如何激勵員工(合集15篇)

如何激勵員工1

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個管理者都必須面對的問題。而在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業創造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都必須面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵員工呢？下面這些建議可能會對管理者有所幫助。

　　（一）為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

　　每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決于環境的影響；一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

　　（二）為每個員工設定具體而恰當的目標。

　　有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

　　提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

　　（三）對完成了既定目標的員工進行獎勵。

　　馬戲團里的.海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復這種行為。這種做法叫行為強化。對于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

　　管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

　　（四）針對不同的員工進行不同的獎勵。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其它需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　　（五）獎勵機制一定要公平。

　　員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應？你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對于一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

如何激勵員工2

　　1.金錢的激勵

　　金錢的價值不一

　　相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是非常重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。

　　金錢的激勵必須公正

　　一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。

　　反對平均主義

　　金錢激勵必須反對平均主義，平均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據個人業績來發給，否則企業盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。

　　2.目標的激勵

　　目標激勵，就是確定適當的目標，誘發人的動機和行為，達到調動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發對高目標的追求，也才能啟發其奮而向上的內在動力。

　　每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內心深處的這種或隱或現的目標挖掘出來，并協助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的.工作中引導和幫助他們努力實現目標。

　　當每個人的目標強烈和迫切地需要實現時，他們就對企業的發展產生熱切的關注，對工作產生強大的責任感，平時不用別人監督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產生強大的效果。

　　3.尊重激勵

　　我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現時，管理者會以企業全體員工整體利益加以拒絕。

　　他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。

　　顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發生。

　　4.參與激勵

　　現代人力資源管理的實踐經驗和研究表明，現代的員工都有參與管理的要求和愿望，創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。

　　通過參與，形成職工對企業的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

　　5.培訓和發展機會激勵

　　隨著知識經濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數字化、網絡化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結構不合理和知識老化現象日益突出。

　　他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養他們的能力，給他們提供進一步發展的機會，滿足他們自我實現的需要。

　　6.榮譽和提升激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。

　　對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

　　另外，提升激勵是對表現好、素質高的員工的一種肯定，應將其納入“能上能下”的動態管理制度。

　　7.反向激勵

　　激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。

　　淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。

　　現代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。

如何激勵員工3

　　從心理學角度來說，激勵是持續激發動機的心理過程，人的需要產生動機，動機支配行為，需要滿足后新的需要又會產生，從而導致新的行為。激勵的心理學概念用于管理學，就是調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動性。企業激勵員工的作用在于發揮員工的潛能，使員工由被動管理轉向自主管理，有利于吸引和穩定人才，從而增強企業的向心力，最終能提高企業的整體效率和客戶滿意度。

　　要想激勵90后，必須先了解90后

　　企業要先了解90后大學生的特征和需要，才能達到更好的激勵效果。90后大學生生活在物質條件優越的時代，在父母的精心呵護與社會關愛下成長，良好的外部環境在不經意間培養了他們坐享其成、奢侈浪費的不良傾向。他們通過網絡收取海量的信息，視野廣闊，信息知識豐富，樂于接受新鮮事物并表達自己的見解，但海量的信息同時給他們帶來諸多迷茫和困擾。

　　受西方文化和我國教育改革的影響，90后大學生自我意識強，個性張揚，追求個人價值，有強烈的表現欲；追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式，厭惡傳統的說教方式；追求物質享受和情感、創新的精神感受；敢于反抗，敢于質疑權威；由于絕大多數是獨生子女，他們內心孤獨，對壓力和挫折的承受能力和韌性差，情緒穩定性差，相對缺乏對團隊的忠誠感。

　　90后優缺點總結：

　　90后大學生的優點是：心態樂觀，思想新穎活躍，學習能力強；敢于創新、冒險；受過高等教育，有一技之長。

　　但他們也存在明顯的缺點，如：自我為中心，有強烈的反叛心理；心理素質差，情緒穩定性差；自我意識高漲，缺乏團隊協作精神和對團隊的忠誠感。

　　90后的激勵，其實可以這樣做。

　　根據馬斯洛1957年提出的“需要層次”理論，人的動機起源于七種需要：生理的需要、安全的需要、友愛和歸屬的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我實現的需要。不同的需要往往同時并存，在不同時期一個人會有一種起最大刺激作用的優勢需要，一般較低層次的需要相對滿足了，較高層次的優勢需要才會出現，所以當某一層次的優勢需要基本滿足后，激勵的作用難以保持，需要轉向更高層次的優勢需要。因此，企業需要了解90后大學生不同時期的優勢需要，才能增強激勵的效果。

　　1、物質需要。

　　很多90后大學生工作不只是為了滿足生存和安全的需要，他們追求比前輩們更高的物質享受，如名牌個人消費品、旅游休閑消費等，幾年后面臨著結婚、買房、購置家具等問題，對物質需求較強烈。合理的薪酬是他們獨立生活的保證，是企業對他們所付出的努力、時間、技能等的回報。在他們的心目中，薪酬不僅是勞動所得，還代表自身價值，代表企業對員工工作的認可，甚至代表個人的能力和發展的前景。

　　為了提高薪酬的激勵作用，企業應針對90后大學生制定多元化的薪金制度、晉升制度、福利制度。多元化的薪金制度可以包括基本工資、績效工資、獎金，達到目標才能獲得績效工資，超逾目標才能獲得獎金。績效工資和獎金的金額要體現員工的付出和帶來的效益。這樣，基本工資滿足了員工基本生活需要之后，員工通過自己的努力獲得更高的收入，為了獲得更高的收入，員工又會更加努力地工作。企業還要根據員工的能力及時調整薪金晉升制度，否則，員工付出與收益不成正比，原有的薪金制度就失去了激勵效力。

　　2、友愛和歸屬的需要。

　　我國傳統文化崇尚集體主義精神，社會成員對所在集體有了歸屬感、被其他成員認可才會有安全感，但90后大學生自我意識強、追求個人價值、情緒穩定性差的特性不利于他們融入集體。企業應創造良好的人際關系氛圍，尊重他們個人生活習慣、職業生涯的選擇，懂得欣賞他們思想新穎、敢于創新等優點，幫助他們提高處理人際關系的能力，積極融入集體。盡可能根據他們的興趣、愛好和志向安排他們的工作崗位，充分激發他們的潛能，讓他們感受到被重視、被信任，從而產生責任心和參與感，集體的向心凝聚力就會增強。

　　3、求知和自我實現的需要。

　　90后大學生具有專業知識，學習能力強，敢于創新，自主性強，企業應充分發揮他們的智慧，讓他們參與管理和決策事務，承擔更大的責任。參與激勵和授權激勵是對他們的一種肯定，滿足了他們實現自我價值的精神需要，使他們干勁十足，關注工作中出現的問題或潛在的問題并提出解決辦法，積極提高技能水平，提高團隊協作精神。

　　授權激勵還會有助于增強他們的責任感，責任感強烈的員工勇于為自己的行為承擔責任，不斷激發自己向更高的目標挑戰，不斷從失敗中吸取教訓。同時，企業要寬容他們的失敗，幫助他們找到失敗的原因，并給予適當的培訓，滿足他們的求知需要，讓他們把理論知識轉化為實踐能力，在失敗和學習中成長。

