是動態發展和存在交互作用的，所以并非總那么容易清晰地劃分清楚。因此，在企業管理中，不僅正常的、已能確定的責、權、利關系需要溝通，而且當它們發生發展、變化，有些員工對其認識開始模糊和難以把握時，尤其需要及時進行深入的管理溝通。
企業和員工都是為了獲取利益而工作的。責任和權利則是為了方便促使員工完成其崗位工作，實現企業目標而匹配設置的。責任不明，或權利不適調，或利益分享結構不清，都會產生影響，最終造成企業員工無法發揮積極性和高效率，高效益地工作。在企業中，當某位員工指出〝這是你應該做的事〞，或者說〝作為XXXX，你沒有權利這樣做〞，等等，這是他在和你進行責任和權利溝通。又例如，一個員工在向你談職業發展和他應有的待遇問題時，你們在進行的，也是典型的權利、責任、利益溝通。
在企業中，利益驅動是企業生存發展及員工之所以努力工作的根本動力，沒有權利、責任、利益的這些根本內容的良好、內在溝通，就不可能有其它管理溝通的成功：操作性業務信息溝通會受阻；決策和制度往往得不到認真理解和執行；員工不認同企業的使命和宗旨，對企業也沒有歸屬感和榮譽感；在對外交往時，也不考慮公司利益和形象，與外界進行的是對企業是破壞性的溝通，等等。如因員工得不到公平對待而向法院起訴公司，原因在于權利、責任、利益溝通不當、或失敗。這樣的溝通事件時有發生。
根據筆者自己的管理經驗及觀察，企業管理有相當一大部分時間所進行的管理和溝通，其實就是這類溝通：員工對自己的工作安排即崗位職責有想法，認為過于沉重；認為自己工資太少，希望多加點；A同事跟B同事吵架，原因不是工作，而是B的行為或態度侵犯了A的責、權、利，等等。筆者認為，良好有效的責、權、利的管理溝通是企業一切管理和溝通得以進行的基礎之一。
4，決策性業務信息溝通
筆者已經把企業管理過程中，主要發生在一般員工、基層管理者、中層管理者日常業務工作范圍內的溝通行為過程，劃分為操作性業務信息管理溝通。這類管理溝通是基本的、基礎的，每天都在發生，維持著企業業務的日常運行。但對企業和管理者來講，企業還有另一些業務信息溝通，也是非常重要的。它們左右企業業務發展方向、速度、規模，影響企業最終產出的效果。那就是企業決策業務信息的溝通。
企業決策性業務信息的溝通在企業中大量、大范圍存在，只是它們發生的頻次比操作性業務信息溝通見少。在現代，決策已經越來越多地由企業基層人士做出。但事關企業一個部門或整個企業或一個集團的比較重大和重大決策，因其需要信息量大，牽涉范圍廣，決策有深度和難度，要求決策者必須具備必要的決策權力和能力和眼光，仍然只能由企業的中高層管理者個人或集體做出。
但這并不表示中高層決策者不需要基層員工、基層管理者和其他中高層管理者的信息支持和幫助。決策越重大，需要獲取信息量越大，對企業業務的現在、將來影響越大，決策者必然需要廣泛收集一切能夠收集到的相關信息，征求具體操作者、協作者的意見，幾經反復，才能保證決策的質量，并獲得廣大管理者和執行者的支持。
另一方面，對于部門或者企業的決策，具體執行者并不一定總是能理解或理解透。因此，不僅在做出決策時需要大量溝通，而且在決策做出后，也需要解釋和分解決策，將其轉化為所有相關部門、人員和所有決策執行者都能夠深入理解的業務信息，清晰地傳達給應該傳達的人員和部門。只有在所有決策執行者之間，決策信息被深入傳達、領會了，決策的執行才能有真實可靠的保證。
因此，筆者認為，在企業管理溝通中，決策溝通的重要性必須引起企業最高領導者的高度重視，決策不僅需要一錘定音，決策更需要決策前溝通、決策中溝通和決策后溝通等大量溝通，確保決策的產生和執行盡量少產生人為的失誤。
5，制度溝通
企業運行和管理的規章制度是企業管理的常規化部分，即例行管理部分(與例外管理區分)。事實上，例行管理是企業健康成長的重要保健因素。沒有保健因素，再好，再強壯的的人也要生病甚至死亡；沒有例行管理，再好，再強大的企業也要衰退甚至破產。
筆者發現，管理學自產生以來一百多年，其理論和實踐都存在一個大的相同的發展趨勢。那就是企業管理工作中，原來似乎不能例行化的東西不斷或已經被例行化。盡管例外管理同樣是需要和重要的，但例行管理才是企業管理的重要基礎。在企業中，例行管理的書面文字化，即業務運行及管理的各項規章制度，共同構成了企業內部運行的一套完整的規則。這套制度，明確而清晰地規定了企業中各個員工的權利、利益和工作職責，也規定了企業中人與人、部門與部門間協
