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如何激勵(lì)員工15篇（精）
如何激勵(lì)員工1
首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內(nèi)部成就感和外部成就感。一是內(nèi)部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認(rèn)可和支持。另一方面是外部成就感，人是社會(huì)體，公司的種種表現(xiàn)會(huì)給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業(yè)的知名度和強(qiáng)弱來分的，但有一點(diǎn)不可否認(rèn)，就是員工對企業(yè)的認(rèn)同，對做法 的認(rèn)同，對管理模式和行為的認(rèn)同。說到這點(diǎn)，我覺得這個(gè)外部成就感并不是以公司的強(qiáng)弱來分類的。
強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱，這個(gè)所謂的馬太效應(yīng)在這個(gè)品牌效應(yīng)突出的時(shí)代顯得更為顯著。大公司由于目前的規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關(guān)的機(jī)制以及良好的發(fā)展空間等因素，為員工提供了良好的激勵(lì)和保健因素。這使得員工專心的在職業(yè)上面的發(fā)展，不必考慮和擔(dān)心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業(yè)給與的自豪感更增強(qiáng)了員工的工作熱情和積極工作的態(tài)度，從而更好的發(fā)揮自己的潛能。
相反，小企業(yè)或者是管理不完善的企業(yè)會(huì)遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的福利制度本身給員工造成了不穩(wěn)定的因素。同時(shí)由于缺乏管理上的藝術(shù)也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發(fā)揮的潛力就不言而喻了。情況嚴(yán)重的時(shí)候會(huì)造成底層員工的人才流失，往往這種情況會(huì)造成惡性循環(huán)，不 利于企業(yè)的長期發(fā)展。
人的潛力是無限的，只要他肯用心，那么，小企業(yè)如何像大公司那樣來激勵(lì)他們，使員工更努力的發(fā)揮他們的潛力呢?
管理學(xué)從作為一門科學(xué)發(fā)展到現(xiàn)在，經(jīng)歷了和藝術(shù)的結(jié)合。拿天平來說明，兩個(gè)天平的盤子裝的分別是科學(xué)和藝術(shù)，那從管理學(xué)發(fā)展的情況來說，就是逐漸從科學(xué)向技術(shù)偏離。
小企業(yè)通過逐步完善的管理可以彌補(bǔ)這個(gè)缺點(diǎn)。想想看，員工對企業(yè)的不滿總是有原因的，難道每個(gè)人從來到企業(yè)的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關(guān)系員工快樂與否的公司很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。
世界上有遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優(yōu)秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。
公司所需要做的不是別的，而是營造一個(gè)適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，這個(gè)環(huán)境是大家認(rèn)同的環(huán)境，不是老板和管理人員認(rèn)同的環(huán)境。小企業(yè)發(fā)展往往會(huì)遇到一定的瓶頸，意識(shí)由于模式的問題，而是由于管理的問題，而這些東西，老板同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時(shí)在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發(fā)現(xiàn)公司的問題了，是為了公司的發(fā)展在考慮問題。所以在這點(diǎn)上，公司的管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時(shí)要營造這種開張圣聽得環(huán)境，如過長期的壓制這種想法會(huì)變成員工的抱怨，這也是企業(yè)不想看到的。
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人說老板是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老板是拍板的人、老板是板著臉的人。有些老板對本行業(yè)非常精通、面對問題敢于做出決定、所以是拍板的人。有些老板要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特征而感到自豪、但這不是一個(gè)高境界的老板所具有的特征。一個(gè)出色的老板、應(yīng)該做到;三不;、即在某種特定的環(huán)境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。
;看不到;： 這是漢朝時(shí)的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現(xiàn)了兩個(gè)打架的'人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠(yuǎn)、發(fā)現(xiàn)路邊的牛在不停地喘氣、于是停下來觀察牛為什么喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什么不管人的事卻關(guān)心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的范疇、他會(huì)處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗(yàn)他是否稱職的機(jī)會(huì)。而牛喘氣是天氣出現(xiàn)了問題、可能有災(zāi)害發(fā)生、事關(guān)天下的收成、這是我的職責(zé)、所以關(guān)心。這個(gè)故事是說：老板在完善了管理體系后、要把工作落實(shí)到每個(gè)人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會(huì)出現(xiàn)老板干活員工閑置的現(xiàn)象、這樣公 司也不會(huì)有太大的發(fā)展。所以對于企業(yè)里的很多事情、老板了解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機(jī)會(huì)。即便失誤給公司造成了損失、老板也要把這個(gè)損失當(dāng)做是選人的成本。如果老板出手相助、員工則會(huì)養(yǎng)成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進(jìn)而降低企業(yè)的效率、這要比那些損失更可怕。
;聽不到;：如果老板的聽覺靈敏、小道消息會(huì)很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷于這些消息、那么公司里的緋聞會(huì)越來越多、那些有價(jià)值的信息反而被淹沒。可悲的是、有的老板對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發(fā)動(dòng)群眾互相;監(jiān)督;、經(jīng)常把員工叫進(jìn)來、聽完工作匯報(bào)后、接著詢問：你的那個(gè)上司最近怎么樣?你覺得如何?等等。另外、老板在下班后盡量不要和下屬單獨(dú)相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班后、某老板聽到有人按他家的門鈴、他在里面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您匯報(bào)一下工作。老板說：現(xiàn)在是下班時(shí)間、你要爬山可以找我、匯報(bào)工作請明天到辦公室找我談。如果這個(gè)老板同意了員工來此匯報(bào)工作、別的員工會(huì)怎么想呢?大家會(huì)紛紛在下班以后找老板匯報(bào)工作、他們上班做什么呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老板匯報(bào)工作。所以這個(gè)老板的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要?jiǎng)虞m就去找老板、要讓員工自己處理好、這才是培養(yǎng)他們能力的好途徑。
;做不到;： 老板還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養(yǎng)他們做事情的能力。即便老板想到了、也要讓下屬先拿出觀點(diǎn)來。即便老板自己能做到、也要讓下屬來做、老板去做更重要的事情。大多數(shù)老板是行業(yè)里的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會(huì)覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實(shí)這種做法是不明智的、老板是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會(huì)造成資源浪費(fèi)。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老板要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動(dòng)、非禮勿聽。在特定環(huán)境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老板才是出色的老板。
如何激勵(lì)員工2
1、信任激勵(lì)法
一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會(huì)就無法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。干群之間、上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
領(lǐng)導(dǎo)干部對群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚(yáng)群眾的主人翁精神上;對下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請諸葛亮顯出一個(gè)：“誠”字; 魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個(gè)“信”字;這都充分體現(xiàn)了對人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。有時(shí)甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。
2、職務(wù)激勵(lì)法
一個(gè)德才兼?zhèn)洹?huì)管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長避短，及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會(huì)主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有“有膽識(shí)虎龍，無私辨良才”的膽識(shí)，求才，用才，惜才，育才;給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图?lì)機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。
職務(wù)激勵(lì)要按照黨的組織原則程序，對后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅(jiān)持黨委會(huì)集體研就制度，防止干部任用上的“一個(gè)人說了算”。
3、知識(shí)激勵(lì)法
隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，干部對伍中存在的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，另一方面也要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí);對單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度;對各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)黨校高等院校深造等激勵(lì)措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識(shí)，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息(本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò))，各級(jí)各類人才只有在“�！焙汀安鄙舷鹿Ψ颍粩嗵岣咦约旱乃枷肫返滤刭|(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會(huì)活動(dòng)素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時(shí)代對干部隊(duì)伍，對人才素質(zhì)的要求。知識(shí)激勵(lì)是人才管理的.一個(gè)重要原則。