　　90后大學畢業生剛步入社會，往往自視過高，職業規劃過于理想化。員工的命運與企業的生存和發展息息相關，企業要想把他們的潛能完全挖掘出來，需要給他們制定富有挑戰性的目標，使他們從挑戰中得到激情。堅定而可行的目標，讓他們在遇到挫折和困難時能百折不撓，身處逆境還能有巨大的奮進激情，潛能得到最大的釋放，一步步實現夢想。目標激勵還可以幫助90后大學生克服抗壓力和抗挫折能力差、情緒穩定性差的缺點。

　　內部晉升是企業激勵員工的重要手段，既滿足了員工對集體的歸屬需要，也滿足了自我實現的需要。90后大學生是企業未來的接班人，內部晉升制度和富有挑戰性的目標，讓他們看到眼前的利益，更重要的是看到未來的希望，激勵他們更努力工作。內部提升的接班人對行業和企業有深刻的理解和運作能力，更容易調動資源開展工作，增強他們對企業和行業的歸屬感。

　　4、情感需要。

　　情感激勵不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是管理者與被管理者之間以感情為手段的激勵方式，如：思想溝通、慰問家訪、民主協商等。90后大學生內心孤獨，追求平等和尊重，喜歡友善的人際關系和平等的溝通方式，不喜歡傳統的說教方式，敢于質疑權威。所以，管理者不能高高在上，用命令或指令的方式與他們進行工作交流和情感交流，而是用友好、尊重的方式加強與他們的感情溝通，用心傾聽他們的需求，使其保持良好的情緒和工作熱情。

　　5、正激勵和負激勵相結合。

　　正激勵是對員工符合企業目標的期望行為進行獎勵，負激勵是對員工違背企業目標的非期望行為進行懲罰，獎罰分明不僅對當事人有效，而且能直接影響周圍其他人。獎罰及時，有利于把員工的'激情推向高潮，使其創造力持續有效地發揮出來。企業對90后大學生入職時的晉升、培訓、福利等承諾，應及時兌現，以免員工產生不滿情緒，尋找其他更好的機會。

　　消極的懲罰往往產生更加消極的后果，90后大學生自尊心強，有強烈的反叛心理，不喜歡批評。懲罰時不應貶低人格，給他們留下面子；懲罰的同時要肯定他們的成績，使他們在懲罰中感受到被尊重和關懷，把負激勵變成正激勵。

　　人才的優勢就是企業的優勢，為了最大限度發揮90后大學生的潛能，企業管理者應根據企業的實際需要和員工的需要，選擇正確的激勵方向，制定具有企業特點的激勵措施，吸引人才、培養人才、留住人才，使企業在激烈的市場競爭中不斷發展。

　　第一條 必須有一個圈子。無論如何做都是畫地為牢：不加入一個圈子，就成為所有人的敵人；加入一個圈子，就成為另一個圈子的敵人；加入兩個圈子，就等于沒有加入圈子。只有獨孤求敗的精英才可完全避免圈子的困擾——這種人通常只有一個圈子，圈子里只站著老板一個人。

　　第二條 必須爭取成為第二名。名次與幫助你的人數成正比——如果是第一名，將因缺乏幫助而成為第二名；而第二名永遠是得道多助的位置，它的壞處就是永遠不能成為第一名。

　　第三條 必須理解職責的定義。職責是你必須要做的工作，但辦公室的生存定律是，職責就是你必須要做的工作之外的所有工作。

　　第四條 必須參加每一場飯局。如果參加，你在飯局上的發言會變成流言；如果不參加，你的流言會變成飯局上的發言。

　　第五條 必須懂得八卦定理。和一位以上的同事成為親密朋友，你的所有缺點與隱私將在辦公室內公開；和一位以下的同事成為親密朋友，所有人都會對你的缺點與隱私感興趣。

　　第六條 必須明白加班是一種藝術。如果你在上班時間做事，會因為沒有加班而被認為不夠勤奮；如果你不在上班時間做事，你會被認為工作效率低下而不得不去加班。

　　第七條 必須熟練接受批評的方法。面對上司的判斷，認為你沒錯，你缺乏認識問題的能力；認為你錯了，你沒有解決問題的能力——接受錯誤的最好方式就是對錯誤避而不談。最后一條，不準和老板談公正。

　　第八條 必須理解“難得糊涂”的詞義。糊涂讓你被人認為沒有主見，不糊涂讓你被人認為難以相處——“難得糊涂”在于糊涂的時機，什么時候糊涂取決于你不糊涂的程度。

如何激勵員工4

　　1、讓員工了解工作的意義

　　相信很多企業的員工都認為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當員工獲得理想中的薪酬時就會停滯不前。實際上，工作的意義遠不止如此，工作同樣是個人能力提升的一種歷練，同時會因為工作業績上突出的表現獲得他人的尊重，提升個人影響力，對那些想創業的員工，工作還是擴展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對個人未來發展的影響，可以幫助員工樹立正確的工作態度。

　　2、培養員工對工作的興趣

　　員工只有對工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當成興趣，就要給予員工完全自由發揮的'空間。企業的基層員工通常最了解產品和市場，經常在這方面迸發新鮮的創意。所以，讓員工自由的發揮空間，企業為其提供一定的支持，不僅能夠為企業創造價值，同時員工以愉悅的心態投入到工作當中去，并將之當成一種興趣。

　　3、為員工提供發展的機會

　　員工希望通過工作獲得肯定，因此企業不要吝嗇于為員工提供發展機會。首先企業應該通過培訓來挖掘員工潛力，這既能調動員工積極性，通時也是提高企業競爭力的關鍵之一。其次，在管理者的選拔上應該給員工更多的機會，以內部培養選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會更加努力。

　　4、打造良性的競爭環境

　　莎士比亞曾說過，莊嚴的大海能產生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環境只會讓人安逸，失去進取心。對企業來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競爭關系，通過優質競爭，使整個團隊充滿競爭力。

　　5、用榮譽激發員工的熱情

　　企業都希望員工在集體榮譽感的驅使下努力工作，但在現代社會，集體榮譽與個體榮譽從根本上來說是一致的：個人榮譽是集體榮譽的體現和組成部分，集體榮譽是個人榮譽的基礎和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽感，企業要通過個人榮譽來換取員工的認同感，進而激勵員工努力地工作。

　　6、培養員工的危機感

　　危機感是一個人成長的動力，同時也是進取心的源泉，一個人失去了危機感，就會便得安于現狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經成為全球第二大移動設備供應商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機感中，華為不斷的成長，并成為中國企業的典范。

　　7、保持平等公正的溝通

　　與員工保持相互溝通是激勵員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當員工犯錯誤時，如果只是進行嚴厲批評和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時與員工進行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激勵員工5

　　一、公平相待

　　寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結果來決定提升與獎勵。考核的內容包括意志、才能、工作、行動四個方面，考核每半年評比一次。經過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結果是，凡是能力較強而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現極差者甚至有被辭退或者開除的危險。

　　充分利用激勵制度就能極大地調動企業職工的積極性，保證企業各項工作的順利進行。要保證激勵制度的順利執行，就應當像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實，公平相待。

　　二、注重現實表現

　　西洛斯-梅考克是美國國際農機公司的創始人。有一次，一個老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關條款，他應受到開除的處分。決定一發布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當年公司債務累累時，我與你患難與共。3個月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點錯就開除老子，真是一點情分也不講。”梅考克平靜地對他說：“你知不知道這是公司，是有規距的`地方，這不是你我兩個人的私事，我只能按規定辦事。”