作關系，是企業組織架構，人事，財務，業務等等方面的權威文字表述，在企業管理中起著職責劃分，行為指導和業務規范，安全運行的重要作用。無論在任何時代背景，其作用都有增無減，不可忽視。
制度當然有好有壞，制度規定和適應的情形變了，制度本身也應該變。因此，制度的制定還應該是一個動態發展的過程，以防制度變成桎梏。制度的本意是將工作指令固定化，即減少管理溝通的成本和次數，減少工作誤差。制度其實質，應是企業經營管理的客觀經濟規律和人類組織行為規律的體現和應用，更是企業管理多年經驗的總結。
跟企業決策一樣，企業制度在制定前、中、后都需要良好溝通。制定前溝通保證制度的針對性和可操作性，即現實性；制定中溝通保證制度的全面與完整及與其他制度的配套性，即制度的科學性；制定后溝通保證制度的準確理解，及時執行，效果監測，即制度的實效性。在所有制度溝通中，都必須有反饋，以便對制度制定、執行過程中的偏差進行及時、必要的調整。制度的價值和意義的最終體現，在于制度執行，并產生了預期生產性積極效果。制度溝通的最終目標是企業成員人人知所當知，并為當所為。
6，企業戰略溝通
在現代企業管理理論中，企業戰略管理，即確定企業未來的目標和發展方向與發展模式的科學設計，已經成為關注熱點。對應于企業戰略管理的溝通，就是企業戰略管理溝通。從業務角度看，企業戰略可以理解成為企業長期的、全局的、整體的、最高的最重大的業務決策。從企業經營管理的層次上看，企業戰略管理是企業的最高管理層次，指導和規范企業決策管理和日常操作管理，支持企業的當今及未來發展，指向目標為企業當今全局性的、重大的業務問題，和企業未來的發展方向與戰略問題。其作用時間點可能長達三年五年，甚至十年百年。從企業管理的范圍上來看，企業戰略是覆蓋面最廣，在時間上連接現在、過去與未來，在空間上，針對整個企業所有部門、所有人；并且其研究范圍包括企業內部外的所有一切相關因素，并非只是自己定幾條理想、想法那么簡單。
一個好的戰略是企業綜合自己的資源，對外部環境做出的一種準確的、前瞻性的、發展壯大自身的科學反應。其價值不在于寫得好看，而在于能真正激勵和指引企業向理智、正確和光明的方向發展。沒有戰略的公司是短視和短命的公司，沒有戰略管理的企業是沒有發展前途的企業。
由于企業戰略及戰略管理的重要性，現代企業管理已經于二十世紀八十年代進入了戰略管理階段；又由于航空航天、電子信息技術的飛躍式發展和經濟全球化勢不可擋，現代企業管理在二十世紀九十年代又進入了知識經濟和信息經濟背景下，即信息化企業管理的階段。兩者交互作用，形成了現代企業管理的信息化戰略管理現狀。這種現狀是企業適應外部總體市場環境和總體經濟環境的重大變化而做出的一種及時反應，因為企業沒有戰略已經不行了。
戰略必須溝通，戰略管理必須溝通，而且特別需要強大的溝通。戰略管理作為企業管理的大腦，是企業經營管理理性能力的最高綜合體現。而其他管理如制度、操作、情感等，是管理的身體、感官和神經、工具，受管理的大腦指揮和制約。雖然作用僅次于戰略管理的決策管理，也是企業大腦的一些重要活動，但只有戰略管理才能高瞻遠矚，統攬全局，運籌帷幄，決勝千里。顯然，管理大腦的最高決策不是憑空能來的，大腦的最高決策也必須通過神經，感覺及操作系統進行傳達和執行。解釋，傳達，深入企業成員的內心的過程，就是個戰略溝通的過程。
同理，戰略溝通，也可以按其制定、執行過程細分為戰略制定前溝通、制定中溝通和制定后執行溝通三部分。戰略前溝通主要是指戰略制定前的準備，包括總體經濟、政治環境信息及預測信息、行業發展狀態及趨勢預測信息、融資市場信息，以及企業內部產品、設備、資金、技術、人力資源信息等等信息收集、分析，有關人員的報告、訪談、會議、建議，內外部各類管理專家的咨詢商議，戰略制定小組團隊的建立，等等，不一而足。戰略制定中的溝通主要是戰略小組的會議和報告書寫及反復修改工作。制定中一般要有與相關人員和有關專家的溝通參與。戰略制定后溝通則主要是對戰略文件的發放、解釋工作。一般包括文件傳閱、會議報告說明、部門研討學習、細化融入日常工作、新的調整意見反饋等等一些戰略溝通工作。所有溝通工作都是戰略管理本身的工作，戰略管理尤其需要良好有效的戰略溝通，才能如愿執行。
7，企業文化溝通