4、情感激勵(lì)法
情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動(dòng)真情辦實(shí)事在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時(shí)“治療”和梳導(dǎo)，繞彎子，解扣子，要大力開展社會(huì)公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個(gè)人與群眾的關(guān)系;以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對本單位的歸屬感。
5、目標(biāo)激勵(lì)法
目標(biāo)是組織對個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一;困難，會(huì)使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更家斗志昂然;遠(yuǎn)大目標(biāo)不會(huì)象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。
在目標(biāo)激勵(lì)的過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上，要按照德、能、勤、績標(biāo)準(zhǔn)對人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到“剛性”規(guī)范，獎(jiǎng)罰分明。
6、榮譽(yù)激勵(lì)法
從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是很好的精神激勵(lì)方法。對各級(jí)各類人才來說激勵(lì)還要以精神激勵(lì)為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對尊重的需要。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)對精神。
7、行為激勵(lì)法
人的情感總受行動(dòng)的支配，而人的激勵(lì)又將反過來支配人的行動(dòng)。我們所說的行為激勵(lì)就是以目對象富有情感的行為情感來激勵(lì)它人，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動(dòng)。
如何激勵(lì)員工3
哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉詹母士在對職工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，缺乏充分激勵(lì)的職工僅能發(fā)揮其實(shí)際工作能力的20％－30％，受到充分激勵(lì)的職工，潛力可以發(fā)揮到80－90％。如何激勵(lì)個(gè)性分明的 90后企業(yè)，使他們成為企業(yè)所需要的人才將是企業(yè)要面對的課題。
從心理學(xué)角度來說，激勵(lì)是持續(xù)激發(fā)動(dòng)機(jī)的心理過程，人的需要產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，需要滿足后新的需要又會(huì)產(chǎn)生，從而導(dǎo)致新的行為。激勵(lì)的心理學(xué)概念用于管理學(xué)，就是調(diào)動(dòng)人的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。企業(yè)激勵(lì)員工的作用在于發(fā)揮員工的潛能，使員工由被動(dòng)管理轉(zhuǎn)向自主管理，有利于吸引和穩(wěn)定人才，從而增強(qiáng)企業(yè)的向心力，最終能提高企業(yè)的整體效率和客戶滿意度。
要想激勵(lì)90后，必須先了解90后
企業(yè)要先了解90后大學(xué)生的特征和需要，才能達(dá)到更好的激勵(lì)效果。90后大學(xué)生生活在物質(zhì)條件優(yōu)越的時(shí)代，在父母的精心呵護(hù)與社會(huì)關(guān)愛下成長，良好的外部環(huán)境在不經(jīng)意間培養(yǎng)了他們坐享其成、奢侈浪費(fèi)的不良傾向。他們通過網(wǎng)絡(luò)收取海量的信息，視野廣闊，信息知識(shí)豐富，樂于接受新鮮事物并表達(dá)自己的見解，但海量的信息同時(shí)給他們帶來諸多迷茫和困擾。
受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學(xué)生自我意識(shí)強(qiáng)，個(gè)性張揚(yáng)，追求個(gè)人價(jià)值，有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，厭惡傳統(tǒng)的說教方式；追求物質(zhì)享受和情感、創(chuàng)新的精神感受；敢于反抗，敢于質(zhì)疑權(quán)威；由于絕大多數(shù)是獨(dú)生子女，他們內(nèi)心孤獨(dú)，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩(wěn)定性差，相對缺乏對團(tuán)隊(duì)的忠誠感。
90后優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)：
90后大學(xué)生的優(yōu)點(diǎn)是：心態(tài)樂觀，思想新穎活躍，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)；敢于創(chuàng)新、冒險(xiǎn)；受過高等教育，有一技之長。
但他們也存在明顯的缺點(diǎn)，如：自我為中心，有強(qiáng)烈的反叛心理；心理素質(zhì)差，情緒穩(wěn)定性差；自我意識(shí)高漲，缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和對團(tuán)隊(duì)的忠誠感。
90后的激勵(lì)，其實(shí)可以這樣做。
根據(jù)馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動(dòng)機(jī)起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。不同的需要往往同時(shí)并存，在不同時(shí)期一個(gè)人會(huì)有一種起最大刺激作用的優(yōu)勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優(yōu)勢需要才會(huì)出現(xiàn)，所以當(dāng)某一層次的優(yōu)勢需要基本滿足后，激勵(lì)的作用難以保持，需要轉(zhuǎn)向更高層次的優(yōu)勢需要。因此，企業(yè)需要了解90后大學(xué)生不同時(shí)期的優(yōu)勢需要，才能增強(qiáng)激勵(lì)的效果。
1、物質(zhì)需要。
很多90后大學(xué)生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質(zhì)享受，如名牌個(gè)人消費(fèi)品、旅游休閑消費(fèi)等，幾年后面臨著結(jié)婚、買房、購置家具等問題，對物質(zhì)需求較強(qiáng)烈。合理的薪酬是他們獨(dú)立生活的保證，是企業(yè)對他們所付出的努力、時(shí)間、技能等的回報(bào)。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動(dòng)所得，還代表自身價(jià)值，代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)可，甚至代表個(gè)人的'能力和發(fā)展的前景。
為了提高薪酬的激勵(lì)作用，企業(yè)應(yīng)針對90后大學(xué)生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎(jiǎng)金，達(dá)到目標(biāo)才能獲得績效工資，超逾目標(biāo)才能獲得獎(jiǎng)金�？冃ЧべY和獎(jiǎng)金的金額要體現(xiàn)員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會(huì)更加努力地工作。企業(yè)還要根據(jù)員工的能力及時(shí)調(diào)整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵(lì)效力。
2、友愛和歸屬的需要。
我國傳統(tǒng)文化崇尚集體主義精神，社會(huì)成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認(rèn)可才會(huì)有安全感，但90后大學(xué)生自我意識(shí)強(qiáng)、追求個(gè)人價(jià)值、情緒穩(wěn)定性差的特性不利于他們?nèi)谌爰w。企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造良好的人際關(guān)系氛圍，尊重他們個(gè)人生活習(xí)慣、職業(yè)生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創(chuàng)新等優(yōu)點(diǎn)，幫助他們提高處理人際關(guān)系的能力，積極融入集體。盡可能根據(jù)他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發(fā)他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產(chǎn)生責(zé)任心和參與感，集體的向心凝聚力就會(huì)增強(qiáng)。
3、求知和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
90后大學(xué)生具有專業(yè)知識(shí)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，敢于創(chuàng)新，自主性強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務(wù)，承擔(dān)更大的責(zé)任。參與激勵(lì)和授權(quán)激勵(lì)是對他們的一種肯定，滿足了他們實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的精神需要，使他們干勁十足，關(guān)注工作中出現(xiàn)的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。
授權(quán)激勵(lì)還會(huì)有助于增強(qiáng)他們的責(zé)任感，責(zé)任感強(qiáng)烈的員工勇于為自己的行為承擔(dān)責(zé)任，不斷激發(fā)自己向更高的目標(biāo)挑戰(zhàn)，不斷從失敗中吸取教訓(xùn)。同時(shí)，企業(yè)要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐能力，在失敗和學(xué)習(xí)中成長。
90后大學(xué)畢業(yè)生剛步入社會(huì)，往往自視過高，職業(yè)規(guī)劃過于理想化。員工的命運(yùn)與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，企業(yè)要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，使他們從挑戰(zhàn)中得到激情。堅(jiān)定而可行的目標(biāo)，讓他們在遇到挫折和困難時(shí)能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進(jìn)激情，潛能得到最大的釋放，一步步實(shí)現(xiàn)夢想。目標(biāo)激勵(lì)還可以幫助９０后大學(xué)生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩(wěn)定性差的缺點(diǎn)。
內(nèi)部晉升是企業(yè)激勵(lì)員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實(shí)現(xiàn)的需要。90后大學(xué)生是企業(yè)未來的接班人，內(nèi)部晉升制度和富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵(lì)他們更努力工作。內(nèi)部提升的接班人對行業(yè)和企業(yè)有深刻的理解和運(yùn)作能力，更容易調(diào)動(dòng)資源開展工作，增強(qiáng)他們對企業(yè)和行業(yè)的歸屬感。
4、情感需要。
情感激勵(lì)不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵(lì)方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協(xié)商等。90 后大學(xué)生內(nèi)心孤獨(dú)，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關(guān)系和平等的溝通方式，不喜歡傳統(tǒng)的說教方式，敢于質(zhì)疑權(quán)威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進(jìn)行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強(qiáng)與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。