　　在實施激勵方法時，應該像梅考克一樣，注重激勵對象的現實表現，當獎則獎，該罰就罰。

　　三、適時激勵

　　美國一家名為福克斯波羅的公司，專門生產精密儀器設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了一個難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學家。他說，這是他當時所能找到的惟一獎品了，科學家為此十分感動。因為這表示他所取得的成果得到了領導人的認可。從此以后，該公司對攻克重大技術難題的技術人員，總是授予一只金制香蕉形別針。

　　行為和肯定性激勵的適時性表現為它的及時性，在沒有別的東西做獎品的情況下，用一只香蕉作為獎品，這樣做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定后，有利于他繼續重復所希望出現的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎。這說明制度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。

　　四、適度激勵

　　有人對能通宵達旦玩游戲者不可理解，但當自己去玩時，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進，不努力就退的若得若失的情況，對操作者最有吸引力。

　　游戲機的事例說明了激勵標準適度性問題。保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲，反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那么，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的。

如何激勵員工6

　　(一)鼓舞員工的士氣

　　可采取的方式是：

　　1、親近員工。建議如下：

　　(1)和員工交流時要使他們暢所欲言，讓他們知道他們的建議是有分量的;

　　(2)保持和員工溝通，使他們能及時掌握本部門及全公司的情況;

　　(3)溝通的結果要起到使員工積極承擔責任，而不是被動地服從命令的效果;

　　(4)想員工之所想，急員工之所急。

　　2、向取得成就的員工頒發榮譽證書。

　　3、為新員工上崗準備好一切。

　　4、當公司取得好的業績時，給員工一定的物質獎勵，有條件的公司可展開如聚會之類的慶祝活動。

　　(二)下放權力

　　所謂下放權力，指的是讓員工承擔責任，擁有自主權，按自己的方式完成任務。這樣做可以讓員工放開手腳，釋放出更大的工作熱情，獲得更高的成就感。權力的下放可參考下面的原則：

　　1、如果員工成功地完成了分配給他們的任務，那么就允許他們自由挑選下一項任務。

　　2、只要有可能，盡量加大工作的靈活度，看重員工工作的結果，而非過程。

　　3、允許績效突出的員工在家工作，自己安排工作日程。

　　(三)一對一的溝通交流

　　一對一的交流能使員工直接感到被尊重，使員工感到自己在企業里有價值，因此，該方案是激勵員工的有效措施之一。溝通交流應注意的事項有：

　　1、經理們要意識到既要與自身工作聯系緊密的員工打交道，又要與自身相互聯系少的員工進行廣泛的接觸。

　　2、言談中要注意細節和藝術性。如用體語表示在認真傾聽對方的講話;用面部表情顯示出對談話內容感興趣等，這樣能夠使員工獲得尊重感。

　　3、要注意語言的感染力和說明力，以獲得員工的信任和敬重。

　　(四)要積極征詢員工的建議

　　1、由于員工工作在生產和營銷的第一線，他們掌握的`具體信息要比經理人員多。因此，要鼓勵員工提建議。

　　2、要保證員工的建議受到重視，正確的建議要盡快地實施。

　　3、公開表揚提出建議的個人，肯定建議采納后帶來的改進。

　　(五)激發創造力

　　為了激發員工創造力，經理人員要記住以下幾點：

　　1、鼓勵所有的點子，不要隨意挑剔和批評。

　　2、要集思廣益。

　　3、鼓勵員工不斷改進原來的想法，并融入新的創意，對冒險的創新行動予以支持和獎勵。

　　4、讓員工有時間思考。

　　(六)培訓和發展

　　給員工學習的機會，進行專門化的技能培訓對企業和員工來說是“雙贏”策略。員工可以獲得更高的人力資本，而企業能夠獲得更高的勞動生產率。培訓和發展可參照以下辦法：

　　1、讓員工選擇其自身愿意的訓練課程。

　　2、在員工培訓前、培訓過程中以及培訓后要與之保持積極的聯系。這樣做的好處是一方面可以體現出對員工的關心;另一方面可以監督員工的學習，提高學習的效果。

　　3、請員工指出個人職業發展的機會，然后，在盡可能的情況下向他們提供這些機會。

　　4、為每一位員工制定職業發展計劃。量體裁衣，因才培養，使員工看到發展的前景。

　　當然，在具體的管理工作，由于各個企業的具體情況不同，無放之四海皆準的激勵員工的標準。經理人員在實際的管理工作中應具有以下的觀念：

　　(1)不存在魔術般的方案。任何被認為的靈丹妙藥都是值得懷疑的。因此，在管理中要注意彈性和柔性。

　　(2)成功存在于細節中。好的激勵機制來自把不滿的因素壓縮到最小限度，而最大限度地發揮能產生積極激勵因素的作用。因此，要注意影響員工情緒和細節問題。

　　(3)持續性。經理們必須意識到開創并維持一個良好的激勵環境需花費一事實上的時間并且是一項持久的任務。

　　(4)腦子里要有別人。有時候也許對你來說是一件微不足道的事情，但對于普通的員工來說非常重要，因此，要經常站在員工的角度看問題。

如何激勵員工7

　　一個人怎樣開始激勵別人呢？安東尼·羅賓指出，得首先激勵自己。如果你自己沒有積極性，是不能調動別人的積極性的；你自己沒有信念，是不能使別人有信念的；你自己沒有沖勁，是不能使別人有沖勁的；你自己沒有前進的決心，是不能帶動別人前進的。

　　關于這一點，以色列的大衛王（約公元前100 年）是最好的例子。大衛心中的積極性激發了其他人的積極性。年輕的大衛在沒當國王之前，有一次給當兵的哥哥送飯，他走近前線時，看見敵軍的頭號人物巨人歌利亞，巨人在嘲弄士兵，以引起他們（包括國王所羅）內心的恐懼。但大衛毫無懼色。

　　他調動起自己的積極性來，向歌利亞挑戰，跟他撕殺，最后殺死了歌利亞。

　　在大衛之前，在所羅王的軍隊中是沒人能殺巨人的，大衛，這個殺巨人的人成了國王，其后以色列軍中又產生了許多殺巨人者。你猜在所羅王的軍隊中為什么沒人能殺巨人？原因之一是所羅本人不是殺巨人者。他沒有給他的臣民樹立榜樣，顯示像勇士一樣面對巨人的積極性，但是，在大衛的領導下，許多兵士都被調動起來，去殺巨人。 如果你不知道怎樣激勵自己，以下幾點建議有助于你行動起來：

　　（一）計算一下行動起來的好處和不行動的代價

　　如果我們不知道該如何行動起來，有時就需要由別人提醒我們行動起來的好處，有時又需要弄清楚不行動會有什么壞事發生。這就像我們需要節食減肥，又提不起興趣，這時需要別人提醒自己，減肥成功之后，樣子會更好看，會感覺更健康。我們也可以想一想，現在不開始減肥，會對我們的健康有什么害處。越是觀望等待，消極的代價就越大。通過算清楚行動起來的好處和不行動的害處，我們就能開始行動。