企業文化是組織文化的一種，是社會文化在具體企業中的個性化和具體化。企業文化是企業經營管理過程中提倡或形成的獨特價值觀和行為規范，其內容主要包括企業成立的宗旨或企業使命、企業精神、企業經營哲學、企業價值觀、企業人文氛圍、企業規章制度、企業歷史傳統、企業工作規范等。文化是個大的概念，什么都可以叫做文化，但對于企業來講，企業的宗旨使命、企業精神、企業經營哲學和人文氛圍是其最重要的核心內容。
文化顯然不是死的物質性的東西，而是活的人文性的東西。因此，文化必須與人有關系。在企業中，文化對企業經營管理的影響十分多樣和廣泛。如整個企業贊不贊成創新，重不重視團隊和合作，等等。企業文化的重要性體現在它顯性或隱性地存在于員工的思想和內心，并逐漸變成了行為習慣，潛意識地左右人們對于具體事情、人物的觀念、看法和感情，進而影響企業的經營管理進程。
文化最需要也適合溝通。企業文化的形成發展，既是溝通的手段、目標和結果，又是溝通的環境和背景。我們所用的任何一種溝通方式和工具，都是文化的一部分。同樣地，在企業中，我們的溝通工具和方式也是企業文化的重要部分之一。在公司同事面前應該采取什么態度，對新入公司者應該如何對待，都是企業文化問題。在企業文化熏陶之下，員工個體的個性受到了某些同化和改造，其目的也是為了更輕松容易地達成管理溝通，提高資源產出效率、效益。我們的任何溝通也離不開我們所處的企業和社會文化背景。值得注意的是，在同一文化背景下，不同的企業往往通過努力可以創造出自己獨特的文化，企業文化不同，企業的產出會產生很大差異。
企業的使命和宗旨是指本企業存在的根本目標、理由和原因，即表明企業追求什么。好的宗旨使命會對員工產生極大的感召力量，促使員工為企業美好和遠大的目標辛勤工作。宗旨、使命必須借助于溝通獲得廣大員工的深刻理解，進而達成贊賞和認同。沒有溝通，使命只是幾句空話，轉化不了生產力。
企業精神集中體現了企業所倡導的價值觀，即表明企業贊成什么，反對什么。企業精神的形成需要漫長的過程，堅持不懈和卓有成效的溝通在企業精神的形成和傳播中發揮重要作用，只有溝通才有理解，只有理解才有認同，只有認同才能贊成，只有贊成才能喜愛，只有喜愛才能實行。如團隊精神就是一種企業精神。創新精神和道德誠信又是另外兩種企業精神。顯然，這些精神在培養和鞏固，只有有效地溝通才能完成。
企業文化還包括了企業形象系統。企業形象其實是企業文化的外在表現系統，而企業使命、企業精神、企業經營哲學才是企業文化的內容。形象需要塑造和傳播，而塑造和傳播的各個環節都離不開溝通的發生。企業文化溝通是企業內部管理溝通的最高層次。文化的內涵無所不包，雖然它主要是向內的，但它其實也是向外的，即也是企業外部溝通的重要內容。
8，企業外部溝通
企業并非生存在商業真空中，而是生存在與客戶、顧客、供應商、經銷商、政府、競爭對手、金融機構、社會公眾共同組成的社會大環境中。企業的資源必須來自外界，而企業的產出必須輸出到外界，才能實現企業配置和轉化資源并從中取得利潤的經濟目標。從更深層的意義上來講，企業是為滿足外部需要而存在的，如果企業生產的產品或服務不能滿足外界市場和顧客的需要，企業的生存就會產生危機。因此，最終是顧客和市場決定企業的生死，而不是企業自己。因此，企業必須與外界有良好有效的溝通。
政府是企業游戲規則的制定者和監督者，同時也是某些企業的顧客。與政府部門的溝通相當重要，現代管理學發展出了一門新的學科――企業公共關系學，講的就是企業對外溝通，其主要溝通目標對象就包括政府。只有及時了解了游戲規則，才能平違反游戲規則，戴著鐐銬跳舞；同時，只有經常溝通，與政府達成了良好的理解與關系，企業才能獲得政府必要的支持，才能影響規則的制定和修改。在企業與外部的聯系中，與政府的溝通首當其沖。
市場和客戶、以及供應商、經銷商、競爭對手、金融機構，構成了企業必須與之良好溝通的第二大類群體，筆者把它們統為商業群體。商業群體直接左右企業的生存、發展和效益，與它們的溝通如何，直接影響到企業的當期經營現狀，并連續影響企業長遠利益。現在，與顧客的溝通已經構成了一門新管理學科――客戶關系管理學，與供應商的溝通合作也構成了一門新管理學科――供應鏈管理學，與經銷商和最終客戶的溝通則也構成了另幾門管理學科――廣告學、市場營銷學等，與競爭對手的溝通也構成了商業情報學科，等等，不一而足。溝通縮短了企業與商業群體之間的距離，加深了企業與市場之間的了解，加快了企業對于市場變化的反應速度，提高了企業經營管理效率與效能。
