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企業(yè)員工激勵(lì)的存在問(wèn)題和對(duì)策
在企業(yè)的生存與發(fā)展過(guò)程中，人才起了關(guān)鍵性的作用，如何吸引人才、激勵(lì)人才，成為經(jīng)營(yíng)者十分關(guān)心的問(wèn)題。下面和小編一起來(lái)看企業(yè)員工激勵(lì)的存在問(wèn)題和對(duì)策，希望有所幫助！
企業(yè)員工激勵(lì)的存在問(wèn)題和對(duì)策 1
企業(yè)員工激勵(lì)中的主要問(wèn)題
企業(yè)員工的激勵(lì)問(wèn)題一直都困擾著管理者，特別是持續(xù)有效的激勵(lì)效果很難達(dá)到。企業(yè)既要維持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性，又要保持員工有持續(xù)的工作積極性與主動(dòng)性，在這對(duì)緊張關(guān)系中，激勵(lì)的效用顯得非常重要。
企業(yè)有可能付出了高昂的代價(jià)，但沒(méi)有獲得相應(yīng)的激勵(lì)效果，甚至出現(xiàn)優(yōu)秀員工的離開(kāi)，整個(gè)員工團(tuán)隊(duì)素質(zhì)的降低，大大地影響組織效率和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這里面存在著保健因素與激勵(lì)因素的不合理應(yīng)用、激勵(lì)結(jié)構(gòu)的單一、忽視個(gè)體差異等問(wèn)題。
激勵(lì)因素中很重要的部分就是工資薪酬激勵(lì)，工資薪酬激勵(lì)首先是保健因素的運(yùn)用，在一定條件下可以轉(zhuǎn)化為激勵(lì)因素。績(jī)效考核是工資薪酬的重要參考依據(jù)，績(jī)效考核體系缺陷也是員工激勵(lì)失敗的重大原因所在。當(dāng)績(jī)效考核不能準(zhǔn)確地反映在薪酬中時(shí)，不但無(wú)法創(chuàng)造激勵(lì)因素，保健因素的效用也大受影響，產(chǎn)生員工不滿。
（一）績(jī)效考核體系缺陷
績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理中常用的方法，激勵(lì)理論是績(jī)效考核的一個(gè)理論基礎(chǔ)。績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)。績(jī)效考核的目的，是為了激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。雖然“績(jī)效考核”這個(gè)詞匯已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的必要手段，但是績(jī)效考核的實(shí)際運(yùn)用卻存在著諸多問(wèn)題，以至于實(shí)施了績(jī)效考核卻沒(méi)有達(dá)到管理的目的甚至引起員工的不滿，員工工作積極性下降、流動(dòng)率上升。
企業(yè)績(jī)效考核往往出現(xiàn)考核主體單一、考核指標(biāo)不科學(xué)、考核結(jié)果運(yùn)用偏頗等問(wèn)題，使得績(jī)效考核游于形式，無(wú)法體現(xiàn)其員工管理激勵(lì)價(jià)值。
究其原因，主要是對(duì)績(jī)效考核內(nèi)涵和目的的認(rèn)識(shí)不清、考核指標(biāo)沒(méi)有科學(xué)設(shè)定、考核方法過(guò)于簡(jiǎn)單、績(jī)效考核沒(méi)有形成體系等方面。
管理者和員工兩個(gè)層面上，不管是哪一層面對(duì)績(jī)效考核的內(nèi)涵和目的上的認(rèn)識(shí)不清，均會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考核走上偏軌，更何況現(xiàn)今的情況是，兩個(gè)層面上均存在認(rèn)識(shí)不清。這是績(jī)效考核問(wèn)題最重要的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)。
績(jī)效考核體系的缺陷導(dǎo)致考核結(jié)果對(duì)員工業(yè)績(jī)情況的評(píng)價(jià)失真，薪酬報(bào)酬與績(jī)效考核之間沒(méi)有有效的掛鉤，薪酬激勵(lì)不公平，這使員工對(duì)個(gè)人的期望及在與他人進(jìn)行相對(duì)比較時(shí)產(chǎn)生不公平心理而產(chǎn)生不滿和抵觸情緒。
（二）激勵(lì)結(jié)構(gòu)和方式單一
激勵(lì)理論指出，激勵(lì)是考查激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素，員工的需求及動(dòng)機(jī)在不同時(shí)期會(huì)有所變化，人的需求是多種多樣的，過(guò)于單一的激勵(lì)結(jié)構(gòu)和方式使得員工對(duì)自己的工作行為效果沒(méi)有良好地預(yù)期。因此，對(duì)激勵(lì)措施也沒(méi)有正確的響應(yīng)。