5、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合。
正激勵(lì)是對員工符合企業(yè)目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，負(fù)激勵(lì)是對員工違背企業(yè)目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰，獎(jiǎng)罰分明不僅對當(dāng)事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎(jiǎng)罰及時(shí)，有利于把員工的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力持續(xù)有效地發(fā)揮出來。企業(yè)對90后大學(xué)生入職時(shí)的晉升、培訓(xùn)、福利等承諾，應(yīng)及時(shí)兌現(xiàn)，以免員工產(chǎn)生不滿情緒，尋找其他更好的機(jī)會(huì)。
消極的懲罰往往產(chǎn)生更加消極的后果，90后大學(xué)生自尊心強(qiáng)，有強(qiáng)烈的反叛心理，不喜歡批評(píng)。懲罰時(shí)不應(yīng)貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時(shí)要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關(guān)懷，把負(fù)激勵(lì)變成正激勵(lì)。
人才的優(yōu)勢就是企業(yè)的優(yōu)勢，為了最大限度發(fā)揮９０后大學(xué)生的潛能，企業(yè)管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要和員工的需要，選擇正確的激勵(lì)方向，制定具有企業(yè)特點(diǎn)的激勵(lì)措施，
好領(lǐng)導(dǎo)如何激勵(lì)員工
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會(huì)摧毀你們之間的信任感。
領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)職責(zé)是支持員工，推動(dòng)他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實(shí)證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵(lì)手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。
激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。領(lǐng)導(dǎo)者喜歡用加薪和提職來激勵(lì)員工，但這種機(jī)會(huì)不常有，而且也未必總是有效。要激勵(lì)下屬，讓下屬對組織有更高的歸屬感和投入度，領(lǐng)導(dǎo)可以從平時(shí)的一些小事做起。事實(shí)證明，持續(xù)的小成就給下屬帶來的激勵(lì)，往往比偶爾一次的加薪和提職更為有效。那么，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該從哪些小事做起，有效地激勵(lì)自己的下屬呢？
首先是領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀。研究表明：CEO的價(jià)值觀會(huì)增強(qiáng)或削弱其對員工的激勵(lì)效果。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是注重他人幸福，他的下屬越有可能對公司高度投入而不考慮跳槽。與之相反，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者越是傾向于注重自己的幸福，他的下屬對公司的投入度就越低，離開公司的意愿也愈強(qiáng)烈。沒有人能隱藏自己的價(jià)值觀，人們?nèi)菀讖乃难哉勁e止中判斷其價(jià)值觀。謙虛是領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要美德。很多領(lǐng)導(dǎo)者為了要證明自己，喜歡談自己過去的成功，然后拿自己的經(jīng)驗(yàn)作為決策的依據(jù)，這其實(shí)是一種缺乏安全感的表現(xiàn)。你要向下屬證明的，不是你過去解決了多少問題，而是你現(xiàn)在的想法和建議如何能夠幫到他們。如果領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了，誠懇地對自己的下屬說一聲：“我錯(cuò)了！”這往往更容易獲得下屬的理解和尊重。
傾聽也很重要。領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽下屬的意見，而且在傾聽的時(shí)候注意你的身體語言，因?yàn)閯e人會(huì)觀察你的手在做什么。如果你在和下屬對話的時(shí)候頻繁地看自己的手表或者手機(jī)，那么會(huì)給別人一個(gè)信號(hào)：你希望盡快結(jié)束這次談話。在傾聽的時(shí)候，注意要收集不同的意見，尤其是反對意見。如果在公開會(huì)議上無法暢所欲言，不妨和下屬多些私底下的溝通。
領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時(shí)，會(huì)覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時(shí)急于找到答案。要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。
領(lǐng)導(dǎo)者的另一個(gè)職責(zé)是支持員工，推動(dòng)他們在有意義的工作中日益取得進(jìn)展。這樣不但能夠改善員工的工作心理，而且能夠提高組織的長期業(yè)績。事實(shí)證明，要保持員工的內(nèi)驅(qū)力和幸福感，管理者沒必要費(fèi)盡心機(jī)地揣測員工的心理，或者操控各種復(fù)雜的激勵(lì)手段。只要他們能夠向員工表現(xiàn)出基本的尊重和體諒，就可以將注意力放在對工作本身的支持上。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的行為模式非常重要。如果你能夠始終關(guān)心體諒下屬，你就能強(qiáng)化你和下屬之間同舟共濟(jì)的感覺，如果你只是在乎自己的感覺，就可能會(huì)摧毀你們之間的信任感。如果你不再控制下屬，而是讓他們參與，向他們授權(quán)，并激勵(lì)他們?yōu)檫_(dá)成共識(shí)貢獻(xiàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，你就能獲得巨大的回報(bào)。下屬、領(lǐng)導(dǎo)，還有公司都將受益于更明智、執(zhí)行效果更佳的決策。
激勵(lì)員工注意事項(xiàng)
領(lǐng)導(dǎo)者往往有很強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)找不到解決方案時(shí)，會(huì)覺得缺乏信心，因此他們遇到困難時(shí)急于找到答案。要獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地將自身視為解決問題的催化劑，而不是問題的解決者，多說諸如“我不太確定答案是什么，找大家來集思廣益吧”的話。如果決策得不到下屬的贊同，那就不要急著強(qiáng)行做決定，盡可能讓大家都接受你的決策。
如何激勵(lì)員工4
1、讓員工了解工作的意義
相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會(huì)停滯不前。實(shí)際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個(gè)人能力提升的一種歷練，同時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個(gè)人影響力，對那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個(gè)人未來發(fā)展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。
2、培養(yǎng)員工對工作的興趣
員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。
3、為員工提供發(fā)展的'機(jī)會(huì)
員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動(dòng)員工積極性，通時(shí)也是提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機(jī)會(huì)，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會(huì)更加努力。
4、打造良性的競爭環(huán)境
莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會(huì)讓人安逸，失去進(jìn)取心。對企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競爭，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿競爭力。
5、用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情
企業(yè)都希望員工在集體榮譽(yù)感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會(huì)，集體榮譽(yù)與個(gè)體榮譽(yù)從根本上來說是一致的：個(gè)人榮譽(yù)是集體榮譽(yù)的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽(yù)是個(gè)人榮譽(yù)的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽(yù)感，企業(yè)要通過個(gè)人榮譽(yù)來換取員工的認(rèn)同感，進(jìn)而激勵(lì)員工努力地工作。
6、培養(yǎng)員工的危機(jī)感
危機(jī)感是一個(gè)人成長的動(dòng)力，同時(shí)也是進(jìn)取心的源泉，一個(gè)人失去了危機(jī)感，就會(huì)便得安于現(xiàn)狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機(jī)感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。
7、保持平等公正的溝通
與員工保持相互溝通是激勵(lì)員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，如果只是進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時(shí)與員工進(jìn)行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。
如何激勵(lì)員工5
(一)鼓舞員工的士氣
可采取的方式是：
1、親近員工。建議如下：
(1)和員工交流時(shí)要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;
(2)保持和員工溝通，使他們能及時(shí)掌握本部門及全公司的情況;
(3)溝通的結(jié)果要起到使員工積極承擔(dān)責(zé)任，而不是被動(dòng)地服從命令的效果;
(4)想員工之所想，急員工之所急。
2、向取得成就的員工頒發(fā)榮譽(yù)證書。
3、為新員工上崗準(zhǔn)備好一切。
4、當(dāng)公司取得好的業(yè)績時(shí)，給員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有條件的公司可展開如聚會(huì)之類的慶�；顒�(dòng)。
(二)下放權(quán)力
所謂下放權(quán)力，指的是讓員工承擔(dān)責(zé)任，擁有自主權(quán)，按自己的方式完成任務(wù)。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權(quán)力的下放可參考下面的原則：
1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務(wù)，那么就允許他們自由挑選下一項(xiàng)任務(wù)。
2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結(jié)果，而非過程。
3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。
(三)一對一的溝通交流
一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業(yè)里有價(jià)值，因此，該方案是激勵(lì)員工的有效措施之一。溝通交流應(yīng)注意的事項(xiàng)有：
1、經(jīng)理們要意識(shí)到既要與自身工作聯(lián)系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯(lián)系少的員工進(jìn)行廣泛的接觸。
2、言談中要注意細(xì)節(jié)和藝術(shù)性。如用體語表示在認(rèn)真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內(nèi)容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。