企業并非只是與自己產品的顧客或潛在顧客打交道，互相傳達信息，企業還要與社區、顧客的相關群體，即一般公眾進行溝通交流。這是因為一方面，其他群體的意見和態度會影響企業的顧客購買企業產品；另一方面，企業在經營管理過程當中，過程與結果會影響到一般公眾利益。如生產噪音、水污、氣污、垃圾處理等環保問題；又如伐木場的樹木資源枯竭問題，等等。企業如果與公眾溝通不好、不足，就會危及企業的生存、發展。當今許多企業在公共關系方面愿意下大功夫，如捐贈、打公益廣告，都是在進行必要的公眾溝通。
上面還講到企業文化中的企業形象系統問題。事實上，作為企業文化的外化，企業形象系統是相當重要的。它不僅是對企業內部成員的要求，更是一種面向企業外部世界的一種營銷和展現，即外部溝通。目前，企業、政府、個人形象設計與推廣，已經成為一種新的現代管理學科。越來越多人認識到，企業作為一種社會存在，是社會總的大系統中的一員和一個部分，部分只有與總體進行溝通，達成協調一致，才能生存，發展，提升。
擴展：
管理溝通技巧
ABC原則
人事權之后是授權。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出數個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。
什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C的加薪、辭退、獎金、股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監都不需要經過我面試，對于升職、加薪、授權包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。
所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR，HR沒有提名權，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
8120原則
第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考戰略，同時也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業務。如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設立第二個副總裁。推薦添加華人成功學權威陳安之微信：caz5253，從此你的人生中便多了一位免費的成功教練!
20是什么意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢?基層員工業務比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。
2N原則
最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。
第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到可以替代你的公司認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。
所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題。
常見的管理溝通誤區
(一)管理者忽略與非正式組織的溝通
盡管非正式組織也有許多優點，但許多管理者對非正式組織常常感到頭痛。在企業管理實踐中，管理者經常由于忽略與非正式組織的溝通而使負效應蔓延，給管理造成不良后果，所以，與非正式組織的管理溝通問題，不能不引起管理者的足夠重視。
非正式組織是在一個機構中，工作人員之間自由聯合在一起，伴隨著正式組織的運轉而形成的。非正式組織的產生是基于正式組織中某些小群體成員，由于在工作性質相近、社會地位相當、對一些具體問題的認識基本一致、觀點基本相同，或者在性格、業余愛好以及感情相投的基礎上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。其成員有互相結合的需要，倘若不能從正式組織或領導措施上獲得需要的滿足，則非正式結合的因素就要增加，成員就會增多。