結(jié)構(gòu)單一的物質(zhì)激勵(lì)，在短期內(nèi)可以對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)作用，但從長(zhǎng)期來(lái)看，物質(zhì)激勵(lì)通常變成保健因素，對(duì)員工的激勵(lì)效果變差，再加上給予物質(zhì)激勵(lì)時(shí)不分層次、不分形象、不分時(shí)期，激勵(lì)的邊際效用逐次遞減，最后消失殆盡甚至邊際效應(yīng)呈負(fù)向增長(zhǎng)，致使企業(yè)成本增加卻組織效率降低；單一的精神激勵(lì)給人以空洞的印象，員工付出勞動(dòng)首先要滿足的是物質(zhì)經(jīng)濟(jì)條件的提升，離開(kāi)了與員工利益直接相關(guān)的物質(zhì)激勵(lì)，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性和工作熱情。
（三）忽視個(gè)體需求差異
激勵(lì)理論指出，員工個(gè)體之間的需求存在著差異，而大部分企業(yè)在激勵(lì)中都有“一刀切現(xiàn)象”。在員工中，有的人希望獲得較高的物質(zhì)報(bào)酬，有的人希望獲得職位上的晉升，有的人喜歡工作中的成就感。對(duì)于不同的員工，無(wú)差別的給予相同的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)，相同的激勵(lì)措施用在不同的員工身上，對(duì)有的人是保健因素，有的人是激勵(lì)因素，而有的人可能會(huì)是去激勵(lì)因素。忽視個(gè)體差異，不能準(zhǔn)確地判斷員工的心理和行為，會(huì)導(dǎo)致保健因素和激勵(lì)因素的運(yùn)用失當(dāng)，造成激勵(lì)無(wú)效甚至反作用。
提升員工激勵(lì)效用的對(duì)策
（一）健全績(jī)效考核體系
首先，必須正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核。企業(yè)管理層自身對(duì)績(jī)效考核內(nèi)涵和目的的掌握，要明確績(jī)效考核的動(dòng)態(tài)性，不忽視員工與組織之間的相互作用，準(zhǔn)確進(jìn)行戰(zhàn)略定位后，對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核相關(guān)理論的宣導(dǎo)和培訓(xùn)，使員工也明確績(jī)效考核的目的并不是上對(duì)下的壓迫，而是通過(guò)有效管理帶來(lái)企業(yè)與員工的共同進(jìn)步，消除員工對(duì)績(jī)效考核的抵觸情緒。
其二，制定績(jī)效考核體系的目標(biāo)和原則。績(jī)效考核的'目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，能提高員工專業(yè)技能和激發(fā)工作積極性，并且與員工的薪酬進(jìn)行有效掛鉤形成公平競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍，績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用與人力資源制度相配合，在人才的選、用、育、留中發(fā)揮作用，使人盡其才。績(jī)效考核體系應(yīng)遵循四項(xiàng)基本原則，即公正原則、差別原則、反饋原則和嚴(yán)格原則。
其三，健全績(jī)效考核體系的核心是設(shè)定科學(xué)的考核指標(biāo)。為了使考核指標(biāo)能真實(shí)反映各崗位員工的業(yè)績(jī)情況，采用崗位分析為基礎(chǔ)。不同的崗位有不同的所要達(dá)到的工作目標(biāo)和應(yīng)具備的能力，根據(jù)崗位要求和工作職責(zé)，采取KPI指標(biāo)為核心指標(biāo)的績(jī)效考核體系，并將平衡記分卡和360度反饋方法思想融合其中，合理的分配財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。
從平衡記分卡的財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng)營(yíng)過(guò)程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的指標(biāo)系統(tǒng)中抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)激勵(lì)理論，員工特質(zhì)也可分為行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型、特征導(dǎo)向型。績(jī)效考核指標(biāo)由目標(biāo)層推進(jìn)至績(jī)效評(píng)構(gòu)面，再根據(jù)各崗位不同設(shè)定不同的具體考核指標(biāo)，并按不同的崗位特質(zhì)對(duì)各項(xiàng)一級(jí)及二級(jí)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重。各崗位員工的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)可以制定總框架，分別對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)過(guò)程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)進(jìn)行說(shuō)明。