　　（二）要培養一種緊迫感

　　在確信自己應該行動起來之后，下一步就是實實在在地行動起來。要做到這一點，你心中要產生一種緊迫感。你不要選擇最后的時機開始行動，而應從相反的角度看這個問題，問問你自己：“我最快什么時候能開始？”人畢竟不會越活越年青的。你甚至可以把你的目標公之于眾，給自己增加一點鞭策力。

　　（三）現在就制定進度

　　另一個行動起來的方法是制定出進度，按進度規劃做事。有時候，這些寫成白紙黑字的東西是能鞭策自己行動的。另外，把一項大任務或大工程分解成容易完成的小任務，可使整個計劃得以實現。

　　（四）不要坐等自己想動時才動

　　說到激勵自己，人們常犯的錯誤是以為可以等到自己想動時才動。不要跌進這個陷阱里。大概當你干開了之后，你才會感到想動。認準了這是一件該做的事，你現在就行動起來。你的感覺會跟著你的行動走。

　　（五）別等到弄清問題的解決辦法之后才開始干

　　塞繆爾·約翰遜說：“如果要先搬掉所有的障礙才行動，那就什么也做不成。”成大事者會立刻抓住大好時機，迅速作出重大決定，然后馬上投入行動。如果你想成功，就要立即行動起來。

　　個人的.積極性會使一切都動起來。積極性導致行動，也積累起沖勁，而沖勁對于成功是無價之寶。例如，你是否想過，要防止一個靜止的火車頭滑動，所需力量是多么小？你只需在每個驅動輪前面放一塊一英寸厚的木頭，這火車頭就動不了。但同一個火車頭如果以60 英里時速行駛，就可以撞穿一堵5 英尺厚的鋼筋水泥墻！有積極性和有沖勁的人也是這樣。人一旦行動起來，就能克服難以想象的障礙。

　　二 用激勵別人的原則去激勵自己

　　激勵能鼓舞人們作出選擇并從事行動。激勵能夠提供動因。動因僅僅是在個人體內的“內部催動”，例如本能、熱情、情緒、習慣、態度、沖動、愿望或想法，能激勵人行動起來。

　　希望別的力量也能引起人的行動，使人希望獲得特殊的成就。 要是你知道某些原則能激勵自己，那么你也會知道這些原則同樣

　　能激勵別人。反之亦然。

　　我們講述別人成功和失敗的經歷就是為了激勵你去從事理想的工作。

　　因此，為了激勵自己，你要努力了解激勵別人的原則。

如何激勵員工8

　　提起員工激勵，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵員工。筆者看來，企業要做到真正激勵員工，必須注意兩點：澄清一個誤區，不要將提高士氣和激勵混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵的能動性。他提醒孜孜以求員工激勵的企業，給你的員工提供一個充分發揮他們自我激勵本能的企業環境，清除企業中的非激勵因素。

　　想一想，你公司里有一、兩個員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大。或許你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動力十足?

　　你并不要求員工早來兩小時或晚走兩小時。你所期望的只是讓他們做好顧客服務，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?

　　70%的員工不如以前受激勵;80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。

　　你的公司提供了很好的健康計劃、退休計劃和每年四周的休假，但員工仍未展現出一流業績。你應該知道，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。

　　各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優秀員工。隨便考察一家公司，都會發現一個員工對公司的價值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　現在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達到你想要的激勵效果。假設你公司讓員工周末免費用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費點心。所有這一切會為公司帶來高度激勵的員工嗎?

　　遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對自己任職的公司產生良好感覺。但提高士氣并不能增強激勵，因為它們沒有與員工業績直接掛鉤。

　　減少非激勵因素

　　士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個小時交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產出卻最低。

　　如果很好的福利計劃不能激勵員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵員工，你該去改變員工還是改變你的公司?

　　答案是：改變你的`公司。改變一個人要花費太多的時間和精力，并且對其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。

　　員工都有自我激勵的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵他們，甚至不需花費分文。說句實話，金錢只能降低員工的激勵度和業績。要激勵員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素;第二，在企業中開發真正的激勵因素，引導所有員工受激勵。

　　員工自我激勵能力基于這樣一個事實，即每個人都對歸屬感、成就感、及駕馭工作的權力感充滿渴望。每個人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認可，希望自己的工作富有意義。

　　以下是阻礙員工實現自我激勵的10大要素：

　　企業氛圍中充滿政治把戲;

　　對員工業績沒有明確期望值;

　　設立許多不必要的條例讓員工遵循;

　　讓員工參加拖沓的會議;

　　在員工中推行內部競爭;

　　沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作;

　　提供批評性，而非建設性的反饋意見;

　　容忍差業績的存在，使業績好的員工覺得不公平;

　　對待員工不公正;

　　未能充分發揮員工能力。

　　利用人的愿望

　　要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。

　　如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣;

　　對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

　　在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神;

　　鼓勵員工之間的互動與協作;

　　允許在學習中犯錯。避免粗暴批評;

　　提高員工工作中的自主權;

　　為所有員工建立目標和挑戰;

　　多加鼓勵;

　　日常閑談中多表示贊賞;