管理者忽略非正式組織的影響主要包括：
1)滋生謠言：謠言在非正式組織中，極易牽強附會，以訛傳訛，令人信以為真。
2)抵制變革：非正式組織往往變成一種力量，刺激人們產生抵制革新的心理。
3)阻礙努力：若某些員工在工作上特別盡力，就必受到非正式組織成員的消極影響，而不敢過份努力工作。
4)操縱群眾：非正式組織中會形成自然的領袖，他們常利用自己的地位，對群眾施壓，進行操縱。
(二)用片面的眼光看待對方
管理溝通中最常見的錯誤，就是用自己的認知框架，而不是對方的認知框架去解釋對方的行為。管理溝通需要雙向進行，單向溝通無法實現有效的管理溝通。但是在工作中，管理溝通失敗又確實是企業管理最常見的現象，凡有誤會，幾乎人人都認為誤解的原因在于對方，被誤解的是自己。
管理溝通是一個復雜的心理和社會過程，信息只有在一定的認知框架中才能被理解，而每個人都有自己的獨特認知框架，因此，對于同一事物人們往往做出截然不同的解釋。曾聽說這樣一個故事：為了幫助一個優秀的運動員認識酗酒的危害，一個美國教練在桌上放了三只杯子，一只杯里是蚯蚓，一只杯里是清水，一只杯里是烈性白酒。教練把一條蚯蚓扔到清水里，只見蚯蚓在清水里不停地扭動；又把一條蚯蚓扔到白酒里，蚯蚓扭動了幾下便死去了。教練然后問這個運動員，“這個實驗你看懂了沒有?”這個運動員回答說：“看懂了。如果常喝白酒，肚里就不會生蟲。”如果說這樣一個簡單過程的解釋都會產生歧義的話，在管理溝通中試圖準確理解對方意向的困難也就可想而知了。
(三)忽略傾聽的重要性
在企業每天的管理溝通中，管理者往往忽略傾聽的重要性。由于管理者忽略了傾聽的重要，有多少次誤解了別人的話，又有多少次沒能弄懂對方的意圖，一位學者經過研究得出，一位高層管理者，每天采用的不同的溝通方式的構成應為：有9%是以書寫方式進行，16%采取閱讀方式，30%以口頭溝通完成，其余45%花費在傾聽別人的意見上。
而大多數管理者卻不這樣認為，他們認為聽是一種被動的行為。事實上，聽者對于交談的投入絕不亞于說話者。如果管理者不盡力去傾聽他人，就不可能成為優秀的管理者。管理者在傾聽時，受環境因素影響產生的情況主要有：
1)選擇性知覺障礙
在管理溝通過程中，管理者可能會根據自己的需要、動機、經驗、背景及其他個人特點有選擇地去接收信息，無意中丟棄了很多有用的信息，在理解信息時，也往往帶著自己的興趣和期望。
2)預先回答性傾聽
由于各種原因，在與對方談話過程中對方提出的問題，管理者或者自己已經形成了答案或者總是試圖盡快制止住對方所要提的問題，這樣都會影響專注地去聽。
3)厭倦
由于對某人早已產生厭倦感，因此，在那人有機會說話之前管理者已經決定不去聽他要說些什么了。
4)個人對照
管理者總是認為別人在談論自己，即使在并非如此的時候也這么認為。
(四)變革時忽略與員工的管理溝通
在中國當前的經濟改革中，一些企業在重組、并構或裁員時，管理者只顧案頭工作，而忽視與員工的管理溝通，不向員工解釋公司的戰略方向。對多數員工來說，變革頻繁且前景并不明朗時，他們非常希望知道決策和變革背后的根本原因。否則，他們可能會感到企業不信賴他們，他們會擔心、恐懼，會通過非正式渠道尋求一些缺乏根據的小道消息，以至于找不到自己今后的發展方向，他們眼中看到的便是一團糟，會產生抵觸情緒，致使企業的發展失控。大量的事實表明，多數的抵觸情緒都很難覺察，當發現時，解決起來很棘手。組織在重大變革中的工作效果，是對管理溝通有效性的真正檢驗。企業的關鍵資源存在于員工的智慧中，管理者惟有切實讓員工及時了解公司目前經營狀態、長期發展目標并明確他們的職責，協調員工與企業關系，才能讓員工釋放出自己的能量，員工與企業關系才能是雙方的給予關系。所以，在企業進行變革時，要重視與員工的溝通。
【管理溝通的內容】相關文章：
團隊的溝通管理12-22
什么是管理溝通06-20
企業溝通的管理01-17
管理溝通試題及答案02-08
項目管理中的溝通管理策略12-27
醫療質量管理管理的內容04-30
管理溝通的作用有哪些11-14
項目管理的基本內容09-05
物業品質管理內容及方法01-08
倉儲管理主要內容05-30