財(cái)務(wù)類指標(biāo)是最可以量化也最容易獲得的指標(biāo)，即各崗位的關(guān)鍵工作量、工作差錯(cuò)率；客戶類指標(biāo)關(guān)系由客戶滿意度帶來(lái)的客戶忠誠(chéng)度，客戶是企業(yè)利潤(rùn)的來(lái)源，但客戶類指標(biāo)可能來(lái)自企業(yè)外部也可來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，并且容易失真，不能準(zhǔn)確反映客戶的真實(shí)心理；內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程類指標(biāo)主要體現(xiàn)組織內(nèi)部的高效和高質(zhì)量運(yùn)作，具體指標(biāo)表現(xiàn)為工作效率、工作質(zhì)量、溝通合作三個(gè)方面；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)對(duì)特征導(dǎo)向型員工的評(píng)價(jià)較為重要，為該類員工的持續(xù)發(fā)展提高提供支持，具體表現(xiàn)為工作積極性、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、品德言行等幾個(gè)方面。
針對(duì)不同特質(zhì)的員工，可以把考核的重點(diǎn)分別對(duì)應(yīng)于不同的指標(biāo)上。行為導(dǎo)向型，考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)人員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過(guò)程的考量，體現(xiàn)在平衡記分卡上可以是偏向于內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程類的指標(biāo)維度。結(jié)果導(dǎo)向型，考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品，因此可以對(duì)應(yīng)于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)類指標(biāo)維度，有效完成工作量任務(wù)占有較大的比重。特征導(dǎo)向型，考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，即考量員工是一個(gè)怎樣的人，對(duì)應(yīng)于平衡記分卡可以偏向于學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo)維度。
其四，合理運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果，建立合理的薪酬制度。薪酬應(yīng)當(dāng)與員工的職位、技能、能力、績(jī)效等相匹配，體現(xiàn)公平與公正，考慮員工個(gè)體期望的同時(shí)考慮其與別人的比較所產(chǎn)生的滿意程度。薪酬制定的時(shí)候進(jìn)行質(zhì)的分析和劃分，明確或創(chuàng)造出保健因素與激勵(lì)因素兩個(gè)部分，保健因素做到基本滿足程度，盡量加大激勵(lì)因素的成分，最大限度發(fā)揮激勵(lì)因素的激勵(lì)作用，推動(dòng)員工在工作中發(fā)揮積極性與主動(dòng)性。
最后，績(jī)效考核體系的健全離不開(kāi)企業(yè)基礎(chǔ)制度的完善。建立績(jī)效考核的培訓(xùn)和反饋制度，培訓(xùn)貫穿于考核的整個(gè)過(guò)程，組織上下思想與目標(biāo)達(dá)成一致，使員工可以更好地自我認(rèn)知，形成正確的自我評(píng)價(jià)。
（二）合理配置激勵(lì)結(jié)構(gòu)，豐富激勵(lì)方式
物質(zhì)的激勵(lì)是必要的，當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)，對(duì)于普通員工，物質(zhì)激勵(lì)反應(yīng)了員工應(yīng)得的報(bào)酬，是員工個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)，空談精神獎(jiǎng)勵(lì)很難直接在情感上引起員工心理的共鳴。物質(zhì)激勵(lì)達(dá)到足以匹配員工為組織做出的貢獻(xiàn)即可，過(guò)多會(huì)增加企業(yè)成本，并且物質(zhì)激勵(lì)剛性增長(zhǎng)，導(dǎo)致員工對(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的期望越來(lái)越高，企業(yè)很難長(zhǎng)期維持，員工也越來(lái)越失望而工作積極性降低。
在基礎(chǔ)的物質(zhì)激勵(lì)前提下，不忽視對(duì)員工進(jìn)行精神激勵(lì)。人類的需求是多樣的，隨著生活水平的提高，生存的壓力減輕，人們進(jìn)一步提高了對(duì)精神的需求。精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)的合理配合，可以對(duì)員工產(chǎn)生內(nèi)在激勵(lì)，也就是創(chuàng)造激勵(lì)因素。例如，進(jìn)行目標(biāo)管理，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使員工看到企業(yè)對(duì)自己的關(guān)注，看到自己在企業(yè)中的清晰職業(yè)定位，促進(jìn)其主觀能動(dòng)地實(shí)現(xiàn)自我。