3、要注意語言的`感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。
(四)要積極征詢員工的建議
1、由于員工工作在生產(chǎn)和營銷的第一線，他們掌握的具體信息要比經(jīng)理人員多。因此，要鼓勵(lì)員工提建議。
2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實(shí)施。
3、公開表揚(yáng)提出建議的個(gè)人，肯定建議采納后帶來的改進(jìn)。
(五)激發(fā)創(chuàng)造力
為了激發(fā)員工創(chuàng)造力，經(jīng)理人員要記住以下幾點(diǎn)：
1、鼓勵(lì)所有的點(diǎn)子，不要隨意挑剔和批評(píng)。
2、要集思廣益。
3、鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)原來的想法，并融入新的創(chuàng)意，對冒險(xiǎn)的創(chuàng)新行動(dòng)予以支持和獎(jiǎng)勵(lì)。
4、讓員工有時(shí)間思考。
(六)培訓(xùn)和發(fā)展
給員工學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，進(jìn)行專門化的技能培訓(xùn)對企業(yè)和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業(yè)能夠獲得更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率。培訓(xùn)和發(fā)展可參照以下辦法：
1、讓員工選擇其自身愿意的訓(xùn)練課程。
2、在員工培訓(xùn)前、培訓(xùn)過程中以及培訓(xùn)后要與之保持積極的聯(lián)系。這樣做的好處是一方面可以體現(xiàn)出對員工的關(guān)心;另一方面可以監(jiān)督員工的學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)的效果。
3、請員工指出個(gè)人職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，然后，在盡可能的情況下向他們提供這些機(jī)會(huì)。
4、為每一位員工制定職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。量體裁衣，因才培養(yǎng)，使員工看到發(fā)展的前景。
當(dāng)然，在具體的管理工作，由于各個(gè)企業(yè)的具體情況不同，無放之四海皆準(zhǔn)的激勵(lì)員工的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人員在實(shí)際的管理工作中應(yīng)具有以下的觀念：
(1)不存在魔術(shù)般的方案。任何被認(rèn)為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。
(2)成功存在于細(xì)節(jié)中。好的激勵(lì)機(jī)制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發(fā)揮能產(chǎn)生積極激勵(lì)因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細(xì)節(jié)問題。
(3)持續(xù)性。經(jīng)理們必須意識(shí)到開創(chuàng)并維持一個(gè)良好的激勵(lì)環(huán)境需花費(fèi)一事實(shí)上的時(shí)間并且是一項(xiàng)持久的任務(wù)。
(4)腦子里要有別人。有時(shí)候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對于普通的員工來說非常重要，因此，要經(jīng)常站在員工的角度看問題。
如何激勵(lì)員工6
激勵(lì)，要知道員工需要什么
有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。”
激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求，而不是選擇手段
許多人往往關(guān)注于激勵(lì)手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎(jiǎng)金多一些，到底是物質(zhì)激勵(lì)多一些，還是精神激勵(lì)多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競爭機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好。
也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵(lì)管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)需求理論分析，就會(huì)是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵(lì)因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們在設(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵(lì)管理的效果會(huì)更好。
上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。
激勵(lì)應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少
許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。
管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。
例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值。
這樣的激勵(lì)文化會(huì)激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵(lì)文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的.基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權(quán)變的對策，靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用處罰，將會(huì)產(chǎn)生很好的效果。
古代有個(gè)講激勵(lì)的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵(lì)體驗(yàn)不是我得到了什么獎(jiǎng)賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎(jiǎng)賞”體驗(yàn)。
激勵(lì)要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)
激勵(lì)是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵(lì)，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵(lì)，激勵(lì)管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵(lì)管理的長期性，注重激勵(lì)效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)椋咝士梢杂辛⒏鸵娪暗男Ч�，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。
戰(zhàn)國時(shí)期，齊國相國孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會(huì)。
可見，激勵(lì)管理不能只講及時(shí)性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時(shí)間維度看，激勵(lì)管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵(lì)管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評(píng)時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)。
其實(shí)，激勵(lì)措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去考量激勵(lì)管理制度或者某次激勵(lì)管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個(gè)環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵(lì)管理的投資收益率大打折扣。
從價(jià)值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀念，若符合，就會(huì)感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵(lì)機(jī)制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。
延伸閱讀：
激勵(lì)員工的話
如何激勵(lì)員工7
1.好消息要早放
人最開心的時(shí)候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結(jié)果。很多時(shí)候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，晚說就不如早說，因?yàn)樵缯f更能帶來最大化的快樂，當(dāng)然也就更能達(dá)到激勵(lì)的效果。
2.壞事要一次說完
人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內(nèi)，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因?yàn)橐淮沃纼蓚�(gè)壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個(gè)壞消息的痛苦程度的總和要小。
3.小獎(jiǎng)不如不獎(jiǎng)
一般人們總認(rèn)為要讓別人做點(diǎn)事情，就應(yīng)該給他們獎(jiǎng)勵(lì)，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實(shí)不然。如果您的孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內(nèi)在的動(dòng)力很積極地投入工作時(shí)，最好不要采用外在激勵(lì)的手段去鼓勵(lì)他們。因?yàn)橐坏┯型庠诩?lì)的'加入，內(nèi)在的動(dòng)力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個(gè)經(jīng)濟(jì)行為，尤其是獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)額比較小的時(shí)候，人們會(huì)覺得不值得為這點(diǎn)小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。
4.發(fā)獎(jiǎng)金比漲工資更好
對公司而言給獎(jiǎng)金效果要比加工資好，在總數(shù)相同的情況下，給獎(jiǎng)金卻會(huì)使人更開心，人對物質(zhì)的東西很容易習(xí)以為常，所以發(fā)獎(jiǎng)金比漲工資有更大的回旋余地。
5.好事盡量自己做決定
同價(jià)值的獎(jiǎng)勵(lì)，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當(dāng)你知道兩件事情都是對方喜歡的時(shí)候，就不要給對方選擇，免得導(dǎo)致他患得患失。
6.分開分享好事
人在“得”的時(shí)候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個(gè)好消息等于經(jīng)歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個(gè)好消息帶來的快樂更大。
如何激勵(lì)員工8
提起員工激勵(lì)，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵(lì)員工。筆者看來，企業(yè)要做到真正激勵(lì)員工，必須注意兩點(diǎn)：澄清一個(gè)誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵(lì)混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵(lì)的能動(dòng)性。他提醒孜孜以求員工激勵(lì)的企業(yè)，給你的員工提供一個(gè)充分發(fā)揮他們自我激勵(lì)本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵(lì)因素。
想一想，你公司里有一、兩個(gè)員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大�；蛟S你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動(dòng)力十足?