　　設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。

　　通過祛除非激勵因素，增加無成本激勵因素，你即可利用員工的內在欲望，促使他們實現最大的激勵度和生產率。

　　對了，不要費勁去一個一個地改變個人。應該努力去改變你的公司，減少不利于激勵的消極因素，從而充分調動員工的本能實現自我激勵。

如何激勵員工9

　　1、成功的法則極為簡單，但簡單并不代表容易。

　　2、賺錢之道很多，但是找不到賺錢的種子，便成不了事業家。

　　3、如果你還可以努力，可以付出，就不要輕言停止和放棄。

　　4、性格決定命運，選擇大于努力。

　　5、顧客后還有顧客，服務的開始才是銷售的開始。

　　6、生活中若沒有朋友，就像生活中沒有陽光一樣。

　　7、不要總拿自己與別人相比，從而造成你失去自信，并貶低了你自身的價值。

　　8、世界會向那些有目標和遠見的人讓路。

　　9、要讓下屬高效，自己不能低效。

　　10、偉人所達到并保持著的高處，并不是一飛就到的，而是他們在同伴們都睡著的時候，一步步艱辛地向上攀爬的。

　　11、腳踏實地向前走，陽光總在風雨后，風雨過后有彩虹。

　　12、人生偉業的建立，不在能知，乃在能行。

　　13、除了我個體的強大以外，還因為我屬于團隊！

　　14、行動是治愈恐懼的良藥，而猶豫、拖延將不斷滋養恐懼。

　　15、激勵別人之前，先要激勵自己。

　　16、沒有天生的信心，只有不斷培養的信心。

　　17、行動是成功的階梯，行動越多，登得越高。

　　18、成功屬于永遠不放棄的人。

　　19、抽出時間去學習，凡事從小做起，不怕單調和重復，長期的積累堅持，想不成功，也難。

　　20、成功者就是膽識加魄力，曾經在火車上聽人談起過溫州人的成功，說了這么三個字，“膽子大”。這其實，就是膽識，而拿得起，放得下，就是魄力。

　　21、銷售是從被別人拒絕開始的。

　　22、把手“弄臟”，可以激勵每一個員工。

　　23、挫折其實就是邁向成功所應繳的學費。

　　24、平時沒有跑發衛千米，占時就難以進行一百米的沖刺。

　　25、多思、多想、多聽、多看、謹言、慎行做事前多想一想后果，才不至于為自己的失言誤行而后悔！說話要用腦子，做事要考慮后果，這是為人處世的關鍵！

　　26、未曾失敗的人恐怕也未曾成功過。

　　27、不要害怕遭遇風險。只有通過冒險，我們才能學會如何變的勇敢。

　　28、做到一馬當先、身先士卒。

　　29、領導是員工們的模仿對象。

　　30、世界上那些最容易的事情中，拖延時間最不費力。

　　31、你們干不了的，讓我來。

　　32、在茫茫沙漠，唯有前時進的腳步才是希望的象征。

　　33、總結成功的經驗能夠讓人越來越聰明，總結失敗的原因能夠讓人越來越謹慎。

　　34、即使爬到最高的山上，一次也只能腳踏實地地邁一步。

　　35、銷售世界上第一號的產品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之百的把自己推銷給自己。

　　36、教育是人才的娘家，社會是人才的婆家。

　　37、只有通過你自己的實踐經歷與認真思考之后，才知道什么東西對你最好、什么事情對你最重要。

　　38、推銷產品要針對顧客的.心，不要針對顧客的頭。

　　39、環境不會改變，解決之道在于改變自己。

　　40、想法決定行動，行動決定結果。

　　41、人因為夢想而偉大，早日達到自己的目標。

　　42、成功需要成本，時間也是一種成本，對時間的珍惜就是對成本的節約。

　　43、塑造起自己精明強干的形象。

　　44、以誠感人者，人亦誠而應。

　　45、相信就是強大，懷疑只會抑制能力，而信仰就是力量。

　　46、如果缺少破土面出并與風雪拼搏的勇氣，種子的前途并不比落葉美妙一分。

　　47、當一個人先從自己的內心開始奮斗，他就是個有價值的人。

　　48、當你感到悲哀痛苦時，最好是去學些什么東西。學習會使你永遠立于不敗之地。

　　49、用自己的熱情引燃員工的熱情。

　　50、成功的道路上，肯定會有失敗；對于失敗，我們要正確地看待和對待，不怕失敗者，則必成功；怕失敗者，則一無是處，會更失敗。

　　51、相信自己，相信伙伴。把握先機，容易成功。

　　52、不要輕言放棄，否則對不起自己！

　　53、最有效的資本是我們的信譽，它二十四小時不停為我們工作

　　54、環境永遠不會十全十美，消極的人受環境控制，積極的人卻控制環境。

　　55、世上沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。

　　56、沒有口水與汗水，就沒有成功的淚水。

　　57、機會總在懷疑、猶豫中產生，在叫好、后悔中結束。

如何激勵員工10

　　有句話說得好，世上沒有懶惰的員工，只有不會激勵的上司。還有句話叫做：低效率靠管理，高效率靠激勵。當然，我們做企業，不能完全靠錢來調動積極性，因為只靠金錢來調動積極性，員工只會做與金錢有關的事。

　　組織的特點，是把不同的人統一在共同的組織目標之下，使之為實現目標而努力。因此，組織的成長與發展壯大，依賴于組織成員的凝聚力。激勵則是形成凝聚力的一種基本方式。通過激勵，可以使人們理解和接受組織目標，認同和追求組織目標，使組織目標成為組織成員的信念，進而轉化為組織成員的動機，并推動員工為實現組織目標而努力。

　　那么，又要如何做“激勵”呢？可以借用“激勵的五力模型”，這“五力”分別是拉力、推力、壓力、規范力及自我激勵。

　　拉力

　　拉力能讓人為了成就感，為了完成一個使命，為了榮譽，為了某個理想、理念、某些精神上的東西，而發自內心來做一件事情。怎樣增加拉力？

　　1.可以向很多企業一樣，讓員工參與管理，讓員工覺得自己被重視，這樣他就會關心公司，就會覺得自己是公司重要的一分子。

　　2.企業管理者積極的鼓勵員工參與公司的管理，培養員工的積極性。讓員工參與管理的一個具體的形式是建立員工合理化建議系統。

　　3.要學會運用榜樣的力量。

　　4.使命感是非常強烈的激勵因素，是一個非常重要的拉動力。

　　5.舉行“我是老板我會怎么辦”的主題活動，讓每個員工都上臺說。因為每個員工都有一大堆自己的想法、意見和改善公司的建議。讓自己的員工做企業的形象代言人，是非常有激勵作用的。

　　6.公司的生日派對，也會形成拉力，會形成對公司的吸引力，管理者一定學會關心別人。

　　經理的職責就是幫助員工成功，倡導主人翁精神。要想讓員工有“主人翁”精神，就必須尊重每一位員工。

　　推力

　　在一個人的行為動機里，非常重要的一條就是他自己能得到什么好處，什么利益。對大部分員工來說，能在公司里拿到多少錢，多么高的工資，多少獎金，可能是決定性的。管理者也可以設計一些比工資和獎金更復雜的辦法來提高推動力，加強對員工的激勵。比如員工可以把存在公司的錢借給公司用，公司反過來再給員工一個很好的利息回報，這樣就把員工跟公司的利益綁在一起了。如果公司經營不好的話，員工肯定會擔心他的.錢能否拿到。這樣不僅增加了員工對公司的忠誠度，對公司也很有好處。

　　員工最關心的物質上的激勵就是他自己的薪水，但是薪水的提高，通常的做法是由上面決定，到年底的時候老板說誰不錯，就給誰提薪。但是很少有老板讓員工說自己覺得自己不錯，應該加點工資。其實員工可以提，最后決定權還是在老板的手里，你完全可以根據績效考評做出加薪或者不加薪的決定。

　　比如，微軟公司允許合格技術人員到其他專業部門里尋求新的挑戰，優秀的技術員工通過合理的流動，不至于在同一工作中精疲力竭，同時也能夠使得產品組和專業部門從不同背景和視角的人員加入中獲得新的發展。

　　另外，微軟普遍運用一個激勵技術員工的方法是送他們參加職業軟件工程會議，還主辦大量的室內研討會和研刁班，讓微軟人更多地了解該行業其他地方和其他公司最新的觀念、工具及其技術。

　　正是由于微軟公司建立了一套適合人才自身發展的組織和機制，才吸引進未了為數眾多的優秀人才，才使微軟公司在這個競爭激烈的行業中始終保持領先地位。

　　壓力

　　任何一個公司要想激勵人，要想讓大家動起來，要想讓大家的積極性發揮出來，除了前面所說的力量之外，我們應該學會引入競爭機制，從上到下都要引入競爭機制。

　　競爭可以增加至少50%創造力”。市場經濟最重要的就是引入了競爭機制。企業和企業之間的競爭能把企業的水平提高，能讓社會受益，同樣，公司內員工之間的競爭也一樣能夠提高員工的水平，以及公司的整體效率。就算一件枯燥無味的事情，有了競爭，就變成有意思的事情。“

　　拿破侖激勵法中，拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，他一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬。拿破侖不但沒有跳水救人，反而端起槍，對準落水者，大聲喊到： 你若不自己爬上來，我就把你打死在水中。那男孩見求救無用，反而增添了一層危險，便拼命奮力自救，終于游上了岸。

　　如何在日常管理中制造競爭，施加壓力：

　　1.末位淘汰的制度，國內很多企業都在非常有效地運用，一個小組，一個工廠，或者一個銷售隊伍，規定一定比例(例如5%)的人，完不成任務，排到最后幾位的員 工，到年底就淘汰掉。用這種方式能給所有員工制造一種無形的競爭壓力，如果不行就得離開公司，這是一個制度，并不是針對個人。

　　2.Up or Out，在管理咨詢公司，管理的簡單手段就是兩個字：Up or Out。要么在公司里面把業績做上去，要么離開公司。

　　規范力

　　巧妙地運用員工在成長過程中形成的心理、道德、社會規范，會對激勵產生積極的影響。

　　案例：黑帶的真義。一位武林高手跪在武學宗師的面前，接受得來不易的黑帶的儀式。這個徒弟經過多年的嚴格訓練，在武林終于出人頭地。“在授予你黑帶之前，你必須接受一個考驗。”武學宗師說。

　　“我準備好了。”徒弟答道，以為可能是最后一個回合的練拳。“你必須回答最基本的問題：黑帶的真正含義是什么？”“是我習武的結束。”徒弟答道：“是我辛苦練功應該得到的獎勵...”