激勵(lì)不是一次兩次離散式的，也不是只需要短期效果，企業(yè)持續(xù)地高速運(yùn)轉(zhuǎn)，員工激勵(lì)也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)當(dāng)運(yùn)用多種激勵(lì)方式手段，形成豐富的激勵(lì)機(jī)制。在對(duì)員工個(gè)人需求進(jìn)行調(diào)查分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上提取誘導(dǎo)因素，通過(guò)工作設(shè)計(jì)設(shè)定各種外在性和內(nèi)在性的獎(jiǎng)酬方式。同時(shí)，在確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性中，運(yùn)用固定比率或變化比率，對(duì)員工的行為進(jìn)行幅度控制。
重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，改善員工福利和工作環(huán)境，提高員工的工作生活質(zhì)量。這是一種長(zhǎng)期而有效的激勵(lì)方式。企業(yè)文化的培養(yǎng)和優(yōu)良工作環(huán)境的營(yíng)造雖然歷時(shí)較長(zhǎng)，但是一旦形成，其穩(wěn)定而凝固的力量是企業(yè)健康發(fā)展的有力保障。生活質(zhì)量已經(jīng)擴(kuò)展到工作中，生活工作質(zhì)量的提高，帶來(lái)的是員工的滿意度上升，是直接有效的激勵(lì)因素。
（三）注重員工個(gè)人發(fā)展
一般員工進(jìn)入企業(yè)就職于某個(gè)崗位，都會(huì)與自身的崗位有一定的匹配度，也會(huì)對(duì)自身有一定的職業(yè)規(guī)劃，這是個(gè)人需求的具體體現(xiàn)。企業(yè)在用人時(shí)也盡量做到人盡其才，通過(guò)企業(yè)與員工之間的溝通反饋的雙向信息流動(dòng)，達(dá)到企業(yè)與員工的認(rèn)識(shí)一致性，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)誘導(dǎo)因素的調(diào)查分析和預(yù)測(cè)，利用工作再設(shè)計(jì)使工作豐富化、為員工制定培訓(xùn)計(jì)劃、搭建晉升平臺(tái)等方式，體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工個(gè)人發(fā)展的關(guān)懷，可以提高工作自身的激勵(lì)作用。
企業(yè)員工激勵(lì)的存在問(wèn)題和對(duì)策 2
餐飲企業(yè)是用工需求量大的勞動(dòng)密集型行業(yè)，也是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，激勵(lì)體制是人力資源管理的重要方式，關(guān)系到餐飲企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此，經(jīng)營(yíng)者首先要解決的就是鼓勵(lì)和激發(fā)員工創(chuàng)造性、積極性，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，當(dāng)員工預(yù)期自己可以達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，就會(huì)被激勵(lì)起來(lái)是努力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，餐飲企業(yè)激勵(lì)員工，不但可以更好的吸引員工，留住人才，并根據(jù)激勵(lì)對(duì)象的需求差異化，多樣化地實(shí)施激勵(lì)策略，接收有效的評(píng)價(jià)和反饋。
一、激勵(lì)體制存在的問(wèn)題
1、餐飲企業(yè)員工離職率較高，大多數(shù)員工沒(méi)有企業(yè)歸屬感，并沒(méi)有長(zhǎng)期在一家餐飲企業(yè)久做的打算，企業(yè)與員工之間也沒(méi)有感情交流，只是一味地通過(guò)物資利益對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，并沒(méi)有精神激勵(lì)；
2、在大多餐飲企業(yè)管理中都存在著員工關(guān)系過(guò)于緊張的問(wèn)題，在員工培訓(xùn)上不愿過(guò)多投入，或者只注重新人培訓(xùn)，忽略了老員工，導(dǎo)致員工工作積極性和創(chuàng)造性受到壓抑，最嚴(yán)重的導(dǎo)致員工與管理層沖突不斷，也抑制了餐飲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性；
3、我國(guó)大多數(shù)餐飲企業(yè)的決策和管理都是獨(dú)權(quán)制，不理睬員工積極、合理的建議，這嚴(yán)重挫傷了員工參與企業(yè)管理的積極性；
4、餐飲企業(yè)員工文化素質(zhì)相對(duì)較低，對(duì)于物資激勵(lì)更加關(guān)心，對(duì)于自己的存在價(jià)值是用得到的薪酬來(lái)衡量，當(dāng)員工對(duì)于薪酬不滿足的.時(shí)候，就會(huì)采取辭職、降低責(zé)任心等方式消極應(yīng)對(duì)；