你并不要求員工早來兩小時(shí)或晚走兩小時(shí)。你所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?
70%的員工不如以前受激勵(lì);80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業(yè)績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。
你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。
各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。
現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來高度激勵(lì)的員工嗎?
遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。
減少非激勵(lì)因素
士氣高漲的員工不一定是備受激勵(lì)的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個(gè)小時(shí)交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。
如果很好的福利計(jì)劃不能激勵(lì)員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵(lì)員工，你該去改變員工還是改變你的.公司?
答案是：改變你的公司。改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。
員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。
員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義。
以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素：
企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;
對員工業(yè)績沒有明確期望值;
設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;
讓員工參加拖沓的會(huì)議;
在員工中推行內(nèi)部競爭;
沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;
提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見;
容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;
對待員工不公正;
未能充分發(fā)揮員工能力。
利用人的愿望
要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。
如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣;
對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;
在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神;
鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作;
允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng);
提高員工工作中的自主權(quán);
為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);
多加鼓勵(lì);
日常閑談中多表示贊賞;
設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。
通過祛除非激勵(lì)因素，增加無成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。
對了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。
如何激勵(lì)員工9
1.尊重員工
過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。比如，某企業(yè)一直很頭痛員工的流失率居高不下，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動(dòng)保護(hù)都沒有，隨時(shí)可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的.制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點(diǎn)馬上走人。
很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實(shí)仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。
日本企業(yè)在這方面值得我們學(xué)習(xí)，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)對員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機(jī)會(huì)與最高領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢，但他們的人員流失率卻很低。
2.培養(yǎng)認(rèn)同感
無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點(diǎn)。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個(gè)手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個(gè)小孩肯定不會(huì)再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎(jiǎng)勵(lì)，而是想得到肯定：“你做得真棒!”
同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價(jià)值得到了別人、上司的認(rèn)同，工作會(huì)更有干勁。日本企業(yè)普遍實(shí)行的提案改善制度其實(shí)并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更 多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動(dòng)員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認(rèn)可：“你不是一個(gè)可有可無的人，你的知識(shí)和技能能夠?qū)居兴暙I(xiàn)!”
3.建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制
領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對待下屬，物資激勵(lì)等獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計(jì)件工資制，認(rèn)為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實(shí)不然，計(jì)件單價(jià)很難定得公平合理，單價(jià)高的搶著干，單價(jià)低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時(shí)工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對企 業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵(lì)因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至?xí)x升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關(guān)系。
隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵(lì)方式，將過去只用于管理人員的激勵(lì)機(jī)制下沉到一線員工身上，讓他們確實(shí)感受到受尊重、被認(rèn)同，有合理報(bào)酬及好的職業(yè)發(fā)展。
如何激勵(lì)員工10
聽取員工意見
聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發(fā)展極為有利。優(yōu)秀的企業(yè)管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應(yīng)該如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、有哪些方法可以鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，鼓勵(lì)他們?nèi)幦「玫匿N售業(yè)績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質(zhì)量直接相關(guān)，優(yōu)秀的管理人士更關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問題。
不給員工施壓
大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會(huì)描述無法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負(fù)面動(dòng)力來調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。這樣做是沒有用的。
因團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵(lì)措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時(shí)可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時(shí)候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊(duì)在踢球，你是希望看到緊張的隊(duì)員在比賽的最后時(shí)刻通過罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊(duì)員自信、冷靜地應(yīng)對挑戰(zhàn)，步步為營呢?
大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會(huì)讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會(huì)讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。
如果你在乎，你不會(huì)感到緊張，你會(huì)集中精力，調(diào)動(dòng)你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時(shí)所能調(diào)動(dòng)的全部力量。人在身心放松、精力集中的時(shí)侯表現(xiàn)最好。
