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員工激勵(lì)機(jī)制的形式和原則
企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，進(jìn)行針對性極強(qiáng)的有效激勵(lì)，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。以下是小編為大家整理的員工激勵(lì)機(jī)制的形式和原則，供大家參考。
一、員工激勵(lì)機(jī)制的主要形式
簡單來講激勵(lì)機(jī)制的形式主要分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面，具體包括以下內(nèi)容。
1.薪酬激勵(lì)。在多種多樣的激勵(lì)員工的策略中，薪酬激勵(lì)是最基本也是最重要的。員工薪酬分配是人力資源管理的核心內(nèi)容，薪酬最主要的特點(diǎn)是比較直接的與勞動(dòng)者的“勞”掛鉤，集中體現(xiàn)了組織對員工的物質(zhì)激勵(lì)。薪酬通常以貨幣的形式按照一定的計(jì)量方式定期、直接、全額支付給勞動(dòng)者。薪酬作為一種刺激手段激發(fā)人潛在的能量時(shí)，薪酬所涵蓋的，不僅僅是員工的勞動(dòng)所得，更包括了一種組織對員工勞動(dòng)價(jià)值的肯定和非凡才能的認(rèn)同。
2.福利激勵(lì)。福利是組織支付給員工的間接薪酬，作為對薪酬的補(bǔ)充，越來越受到管理者的關(guān)注。在一些組織中，高福利已經(jīng)成為吸引和留住員工的主要手段。與薪酬相比，福利激勵(lì)形式多種多樣，更能滿足員工的彈性需求。無論是傳統(tǒng)的勞動(dòng)保護(hù)，社會(huì)保險(xiǎn)，帶薪休假等法定福利，還是免費(fèi)工作餐，交通、通訊補(bǔ)貼以及餐費(fèi)補(bǔ)貼，組織的文化活動(dòng)等組織福利，都能讓員工體會(huì)到組織的溫暖和關(guān)懷，從而凝聚人心，增強(qiáng)員工的歸屬感。
3.股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)主要是針對企業(yè)的高級(jí)員工和核心員工。為了保持高級(jí)員工和核心員工的穩(wěn)定，利用股權(quán)激勵(lì)，使他們以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵(lì)著眼于未來，把激勵(lì)對象的可能收益和他對企業(yè)未來成績的貢獻(xiàn)聯(lián)系起來，是一種先進(jìn)的長期激勵(lì)手段。
4.榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)激勵(lì)也可以稱作樹立典型。對在工作中取得卓越成績，為單位和社會(huì)做出較大貢獻(xiàn)的人給予認(rèn)定和相應(yīng)的榮譽(yù)，并以制度化的形式給以命名，以表彰和嘉獎(jiǎng)有突出貢獻(xiàn)的人員。這是我國各級(jí)各類組織通常應(yīng)用而且行之有效的人員激勵(lì)形式。榮譽(yù)感往往會(huì)激發(fā)員工更加非凡的創(chuàng)造力，同時(shí)對組織中其他人員有巨大的鼓舞和榜樣作用。
5.提供發(fā)展空間。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人在發(fā)展的不同階段會(huì)有不同的需求。對于生活無憂的員工來說，經(jīng)濟(jì)利益的滿足只能消除其不滿意，并不能引起員工的強(qiáng)烈興趣和推動(dòng)其繼續(xù)努力工作，他們追求的是更高層次的滿足：“自尊”、“歸屬感”和“自我實(shí)現(xiàn)”。組織要為員工制定以成長與發(fā)展為中心的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，推行內(nèi)部晉升制度，為員工提供內(nèi)部工作機(jī)會(huì)，使其職業(yè)發(fā)展能夠得以實(shí)現(xiàn)。
6.給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)。培訓(xùn)是開發(fā)潛能，激勵(lì)人才積極進(jìn)取，開拓創(chuàng)新的關(guān)鍵。著名的企業(yè)管理學(xué)教授沃倫貝尼斯有句名言：員工培訓(xùn)是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)最小，收益最大的戰(zhàn)略性投資。從員工的角度，獲得培訓(xùn)機(jī)會(huì)，一方面意味著知識(shí)和技能會(huì)得到提高，另一方面晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì)也將大大增加。
事實(shí)上，激勵(lì)形式并不限于以上所述。從管理學(xué)的角度激勵(lì)可以劃分為：內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論等;從員工需求的角度激勵(lì)可以劃分為：目標(biāo)管理激勵(lì)、情感與信任激勵(lì)、成就與興趣激勵(lì)、競爭激勵(lì)、民主激勵(lì)、強(qiáng)化激勵(lì)等。此外還有體現(xiàn)短期激勵(lì)的月度、季度和年度獎(jiǎng)金，體現(xiàn)長期激勵(lì)的企業(yè)年金等激勵(lì)形式。近年來，更有體現(xiàn)人際關(guān)系的人脈激勵(lì)理論出現(xiàn)。
二、設(shè)定員工激勵(lì)機(jī)制應(yīng)遵循的原則