　　武學宗師等待著他再說些什么，顯然他不滿意徒弟的回答。最后他開口了：“你還沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來。”

　　一年以后，徒弟再度跪在宗師的面前，黑帶的真正含義是什么？“是本門武學中最杰出和最高榮譽的象征。”徒弟說。過了好幾分鐘，宗師還是不說話，顯然他很不滿意。最后說“你仍然沒有到拿黑帶的時候，一年以后再來。”

　　一年以后，徒弟又跪在宗師的面前，師傅又問：“黑帶的真正含義是什么？”“黑帶代表開始——代表無休止的磨練、奮斗和追求更高標準的里程的起點。”“好，你已經可以接受黑帶了。”

　　只有經歷艱苦的磨練、奮斗，才能追求到更高的目標。

　　自我激勵

　　第一點：做好體育鍛煉

　　世界上最最偉大的管理者，企業家、政治家、杰出人士，他們每天做的第一件事就是鍛煉身體。一個人如果沒有一個良好的身體，就會變得煩燥、無禮，一個人的壞心情會把整個公司的氛圍破壞掉。所以大家都要找一個適合自己的鍛煉方式。

　　第二點：學會用榜樣激勵自己

　　每個人都應該給自己找學習的榜樣。榜樣可以是你自己崇拜的人，也可以是和你做的事情完全不相干，但在某些方面值得你學習的人。

　　第三點：樹立敵人

　　讓自己有一個敵人，這個敵人不一定是真正的敵人，不是你要拿槍打死的那種敵人，而是一個假想的敵人。比如你的競爭對手，你把你做的事業跟他做一個競賽，你要超過他。

　　第四點：讓成功幫助成功

　　就像做事業越是到最后，就越不看自己拿到多少錢，不看別人給自己施加了多少壓力，不看別人給自己什么，而是僅僅想贏。比如爬山，上了一個臺階還想上更高的。上了一個高度，還想更高，這就是一個自我激勵的過程。

　　第五點：想辦法把自己置身于社會監督之中

　　一個人在別人盯住自己看的時候時候最積極主動。如果要想完成一件事情，就要給自己下一個軍令狀，把它說出去。因為說出去了，別人看你了，你不能不做了，這是一個非常有效的自我激勵的方法。

　　第六點：給自己時間壓力

　　時間壓力讓人更易于使用80/20原則，把重要的事情做出來。所以，在立軍令狀的時候，不要多給自己時間，而要少給自己時間，這樣反而更容易實現。

　　第七點：把大目標分解成小目標

　　如果要爬一個1000米高的山，很不容易做到；但很容易做到爬10次100米。生活和工作中的任何一件難做的事情都是一樣的：一次達不到，但可以把任務和困難分解開，就很容易達到了。

如何激勵員工11

　　(一)有效激勵的前提

　　1.制定有效的績效考核制度。績效管理的目標不是為考核而考核，其主要功能是引導員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實現公司的目標方向去努力。體現員工工作能力、工作實效的績效考核系統能引導員工不斷創造佳績，這時，績效考核的意義不僅是企業對員工工作績效情況的評估，同樣也是員工的一種高層次需求――成就感需要的滿足。通過目標考核，員工需要感到有為實現公司目標出力的參與感;通過對員工本人發展意識的了解，使員工感到有培養提高和升遷發展的機會，有一種需要目標導向和參與的組織歸屬感。所以，績效考核不僅在分配和人力選拔上有指導意義，而且有更廣泛的激勵作用。

　　2.完善薪酬體系。企業的薪酬制度設計應符合二個原則：外部競爭性、內部公正性。外部競爭性強調的是薪酬支付與外部組織的薪酬之間的關系，通過與競爭對手相比保持組織薪酬水平的競爭力;內部公正性是指薪酬結構與組織設計和工作之間的關系，薪酬結構要支持工作程序，對所有員工公正，有利于使員工行為與組織目標相符。在保證薪酬外部競爭性的前提下，應更著重于內部公正性，據調查數據顯示：80%以上的員工通過薪酬的對比感知薪酬的公正性，包括員工在本組織中將自己的工作和報酬與其他人進行比較，如果員工認為自己的付出與收益不成正比，則會強烈地感到不公正，從而挫傷工作積極性。所以，分配結果的公正性直接影響員工對薪酬公正的知覺，分配公正又影響個體的薪酬滿意度及個體對組織的信任度，當薪酬滿意度及對組織的信任度不高時，激勵將失去效力。

　　(二)員工激勵的有效方式

　　首先，應了解員工的需求和動機，這是制定激勵措施的起點和基礎。著名心理學家馬斯洛把人的需求分為五個層次;另外，人的需求還可以分為三個方面：生活需要(包括物質的和精神的)、工作需要(包括學習和創造)及休息需要(包括娛樂和消遣)。對每個個體而言，各種需要的強度在不同時期和不同發展階段是不相同的，企業管理者應對所屬員工的需要進行細致分析和劃分，找到激勵的切入點。有效的.激勵必須有針對性，否則就會事與愿違。只有抓住員工需求的特點，針對其最強烈的需求進行激勵，才能使員工產生最強的動機，解決激勵不足的問題。為此，企業內部應實施有彈性的激勵機制，根據本企業實際情況，針對不同員工的需要和動機，制定分類激勵的措施。

　　所謂分類激勵，是指在公平的原則下，根據企業生產特點和員工的知識結構、年齡層次和職位，在激勵機制總體框架內建立各有側重的激勵制度。從需求角度出發，不同層次的員工處于不同的需求狀態，處于同等層次的員工，由于生活經歷和家庭、教育背景不同，需求的側重點也有差異，必須采取綜合性多樣化的激勵策略，交替使用。按照激勵層次的深淺，有三個不同層次的激勵手段，分別是物質激勵、榮譽激勵和個人價值激勵。物質激勵較為直觀，一般體現為工資、獎金、福利;榮譽激勵包括各類精神獎勵，是激發人、鼓舞人的重要組成部分;個人價值激勵則是最成熟的境界，是人內心深處最崇高的信仰或追求。人的多樣性和需求的多樣性決定了激勵措施應是立體交叉的。