管理約定而不是管人
聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會(huì)試圖去約束這些情感，而是通過和員工達(dá)成的約定對員工進(jìn)行管理。
領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)就某些事宜和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨(dú)立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。
一旦經(jīng)理人和員工達(dá)成了約定，經(jīng)理人就不再需要對員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì)更放得開，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會(huì)有所增強(qiáng)。如果要討論尷尬話題，也更容易些。
經(jīng)理人通過約定對員工進(jìn)行管理的過程，從本質(zhì)上來講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場成年人進(jìn)行合作的過程。
應(yīng)用認(rèn)可，重申，跟蹤模式
當(dāng)你要和員工談?wù)撍哪承┬袨楹捅憩F(xiàn)時(shí)，可以用認(rèn)可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認(rèn)可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，注意到他的強(qiáng)項(xiàng)和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì)盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì)努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實(shí)�！比缓蟾嬖V員工你具體可以為他們做什么。列舉你的`工作職責(zé)，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。
最后，跟蹤你和員工達(dá)成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達(dá)成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。
讓員工放開手腳
員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。
領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實(shí)上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個(gè)重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。
主仆式領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)人格林里夫(RobertGreenleaf)認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
如何激勵(lì)員工11
有句話說得好，世上沒有懶惰的員工，只有不會(huì)激勵(lì)的上司。還有句話叫做：低效率靠管理，高效率靠激勵(lì)。當(dāng)然，我們做企業(yè)，不能完全靠錢來調(diào)動(dòng)積極性，因?yàn)橹豢拷疱X來調(diào)動(dòng)積極性，員工只會(huì)做與金錢有關(guān)的事。
組織的特點(diǎn)，是把不同的人統(tǒng)一在共同的組織目標(biāo)之下，使之為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。因此，組織的成長與發(fā)展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵(lì)則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵(lì)，可以使人們理解和接受組織目標(biāo)，認(rèn)同和追求組織目標(biāo)，使組織目標(biāo)成為組織成員的信念，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為組織成員的動(dòng)機(jī)，并推動(dòng)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力。
那么，又要如何做“激勵(lì)”呢？可以借用“激勵(lì)的五力模型”，這“五力”分別是拉力、推力、壓力、規(guī)范力及自我激勵(lì)。
拉力
拉力能讓人為了成就感，為了完成一個(gè)使命，為了榮譽(yù)，為了某個(gè)理想、理念、某些精神上的東西，而發(fā)自內(nèi)心來做一件事情。怎樣增加拉力？
1.可以向很多企業(yè)一樣，讓員工參與管理，讓員工覺得自己被重視，這樣他就會(huì)關(guān)心公司，就會(huì)覺得自己是公司重要的一分子。
2.企業(yè)管理者積極的鼓勵(lì)員工參與公司的管理，培養(yǎng)員工的積極性。讓員工參與管理的一個(gè)具體的形式是建立員工合理化建議系統(tǒng)。
3.要學(xué)會(huì)運(yùn)用榜樣的力量。
4.使命感是非常強(qiáng)烈的激勵(lì)因素，是一個(gè)非常重要的拉動(dòng)力。
5.舉行“我是老板我會(huì)怎么辦”的主題活動(dòng)，讓每個(gè)員工都上臺(tái)說。因?yàn)槊總�(gè)員工都有一大堆自己的想法、意見和改善公司的建議。讓自己的員工做企業(yè)的形象代言人，是非常有激勵(lì)作用的。
6.公司的生日派對，也會(huì)形成拉力，會(huì)形成對公司的吸引力，管理者一定學(xué)會(huì)關(guān)心別人。
經(jīng)理的職責(zé)就是幫助員工成功，倡導(dǎo)主人翁精神。要想讓員工有“主人翁”精神，就必須尊重每一位員工。
推力
在一個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)里，非常重要的一條就是他自己能得到什么好處，什么利益。對大部分員工來說，能在公司里拿到多少錢，多么高的工資，多少獎(jiǎng)金，可能是決定性的。管理者也可以設(shè)計(jì)一些比工資和獎(jiǎng)金更復(fù)雜的辦法來提高推動(dòng)力，加強(qiáng)對員工的激勵(lì)。比如員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過來再給員工一個(gè)很好的利息回報(bào)，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。如果公司經(jīng)營不好的話，員工肯定會(huì)擔(dān)心他的錢能否拿到。這樣不僅增加了員工對公司的忠誠度，對公司也很有好處。
員工最關(guān)心的物質(zhì)上的激勵(lì)就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面決定，到年底的時(shí)候老板說誰不錯(cuò)，就給誰提薪。但是很少有老板讓員工說自己覺得自己不錯(cuò)，應(yīng)該加點(diǎn)工資。其實(shí)員工可以提，最后決定權(quán)還是在老板的手里，你完全可以根據(jù)績效考評(píng)做出加薪或者不加薪的決定。
比如，微軟公司允許合格技術(shù)人員到其他專業(yè)部門里尋求新的.挑戰(zhàn)，優(yōu)秀的技術(shù)員工通過合理的流動(dòng)，不至于在同一工作中精疲力竭，同時(shí)也能夠使得產(chǎn)品組和專業(yè)部門從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發(fā)展。
另外，微軟普遍運(yùn)用一個(gè)激勵(lì)技術(shù)員工的方法是送他們參加職業(yè)軟件工程會(huì)議，還主辦大量的室內(nèi)研討會(huì)和研刁班，讓微軟人更多地了解該行業(yè)其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術(shù)。
正是由于微軟公司建立了一套適合人才自身發(fā)展的組織和機(jī)制，才吸引進(jìn)未了為數(shù)眾多的優(yōu)秀人才，才使微軟公司在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)中始終保持領(lǐng)先地位。
壓力
任何一個(gè)公司要想激勵(lì)人，要想讓大家動(dòng)起來，要想讓大家的積極性發(fā)揮出來，除了前面所說的力量之外，我們應(yīng)該學(xué)會(huì)引入競爭機(jī)制，從上到下都要引入競爭機(jī)制。
競爭可以增加至少50%創(chuàng)造力”。市場經(jīng)濟(jì)最重要的就是引入了競爭機(jī)制。企業(yè)和企業(yè)之間的競爭能把企業(yè)的水平提高，能讓社會(huì)受益，同樣，公司內(nèi)員工之間的競爭也一樣能夠提高員工的水平，以及公司的整體效率。就算一件枯燥無味的事情，有了競爭，就變成有意思的事情�！�
拿破侖激勵(lì)法中，拿破侖一次打獵的時(shí)候，看到一個(gè)落水男孩，他一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬。拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起槍，對準(zhǔn)落水者，大聲喊到： 你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險(xiǎn)，便拼命奮力自救，終于游上了岸。
如何在日常管理中制造競爭，施加壓力：
1.末位淘汰的制度，國內(nèi)很多企業(yè)都在非常有效地運(yùn)用，一個(gè)小組，一個(gè)工廠，或者一個(gè)銷售隊(duì)伍，規(guī)定一定比例(例如5%)的人，完不成任務(wù)，排到最后幾位的員 工，到年底就淘汰掉。用這種方式能給所有員工制造一種無形的競爭壓力，如果不行就得離開公司，這是一個(gè)制度，并不是針對個(gè)人。
2.Up or Out，在管理咨詢公司，管理的簡單手段就是兩個(gè)字：Up or Out。要么在公司里面把業(yè)績做上去，要么離開公司。
規(guī)范力
巧妙地運(yùn)用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會(huì)規(guī)范，會(huì)對激勵(lì)產(chǎn)生積極的影響。
案例：黑帶的真義。一位武林高手跪在武學(xué)宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個(gè)徒弟經(jīng)過多年的嚴(yán)格訓(xùn)練，在武林終于出人頭地�！霸谑谟枘愫趲е�，你必須接受一個(gè)考驗(yàn)。”武學(xué)宗師說。
“我準(zhǔn)備好了�！蓖降艽鸬�，以為可能是最后一個(gè)回合的練拳�！澳惚仨毣卮鹱罨镜膯栴}：黑帶的真正含義是什么？”“是我習(xí)武的結(jié)束�！蓖降艽鸬溃骸笆俏倚量嗑毠�(yīng)該得到的獎(jiǎng)勵(lì)...”