激勵(lì)員工是人力資源管理的精髓所在，有效的激勵(lì)系統(tǒng)可以使組織用同樣的代價(jià)收到更好的效益，同時(shí)更多的激發(fā)員工的潛力。但我們也應(yīng)該注意到，激勵(lì)機(jī)制還有其特殊性――更大的風(fēng)險(xiǎn)。激勵(lì)機(jī)制如果不給組織帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。在制定和實(shí)施激勵(lì)政策時(shí)，一定要謹(jǐn)慎，需要考慮多方面的因素。
1.強(qiáng)調(diào)公平。激勵(lì)機(jī)制要體現(xiàn)公平性原則。早在兩千多年前，孔子就提出了“不患寡而患不均”的觀點(diǎn)。現(xiàn)代研究發(fā)現(xiàn)，員工關(guān)心薪酬差別程度高于對薪酬本身的關(guān)心。中國發(fā)展研究基金會(huì)發(fā)布“中國國家地位觀”調(diào)查結(jié)果顯示，對于中國未來最迫切需要達(dá)到的社會(huì)目標(biāo)，中國公眾和在華外國人士都首選“社會(huì)財(cái)富分配更均衡”，分別為42.3%和30.7%。可見，體現(xiàn)激勵(lì)的價(jià)值分配上強(qiáng)調(diào)公平的重要性。因此，制定激勵(lì)政策時(shí)，要廣泛征求員工意見，制度性的激勵(lì)機(jī)制更要通過“職代會(huì)”討論產(chǎn)生。激勵(lì)目標(biāo)設(shè)置充分考慮內(nèi)外各種因素。對外，要達(dá)到本地區(qū)同行業(yè)相當(dāng)水平;對內(nèi)，要求組織按績效和貢獻(xiàn)決定激勵(lì)程度。
2.講求差異性。人具有自然屬性和社會(huì)屬性的特征，即使是在相同的組織文化熏陶下，員工個(gè)體的差異也不會(huì)因此而消失。在人力資源管理中必須注重這種差別的客觀存在性，實(shí)時(shí)調(diào)整和運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制。對不同崗位的員工應(yīng)采用不同的激勵(lì)辦法;對相同的員工，時(shí)間和環(huán)境發(fā)生變化時(shí)激勵(lì)辦法也隨之變化。需要激勵(lì)員工時(shí)，在組織確定的激勵(lì)方法中選定最有效的激勵(lì)形式。例如對男女職工制定不同的體檢項(xiàng)目;對知識(shí)工作者和工勤管理人員制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn);對崗位變動(dòng)者執(zhí)行新的薪酬;好人好事給予表揚(yáng);超額完成任務(wù)給予獎(jiǎng)勵(lì)等等。
3.適度激勵(lì)。首先，設(shè)定激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每種激勵(lì)形式都要以激勵(lì)對象中大多數(shù)員工能達(dá)到或通過努力達(dá)到為宜，但組織的重要職位、重大獎(jiǎng)勵(lì)和對組織做出突出貢獻(xiàn)者除外。其次，設(shè)定多層次、多渠道的激勵(lì)機(jī)制。適度拉開激勵(lì)層次可以鼓勵(lì)不同層次的員工，勉勵(lì)先進(jìn)，鼓勵(lì)后進(jìn)。再次，堅(jiān)持物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。在強(qiáng)化物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要重視精神激勵(lì)的作用。
4.獎(jiǎng)懲分明。獎(jiǎng)罰分明原則是對公平原則的強(qiáng)化和補(bǔ)充。管理者要做到有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明。在對員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，不能光憑表揚(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)等正面措施，對組織中出現(xiàn)的消極因素必須采取必要的懲罰措施。組織的激勵(lì)機(jī)制中要包括明確的處罰內(nèi)容，設(shè)定如批評(píng)、警告、罰款、降級(jí)、降薪、降職、淘汰和開除等懲戒的標(biāo)準(zhǔn)。這些方法在激勵(lì)理論中通常被稱為負(fù)激勵(lì)(對員工獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)稱為正激勵(lì))。負(fù)激勵(lì)一方面可以及時(shí)糾正員工的錯(cuò)誤，同時(shí)警示組織中其他人，另一方面可以給受到處罰的員工以壓力，促使其更好的工作。在實(shí)踐中，正負(fù)激勵(lì)有時(shí)出現(xiàn)交叉：員工既有功又有過，是獎(jiǎng)是懲?既無功又無過該如何處理?這些情形在設(shè)定激勵(lì)機(jī)制時(shí)都是要充分考慮的。在應(yīng)用激勵(lì)機(jī)制時(shí)，獎(jiǎng)罰分明原則最能體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，因而備受員工關(guān)注。
三、提高員工激勵(lì)機(jī)制作用的有效途徑
激勵(lì)的過程就是管理者誘導(dǎo)并促進(jìn)員工產(chǎn)生有利于管理目標(biāo)行為的過程。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生巨大的激勵(lì)。在組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，合理運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對員工的引導(dǎo)作用，需要管理者不懈地努力。