　　從橫向上看，每個員工的需要盡管在各個時期有不同的側重，但作為社會人，其需要同樣具有綜合性，應從員工個體動力結構橫切面的角度考慮和設計激勵措施，建立報酬激勵、成就激勵和機會激勵三位一體的激勵機制。企業薪酬設計應體現公平而非平均主義的原則，建立與績效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工資加獎金的短期激勵的同時，還應考慮運用適當的長期激勵措施，將員工的切身利益與企業的經營業績聯系起來，一些企業采取了股票期權、職工持股和參股計劃等措施，激勵效果明顯。在成就激勵方面，應該看到，強烈的成就需要是很多有志員工的內驅力，有的企業采取競爭方法，讓員工被動地感受成就;有的企業通過給員工較大的自主權，使其主動地創造自己的成就，孰優孰劣，應視企業具體情況和員工結構特點而論。在機會激勵方面，應關注員工職業生涯規劃和輔導，為員工提供培訓和職務晉升機會，在公平和公正原則下，鼓勵優秀員工脫穎而出，“榜樣的力量是無窮的”，強烈的機會動機一方面有助于員工發展自我、提高自我和貢獻自我;另一方面激勵其在工作中更加主動積極，以主人翁的態度參與企業經營和管理，減少不必要的內耗和成本支出，對企業發展壯大無疑是有利的。

如何激勵員工12

　　通常一個企業對下屬的主要包括：雙向交流、外出考察等形式。

　　雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干人員，也有可能被指定到總部或其它對口業務單位聯合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉實際操作經驗，以利于在集團范圍內交流，實現集團資源共享。

　　外出考察：為拓展視野、豐富學習經驗，公司將組織管理人員、專業人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察，考察單位包括境內外的優秀企業或機構。

　　培訓積分制度：職員參加各種培訓并獲得結業后，可以向人力資源部門申報積分，積分將是職員參加培訓的最全面記錄。年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一，不同類別的職員積分要求有所不同。

　　培訓信息公布和查詢：人力資源部門將定期公布培訓信息，主要包括：年度培訓服務概覽、月度培訓及研修計劃、外部培訓信息、周培訓信息以及網絡版《培訓資訊》。職員可以登錄到公司主頁上查詢或咨詢所在單位的人事專職人員。

　　案件分析：DELL公司的`“太太式培訓”

　　DELL公司培訓銷售人員是采取“太太式培訓”的。所謂“太太式培訓”就是把銷售經理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，才能讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發揮作用。培訓由培訓經理和銷售經理一起完成的。銷售新人不僅向直線經理匯報，還要向培訓經理匯報。培訓經理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能(每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。銷售經理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執行，達到提高業績的目的。先是為期三周的集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經驗的銷售人員來分享經驗。然后每周末召開會議，銷售經理與培訓經理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定下周的銷售計劃。銷售經理與培訓經理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。

　　“太太式培訓”的效果非常驚人，用數字可以說明：DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經過這樣培訓，新人在第一季度的平均業績達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬美元的銷售。

　　讓員工了解公司內部的信息也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產生很大的激勵作用。《商業周刊》的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經理也是這樣認為。具體如何操作?部門經理先找出公司最看重的關于業績的那些重要數字，向員工解釋公司的現金流、收入和利潤之間的區別，以及如何閱讀利潤表和資產負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯系起來。

如何激勵員工13

　　首先作為一名員工來說，他有兩方面的含義：內部成就感和外部成就感。一是內部成就，就是自己的思路，想法和工作得到公司的認可和支持。另一方面是外部成就感，人是社會體，公司的種種表現會給員工帶來的成就，我想這種成就一部分是由企業的知名度和強弱來分的，但有一點不可否認，就是員工對企業的認同，對做法 的認同，對管理模式和行為的認同。說到這點，我覺得這個外部成就感并不是以公司的強弱來分類的。

　　強者愈強，弱者愈弱，這個所謂的馬太效應在這個品牌效應突出的時代顯得更為顯著。大公司由于目前的規模和發展狀況，能給員工提供良好的薪酬和福利狀況，加上完善的管理制度和相關的機制以及良好的發展空間等因素，為員工提供了良好的激勵和保健因素。這使得員工專心的在職業上面的發展，不必考慮和擔心那些所謂的 芝麻小事的影響，在加上企業給與的自豪感更增強了員工的工作熱情和積極工作的態度，從而更好的發揮自己的潛能。

　　相反，小企業或者是管理不完善的企業會遇到糟糕的情況，不合理的薪酬制度和不完善的`福利制度本身給員工造成了不穩定的因素。同時由于缺乏管理上的藝術也給員工的熱情造成一定程度的傷害。工作依舊照常，可員工所發揮的潛力就不言而喻了。情況嚴重的時候會造成底層員工的人才流失，往往這種情況會造成惡性循環，不 利于企業的長期發展。

　　人的潛力是無限的，只要他肯用心，那么，小企業如何像大公司那樣來激勵他們，使員工更努力的發揮他們的潛力呢?

　　管理學從作為一門科學發展到現在，經歷了和藝術的結合。拿天平來說明，兩個天平的盤子裝的分別是科學和藝術，那從管理學發展的情況來說，就是逐漸從科學向技術偏離。

　　小企業通過逐步完善的管理可以彌補這個缺點。想想看，員工對企業的不滿總是有原因的，難道每個人從來到企業的第一天開始就是滿懷怒氣的嗎?不，他們都是兩眼放光，衣著整齊，充滿了期待，興奮，以及雄心壯志。但是，那些毫不關系員工快樂與否的公司很快就會發現員工的熱情和開朗逐步被冷漠和怨恨所代替。

　　世界上有遠遠不止的60億人，但不要小看了你的員工。雖然他所在不是sony、殼牌、蘋果、google、寶潔、豐田等類似的大公司，而是在你的小公司，但他們同樣具備了優秀的才智，只要你能充分的挖掘他們的潛力。

　　公司所需要做的不是別的，而是營造一個適當的環境，這個環境是大家認同的環境，不是老板和管理人員認同的環境。小企業發展往往會遇到一定的瓶頸，意識由于模式的問題，而是由于管理的問題，而這些東西，老板同樣可以在員工身上尋找答案或者是思路。想想你的員工，他們平時在私下探討公司，罵公司，不是為了別的， 使發現公司的問題了，是為了公司的發展在考慮問題。所以在這點上，公司的管理人員不要害怕下面的俄探討，而是考慮如何來解決他們之中的一些合理的問題。同時要營造這種開張圣聽得環境，如過長期的壓制這種想法會變成員工的抱怨，這也是企業不想看到的。

　　優秀的領導藝術。優秀的領導要做到聽不到，做不到、看不到，但一定要想得到。什么是老板?有人說老板是資本的所有者、或是資本的代言人。還有人說老板是拍板的人、老板是板著臉的人。有些老板對本行業非常精通、面對問題敢于做出決定、所以是拍板的人。有些老板要樹立威信、總是板著臉、所以也是板臉的人。很多老 板為自己擁有這些特征而感到自豪、但這不是一個高境界的老板所具有的特征。一個出色的老板、應該做到;三不;、即在某種特定的環境下、要做到;看不到;、;聽不到;和;做不到;。