武學(xué)宗師等待著他再說些什么，顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時(shí)候，一年以后再來�！�
一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么？“是本門武學(xué)中最杰出和最高榮譽(yù)的象征�！蓖降苷f。過了好幾分鐘，宗師還是不說話，顯然他很不滿意。最后說“你仍然沒有到拿黑帶的時(shí)候，一年以后再來�！�
一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什么？”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標(biāo)準(zhǔn)的里程的起點(diǎn)�！薄昂�，你已經(jīng)可以接受黑帶了�！�
只有經(jīng)歷艱苦的磨練、奮斗，才能追求到更高的目標(biāo)。
自我激勵(lì)
第一點(diǎn)：做好體育鍛煉
世界上最最偉大的管理者，企業(yè)家、政治家、杰出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個(gè)人如果沒有一個(gè)良好的身體，就會(huì)變得煩燥、無禮，一個(gè)人的壞心情會(huì)把整個(gè)公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個(gè)適合自己的鍛煉方式。
第二點(diǎn)：學(xué)會(huì)用榜樣激勵(lì)自己
每個(gè)人都應(yīng)該給自己找學(xué)習(xí)的榜樣。榜樣可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學(xué)習(xí)的人。
第三點(diǎn)：樹立敵人
讓自己有一個(gè)敵人，這個(gè)敵人不一定是真正的敵人，不是你要拿槍打死的那種敵人，而是一個(gè)假想的敵人。比如你的競爭對手，你把你做的事業(yè)跟他做一個(gè)競賽，你要超過他。
第四點(diǎn)：讓成功幫助成功
就像做事業(yè)越是到最后，就越不看自己拿到多少錢，不看別人給自己施加了多少壓力，不看別人給自己什么，而是僅僅想贏。比如爬山，上了一個(gè)臺(tái)階還想上更高的。上了一個(gè)高度，還想更高，這就是一個(gè)自我激勵(lì)的過程。
第五點(diǎn)：想辦法把自己置身于社會(huì)監(jiān)督之中
一個(gè)人在別人盯住自己看的時(shí)候時(shí)候最積極主動(dòng)。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個(gè)軍令狀，把它說出去。因?yàn)檎f出去了，別人看你了，你不能不做了，這是一個(gè)非常有效的自我激勵(lì)的方法。
第六點(diǎn)：給自己時(shí)間壓力
時(shí)間壓力讓人更易于使用80/20原則，把重要的事情做出來。所以，在立軍令狀的時(shí)候，不要多給自己時(shí)間，而要少給自己時(shí)間，這樣反而更容易實(shí)現(xiàn)。
第七點(diǎn)：把大目標(biāo)分解成小目標(biāo)
如果要爬一個(gè)1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達(dá)不到，但可以把任務(wù)和困難分解開，就很容易達(dá)到了。
如何激勵(lì)員工12
一年之計(jì)在于春，一日之計(jì)在于晨，晨會(huì)，不僅僅是員工進(jìn)行工作匯報(bào)、老板進(jìn)行工作安排的會(huì)議，也是企業(yè)打造企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)組織愿景有效手段。因此，開好晨會(huì)，意義重大！
晨會(huì)有什么價(jià)值？
1.統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。讓員工清楚團(tuán)隊(duì)的原則、底線，清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、未來，將價(jià)值觀根植到每個(gè)員工的心中；
2.保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不僅要將當(dāng)日的工作重點(diǎn)對員工進(jìn)行部署和強(qiáng)調(diào)，而且要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從內(nèi)容上層層分解到個(gè)人，從時(shí)間上細(xì)化到年、月、日，再一件件落實(shí)，才能逐步實(shí)現(xiàn)，并能養(yǎng)成員工以結(jié)果為導(dǎo)向的工作習(xí)慣；
3.提振員工的正能量。一日之計(jì)在于晨，良好的精神狀態(tài)是高效工作的前提，晨會(huì)可以宣導(dǎo)正能量，增強(qiáng)員工的自信心和工作積極性；
4.促進(jìn)員工相互學(xué)習(xí)。通過晨會(huì)上各個(gè)成員對工作中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的分享，達(dá)成員工間相互學(xué)習(xí)的作用，敦促其他成員的借鑒和應(yīng)用，進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力。
因此，開好晨會(huì)，可以有效提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，為迅速實(shí)現(xiàn)組織的愿景奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
只是形式上的晨會(huì)？
據(jù)統(tǒng)計(jì)，能堅(jiān)持保持召開晨會(huì)習(xí)慣的企業(yè)不超過50%，即使能堅(jiān)持保持召開晨會(huì)，也大多流于形式，停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，甚至直接演變成了簽到會(huì)。這些失敗的晨會(huì)大體都離不開以下幾個(gè)問題：
1.企業(yè)管理層對晨會(huì)不重視，只是在例行敷衍，沒有把晨會(huì)提到戰(zhàn)略的高度，既沒有晨會(huì)管理制度，也沒有對晨會(huì)形式、內(nèi)容等做統(tǒng)一的要求，更沒有衡量晨會(huì)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，因此造成只有形式，但效果很差的局面；
2.有些企業(yè)雖然數(shù)年來一直在召開晨會(huì)，并且對晨會(huì)有一些要求，但從不對晨會(huì)進(jìn)行檢查、考核和總結(jié)，沒有抓住管理核心，沒有解決發(fā)現(xiàn)的問題，更沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，久而久之便逐漸流于形式；
3.有些主管盡管已經(jīng)意識(shí)到了晨會(huì)的重要性，但苦于沒有一套切實(shí)可行的管理方法，于是晨會(huì)變成了一種單向會(huì)，主管一言堂，長此以往，員工也就失去了興趣。
開好晨會(huì)有哪些小竅門？
1.晨會(huì)可安排在上班前召開，地點(diǎn)選擇在周圍環(huán)境不會(huì)影響晨會(huì)效果的地方。時(shí)間不宜過長，最好掌握在10－20分鐘，如果人數(shù)較多的情況，可以考慮分組召開；
2.晨會(huì)前先整頓，所有員工必須按統(tǒng)一要求，做到站姿標(biāo)準(zhǔn)，整齊劃一，保持最好的精神狀態(tài)；
3.主持人要始終站在匯報(bào)者的正前方，無論點(diǎn)評(píng)，還是在聽取其匯報(bào)的時(shí)候，始終目視對方。開始階段，最好以主管本人主持為主，之后，根據(jù)部門形勢的管控情況，決定是否調(diào)整或輪流主持；
4.很多時(shí)候，晨會(huì)開著開著就會(huì)跑題，所以，應(yīng)該要求參加晨會(huì)的.所有人員要遵循以下原則：
�。�1）正常內(nèi)容不匯報(bào)，只談結(jié)果，簡明扼要。原因不解釋、困難不解釋；
�。�2）對團(tuán)隊(duì)成員之間可以自行協(xié)調(diào)解決的問題，不提報(bào)晨會(huì)；
�。�3）晨會(huì)非討論會(huì)，不能反復(fù)糾結(jié)于某事，凡只牽扯個(gè)別人、耗時(shí)較長的事務(wù)，一律會(huì)后解決等等。
什么是有效的晨會(huì)模式？
任何事情，只要掌握了本質(zhì)，掌握了套路，效率往往就能迅速提升起來，高效的晨會(huì)也是如此，需要有明確的目的、條理清晰、節(jié)奏緊湊、速戰(zhàn)速?zèng)Q，可遵循以下的模式進(jìn)行：
1.個(gè)人匯報(bào)。相信這個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)企業(yè)都有在做，員工逐一匯報(bào)昨天重點(diǎn)工作完成情況，只說結(jié)果，一件事一句話概括，對沒完成的，當(dāng)眾承諾二次完成時(shí)間；
2.主管點(diǎn)評(píng)。個(gè)人匯報(bào)完后，主管要對其工作情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，同時(shí)落實(shí)之前安排給他的工作進(jìn)度；
3.案例分享。內(nèi)容可以是經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的總結(jié)，也可以是學(xué)習(xí)心得（可事先安排分享值日表，要保證團(tuán)隊(duì)每天有成員進(jìn)行分享）；
4.主管總結(jié)。簡要總結(jié)昨天的工作情況，并通報(bào)最優(yōu)和最差員工，同時(shí)結(jié)合身邊的具體實(shí)例宣導(dǎo)企業(yè)的價(jià)值觀；
晨會(huì)一方面可以推動(dòng)企業(yè)文化的打造，共同創(chuàng)造一種戰(zhàn)勝困難和挫折的積極進(jìn)取精神，另一方面，晨會(huì)也能在一定程度上推動(dòng)員工之間互學(xué)互幫、相互競賽的良好風(fēng)氣，并且形成自主激勵(lì)、相互輔助、共同制定行動(dòng)目標(biāo)、協(xié)作完成目標(biāo)的良好企業(yè)文化氛圍。
如何激勵(lì)員工13
員工踐行企業(yè)文化的方式
一、員工正確認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，并從其現(xiàn)實(shí)情況出發(fā)解決問題，這是員工有效執(zhí)行企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)依據(jù) 企業(yè)文化的內(nèi)容雖然豐富多彩，但仔細(xì)分析，會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況。
二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領(lǐng)會(huì)其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號(hào)，而是蘊(yùn)含著豐富深厚的精神內(nèi)涵和文化底蘊(yùn)，員工如果不能正確認(rèn)識(shí)和深刻理解其精神實(shí)質(zhì)和內(nèi)涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無法融會(huì)貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當(dāng)中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。
三、員工要做到充分認(rèn)識(shí)自己在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的內(nèi)在動(dòng)力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認(rèn)識(shí)其在企業(yè)文化建設(shè)中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動(dòng)力。
四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當(dāng)中，真正做到內(nèi)化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內(nèi)容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當(dāng)中。
五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個(gè)人素質(zhì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 員工能否把企業(yè)文化的精神和內(nèi)涵充分展示出來，是員工提高自身素質(zhì)的重要內(nèi)容之一。
阿里和華為如何激勵(lì)員工：怎樣推動(dòng)企業(yè)文化落地
企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要借助多種手段和力量通過長期的累積而達(dá)成。無論是企業(yè)文化的內(nèi)容和VI體系設(shè)計(jì)，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓(xùn)、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃，以及相關(guān)的行為規(guī)范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。
然而，筆者認(rèn)為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內(nèi)生動(dòng)力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺向組織目標(biāo)靠攏，自覺按照企業(yè)文化所倡導(dǎo)的方向邁進(jìn)，使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵(lì)機(jī)制的建立，能夠較好地解決這一問題。
激勵(lì)機(jī)制通過一套理性化的制度安排來反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵(lì)員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵(lì)機(jī)制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來說，激勵(lì)機(jī)制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)企業(yè)文化落地。
阿里巴巴
軟激勵(lì)營造開放的文化氛圍