二、激勵(lì)的解決辦法
1、為了讓員工有安全感和歸屬感，提高員工滿意度，增加基本薪酬和保險(xiǎn)福利待遇的構(gòu)成比例，縮小績(jī)效薪酬的比例，在制定激勵(lì)體制的時(shí)候，要明確、統(tǒng)一和規(guī)范績(jī)效考核指標(biāo)，包括顧客滿意度和勞動(dòng)時(shí)間，為了留住人才，降低員工流失率，餐飲企業(yè)可以采用員工持股等長(zhǎng)期有效的激勵(lì)制度；
2、餐飲企業(yè)管理者應(yīng)為員工統(tǒng)一制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為考核目標(biāo)，經(jīng)常贊譽(yù)和鼓勵(lì)員工，灌輸正確的價(jià)值觀，多與員工進(jìn)行交談，讓員工找到自己的興趣所在，進(jìn)行輪崗的方式，讓員工嘗試新的崗位，找到工作樂(lè)趣，提高工作積極性和滿意度；
3、重視員工培訓(xùn)，不僅要重視企業(yè)技能知識(shí)的培訓(xùn)，也要強(qiáng)調(diào)人際交往的能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培訓(xùn)，給予員工基本的尊重，讓員工實(shí)現(xiàn)自我，產(chǎn)生心理滿足感；
4、餐飲企業(yè)管理者應(yīng)建立公平、公正和公開(kāi)的選人機(jī)制，提供內(nèi)外人員平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，讓員工對(duì)其職業(yè)生涯有所規(guī)劃；
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企業(yè)員工激勵(lì)的存在問(wèn)題和對(duì)策 3
激勵(lì)是主管人員促進(jìn)，誘導(dǎo)下級(jí)形成動(dòng)機(jī)，并引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的活動(dòng)。科學(xué)的激勵(lì)制度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來(lái)；能促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧的作用；能造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，留住優(yōu)秀人才。但目前企業(yè)的激勵(lì)制度還存在以下問(wèn)題：
1、以錢為本，重才輕德式的激勵(lì)。
市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)使我國(guó)人變得實(shí)際，因此，企業(yè)經(jīng)理人在激勵(lì)員工的時(shí)候走入了以錢為本的誤區(qū)。并且以才作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)，孰不知一個(gè)人如果品德有問(wèn)題，這個(gè)人的指揮能力再高也是不能任用的，只有任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬牛髽I(yè)才能建功立業(yè)，長(zhǎng)久不衰。
2、墨守成規(guī)，大鍋飯式的激勵(lì)。
企業(yè)一定要講求創(chuàng)新，因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)振興的靈魂。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無(wú)法激勵(lì)員工的創(chuàng)造精神，更不可能成為百年老店。所以要講究激勵(lì)，在激勵(lì)中講究創(chuàng)新。而且長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)的國(guó)有企業(yè)的大鍋飯現(xiàn)象司空見(jiàn)慣。這種體制阻礙了員工主人翁意識(shí)的發(fā)揮，員工有意見(jiàn)。新時(shí)代的企業(yè)，一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去，要警惕新的'大鍋飯現(xiàn)象。
3、不授權(quán)式的激勵(lì)。
充分授權(quán)是對(duì)群體的最佳激勵(lì)。經(jīng)理人必須抓住這個(gè)基礎(chǔ)，對(duì)個(gè)人工作有利，對(duì)下屬成長(zhǎng)才也有利，同時(shí)整個(gè)團(tuán)隊(duì)才能同心協(xié)力，事業(yè)才有充分的保障。員工有了權(quán)力來(lái)做事的時(shí)候，心情是非常愉快的。人都有自我做主張的這種愿望，這符合人性的管理，所以授權(quán)就是激勵(lì)。
4、期望過(guò)高式的激勵(lì)。
事實(shí)上人人能承受的壓力是不一樣的。要真正了解員工承受壓力的程度，找到最佳的壓力承受點(diǎn)，以產(chǎn)生最佳的激勵(lì)期望值。期望值過(guò)大，壓力過(guò)大，事與愿違，業(yè)績(jī)會(huì)一下子下落。對(duì)員工激勵(lì)的時(shí)候一定要把握住激勵(lì)的最佳壓力點(diǎn)。
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