　　;看不到;： 這是漢朝時的故事、有一天、宰相丙吉在都城行走、前面出現了兩個打架的人、他們打得頭破血流、卻沒有罷手的意思。丙吉繞道而去。走了不遠、發現路邊的牛在不停地喘氣、于是停下來觀察牛為什么喘氣。隨從很奇怪、就問宰相：為什么不管人的事卻關心牛、難道牛比人更重要嗎?丙吉說：打架我也看到了、可那是都城將 軍管轄的范疇、他會處理好的。如果處理不好就撤他的職、這正是考驗他是否稱職的機會。而牛喘氣是天氣出現了問題、可能有災害發生、事關天下的收成、這是我的職責、所以關心。這個故事是說：老板在完善了管理體系后、要把工作落實到每個人、不要隨便干涉下屬的工作、否則就會出現老板干活員工閑置的現象、這樣公 司也不會有太大的發展。所以對于企業里的很多事情、老板了解就可以了、讓下屬去處理他們能夠處理的事情、這是考察下屬能力的好機會。即便失誤給公司造成了損失、老板也要把這個損失當做是選人的成本。如果老板出手相助、員工則會養成依賴感、總盼望著;上帝之手;為他解憂、進而降低企業的效率、這要比那些損失更可怕。

　　;聽不到;：如果老板的聽覺靈敏、小道消息會很容易傳到他的耳朵。要是他熱衷于這些消息、那么公司里的緋聞會越來越多、那些有價值的信息反而被淹沒。可悲的是、有的老板對此興趣甚濃、幾天聽不到就感覺不舒服。甚至還發動群眾互相;監督;、經常把員工叫進來、聽完工作匯報后、接著詢問：你的那個上司最近怎么樣?你覺得如何?等等。另外、老板在下班后盡量不要和下屬單獨相處、有這樣一件事情、 一天晚上下班后、某老板聽到有人按他家的門鈴、他在里面問：誰呀?外面的人說：我是某某來向您匯報一下工作。老板說：現在是下班時間、你要爬山可以找我、匯報工作請明天到辦公室找我談。如果這個老板同意了員工來此匯報工作、別的員工會怎么想呢?大家會紛紛在下班以后找老板匯報工作、他們上班做什么呢?上班 就在辦公室想如何在晚上找老板匯報工作。所以這個老板的作法無疑是正確的、除非出了重大事件、否則不要動輒就去找老板、要讓員工自己處理好、這才是培養他們能力的好途徑。

　　;做不到;： 老板還要想不到、做不到。這樣才能讓下屬多想、才能開啟下屬的智慧、讓下屬多做、培養他們做事情的能力。即便老板想到了、也要讓下屬先拿出觀點來。即便老板自己能做到、也要讓下屬來做、老板去做更重要的事情。大多數老板是行業里的專家、他能看到很多問題。讓他袖手旁觀、他會覺得別人做得沒有他好、覺得別人 的效率太低。其實這種做法是不明智的、老板是公司稀有資源、如果整天做下屬做的事、就會造成資源浪費。只有超脫才能客觀、只有客觀才能專注、只有專注才能超越。老板要做到孔子說的;仁;的境界、即：非禮勿言、非禮勿動、非禮勿聽。在特定環境下裝作;看不到;、;聽不到;、;做不到;的老板才是出色的老板。

如何激勵員工14

　　1.好消息要早放

　　人最開心的時候是你聽到好消息以及期盼著好消息的結果。很多時候，快樂來源于對快樂的期待，期待也是一種快樂。所以，如果你決定要對員工進行獎勵，晚說就不如早說，因為早說更能帶來最大化的快樂，當然也就更能達到激勵的效果。

　　2.壞事要一次說完

　　人們常常討厭雪上加霜、火上澆油的做法，可是在能夠承受的限度內，對于很多人來說還是快刀斬亂麻來得更加爽快一些。因為一次知道兩個壞消息的痛苦程度，比分兩次知道兩個壞消息的痛苦程度的總和要小。

　　3.小獎不如不獎

　　一般人們總認為要讓別人做點事情，就應該給他們獎勵，不管多少、不論大小，有總比沒有的好。但其實不然。如果您的`孩子對畫畫很感興趣，或者公司員工出于內在的動力很積極地投入工作時，最好不要采用外在激勵的手段去鼓勵他們。因為一旦有外在激勵的加入，內在的動力容易被扼殺，讓人感覺做這件事情只是一個經濟行為，尤其是獎勵數額比較小的時候，人們會覺得不值得為這點小錢去做事，于是連本來不拿錢自己也愿意做的事情，都不愿意做了。

　　4.發獎金比漲工資更好

　　對公司而言給獎金效果要比加工資好，在總數相同的情況下，給獎金卻會使人更開心，人對物質的東西很容易習以為常，所以發獎金比漲工資有更大的回旋余地。

　　5.好事盡量自己做決定

　　同價值的獎勵，乍看之下，給員工選擇好像是對員工好，當你知道兩件事情都是對方喜歡的時候，就不要給對方選擇，免得導致他患得患失。

　　6.分開分享好事

　　人在“得”的時候是邊際效用遞減的，所以分兩次聽到兩個好消息等于經歷了兩次快樂，這兩次快樂的總和，要比一次性享受兩個好消息帶來的快樂更大。

如何激勵員工15

　　聽取員工意見

　　聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對公司發展極為有利。優秀的企業管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對記住客戶名字的員工我們應該如何進行獎勵、有哪些方法可以鼓舞團隊士氣，鼓勵他們去爭取更好的銷售業績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質量直接相關，優秀的管理人士更關注那些可以改變結果的問題。

　　不給員工施壓

　　大部分經理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會描述無法完成預定目標的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。這樣做是沒有用的。

　　因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵措施。

　　沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好，領導者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊在踢球，你是希望看到緊張的隊員在比賽的最后時刻通過罰球或遠射得分呢，還是希望看到隊員自信、冷靜地應對挑戰，步步為營呢?

　　大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會讓員工表現得更加糟糕。而真正的在乎會讓員工表現得更好。所以，明白二者的區別對經理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態了。

　　如果你在乎，你不會感到緊張，你會集中精力，調動你所有的資源，發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。人在身心放松、精力集中的時侯表現最好。

　　管理約定而不是管人

　　聰明的領導者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會試圖去約束這些情感，而是通過和員工達成的約定對員工進行管理。

　　領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定，并讓員工在獨立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經理人和員工的所有對話，都是本著尊重員工的原則進行的。不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。

　　一旦經理人和員工達成了約定，經理人就不再需要對員工進行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現了對員工的尊重。雙方交流時也都會更放得開，更信任彼此。雙方的'責任感也會有所增強。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

　　經理人通過約定對員工進行管理的過程，從本質上來講，是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。

　　應用認可，重申，跟蹤模式

　　當你要和員工談論他的某些行為和表現時，可以用認可員工，重申對他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。

　　首先要欣賞和認可員工這個人，以及他為企業做出的貢獻，注意到他的強項和特殊才華。然后舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

　　接下來，對該員工重申你對他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。我會努力成就你的事業，讓你在這里感到快樂和充實。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時候隨時出現，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

　　最后，跟蹤你和員工達成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。如果沒有現成的約定，你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權和規定。當雙方不再遵守相互的約定時，應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話，要么恢復該約定，要么重新擬一個新約定。人們常打破其他人定的規矩，但傾向于遵守自己認可了的約定。

　　讓員工放開手腳

　　員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。

　　領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發現他們最好的一面，然后告訴他們。

　　主仆式領導者的倡導人格林里夫(RobertGreenleaf)認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。