文化建設(shè)一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重�？梢哉f，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設(shè)過程中，激勵(lì)措施特別是軟激勵(lì)的有效運(yùn)用發(fā)揮了重要作用。
尊重員工意愿，提供表達(dá)空間
“阿里味兒”是阿里巴巴強(qiáng)化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項(xiàng)政策規(guī)定，甚至是集團(tuán)高管走馬上任也會(huì)被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話來說，可以討論任何事情而無論層級(jí)，發(fā)表任何觀點(diǎn)而不論對錯(cuò);即便是高管的觀點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
這樣的例子隨時(shí)隨處可見。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的員工發(fā)帖歷數(shù)前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應(yīng)，說明原因和意見，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見“針鋒相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負(fù)責(zé)人、當(dāng)事員工和主管都叫到一起公開討論，而且現(xiàn)場情況同步直播給所有員工。
阿里堅(jiān)持的原則是“即使是毒草，也要讓他長在陽光下”。正是在這種潛移默化的培養(yǎng)中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀的姿態(tài)參與到工作的討論和執(zhí)行中。也正是這些做法使阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調(diào)動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng)造性。
實(shí)施賽馬機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會(huì)，經(jīng)過審批之后，員工可以放手去做，集團(tuán)會(huì)為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出，之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì)，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。
“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛?cè)肼毜膯T工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門主管也欣然接受，而這對于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”：員工毫無突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。
自由晉升和轉(zhuǎn)崗，不拘一格
在職位晉升和調(diào)整機(jī)制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請，由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核，員工做述職報(bào)告，評(píng)委來投票決定。再比如，員工轉(zhuǎn)崗也無需征得部門主管同意，只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。這是阿里包容精神最直接的.體現(xiàn)。
當(dāng)然，自由不是無原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設(shè)定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現(xiàn)有部門至少待夠一年，其次就是績效考核達(dá)到一定的水平。這樣就會(huì)避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。
可見，阿里巴巴激勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺(tái)，而這種“軟激勵(lì)”是阿里“開放、創(chuàng)新”文化的真實(shí)寫照，是阿里持續(xù)進(jìn)行變革創(chuàng)新的重要推動(dòng)因素。
華為
雙重激勵(lì)建設(shè)艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)
目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。在華為，文化口號(hào)非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥就是鳳凰”，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀是扎根于每個(gè)華為人內(nèi)心深處的核心信念，是華為走到今天的內(nèi)在動(dòng)力，更是華為面向未來的共同承諾。
物質(zhì)激勵(lì)：增強(qiáng)員工歸屬感
華為在物質(zhì)激勵(lì)方面采取的是薪酬激勵(lì)與股權(quán)激勵(lì)相結(jié)合的方式，員工的收入構(gòu)成包括基本工資、獎(jiǎng)金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調(diào)動(dòng)了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對員工長期激勵(lì)的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來的雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強(qiáng)，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。
多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評(píng)價(jià)機(jī)制，并基于評(píng)價(jià)給予激勵(lì)回報(bào)。公司視員工為寶貴的財(cái)富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險(xiǎn)、醫(yī)療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎(jiǎng)勵(lì)，做到“內(nèi)外公平”。
精神激勵(lì)：為員工提供動(dòng)力之源
華為的精神激勵(lì)主要有榮譽(yù)激勵(lì)和職位激勵(lì)。華為曾經(jīng)專門成立過榮譽(yù)部，負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核、獎(jiǎng)評(píng)，對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級(jí)工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵(lì)使員工的內(nèi)部因素得到滿足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因?yàn)槿A為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺(tái)以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著遠(yuǎn)大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺(tái)來證明，為了證明自己，他們可以奮不顧身、不屈不撓。
物質(zhì)和精神上的雙重激勵(lì)，激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)熱情，為華為建設(shè)一支團(tuán)結(jié)、高效、艱苦奮斗的團(tuán)隊(duì)提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
企業(yè)文化落地的過程，需要借助激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工的自主意識(shí)，激發(fā)員工的內(nèi)生動(dòng)力，使員工自覺走上符合企業(yè)文化的軌道。無論是阿里巴巴的軟激勵(lì)措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵(lì)，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識(shí)和創(chuàng)造精神，并對企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當(dāng)然，單一的激勵(lì)方式作用是有限的，只有綜合運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)(如職位激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、情感激勵(lì)、榜樣激勵(lì))等多種激勵(lì)手段，才能更好地發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。
如何激勵(lì)員工14
管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個(gè)管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢？
管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個(gè)管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢？下面這些建議可能會(huì)對管理者有所幫助。
�。ㄒ唬閱T工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。
每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會(huì)對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會(huì)好。
（二）為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。
有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。
提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的'程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。
�。ㄈ⿲ν瓿闪思榷繕�(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。
管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。
（四）針對不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)。
人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對員工的差異對他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級(jí)業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
�。ㄎ澹┆�(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平。
員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
如何激勵(lì)員工15
一、公平相待
寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎(jiǎng)勵(lì)�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評(píng)比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級(jí)”的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險(xiǎn)。
充分利用激勵(lì)制度就能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的.順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。
二、注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)
西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就開除老子，真是一點(diǎn)情分也不講�！泵房伎似届o地對他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事。”
在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵(lì)對象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。
三、適時(shí)激勵(lì)
美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當(dāng)時(shí)所能找到的惟一獎(jiǎng)品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。
行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為它的及時(shí)性，在沒有別的東西做獎(jiǎng)品的情況下，用一只香蕉作為獎(jiǎng)品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。
四、適度激勵(lì)
有人對能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。
游戲機(jī)的事例說明了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)適度性問題。保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對象樂此不疲，反之，如果激勵(lì)對象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的。