1.以人為本，尊重激勵(lì)。人性化管理是現(xiàn)代化管理的需要，是提高員工激勵(lì)機(jī)制的有效途徑。人作為組織的最根本要素，不但是組織目標(biāo)的執(zhí)行者，更是組織發(fā)展的最終受益者。人的能力有大小，但尊嚴(yán)和權(quán)利是平等的。組織要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的管理理念，強(qiáng)調(diào)尊重人、塑造人、培養(yǎng)人，視一切員工為組織的巨大財(cái)富，只要員工履行了對組織的義務(wù)，就該得到相應(yīng)的報(bào)酬，為組織發(fā)展做出了貢獻(xiàn)，就該得到相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。
2.換位思考，工作到位。常常會(huì)有這樣的情形出現(xiàn)：組織提供的薪酬不低，福利也優(yōu)厚，激勵(lì)機(jī)制形式多樣，可是員工卻沒滿意，甚至離職而去。對這些人，管理者往往給他們扣上“沒良心、不安分守己、好高騖遠(yuǎn)”的帽子，卻很少從自身上查找原因。這是本位主義思想在作怪。管理者應(yīng)當(dāng)明白，激勵(lì)者與被激勵(lì)者不是“舍予”關(guān)系，更不是對立關(guān)系，二者都為組織服務(wù)，在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)上具有高度的統(tǒng)一性。人是感情動(dòng)物，感情因素往往起決定的作用。管理者要與員工親密接觸，以己之心比人之心，站在員工的立場思考問題，體驗(yàn)他們的所思所想，走近員工身邊，傾聽他們的心聲，了解他們真正的需求。將激勵(lì)工作做到位，使員工感覺到在組織的工作中得到了心理的滿足和價(jià)值的體現(xiàn)，為組織防范了可能出現(xiàn)的人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)。
3.客觀明確，連貫進(jìn)行。現(xiàn)代組織多采用競爭機(jī)制，通過競爭來比較員工績效的高低，再?zèng)Q定組織的經(jīng)濟(jì)分配結(jié)果。因此僅僅建立激勵(lì)機(jī)制，確定激勵(lì)形式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須制定規(guī)范的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，要盡可能的設(shè)定出具體的量化目標(biāo)，用質(zhì)量、數(shù)量和效益來說明員工工作的優(yōu)劣，讓員工心服口服。同時(shí)，要保證這種制度在合理的周期內(nèi)連續(xù)執(zhí)行，便于員工根據(jù)業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)和崗位要求確定自己努力的方向。對組織而言，要將激勵(lì)機(jī)制納入組織戰(zhàn)略，貫穿于整個(gè)人力資源管理過程，貫穿于員工整個(gè)職業(yè)生涯，確保本組織對其他組織的競爭優(yōu)勢。
四、激勵(lì)的主要方式
激勵(lì)的方式多種多樣，關(guān)鍵是要采用適合本企業(yè)情況和特色的方式，選擇有效的激勵(lì)理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵(lì)因素，對癥下藥，制定出科學(xué)合理的激勵(lì)方案，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵(lì)方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
1、薪酬、福利
薪酬是對企業(yè)當(dāng)前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產(chǎn)生很強(qiáng)的激勵(lì)效應(yīng)，是卓有成效的激勵(lì)手段之一，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用的最為普遍的一種激勵(lì)模式。薪酬收入是員工工作業(yè)績的顯示器，它反映了員工的專業(yè)水平和工作能力，表明了員工在企業(yè)組織中的相對地位和作用。企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)力和實(shí)際條件，應(yīng)制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎(jiǎng)金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎(jiǎng)金”可以針對不同工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應(yīng)采取不同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方式來評(píng)價(jià)人才的績效和確定“獎(jiǎng)金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵(lì)比起其他激勵(lì)方式應(yīng)具有很強(qiáng)的靈活性和針對性，也應(yīng)具有更加明顯的差異性。
但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，充分發(fā)揮薪酬的職能，摒棄原來的等級(jí)薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實(shí)行差別薪酬與獎(jiǎng)勵(lì)薪酬相結(jié)合的浮動(dòng)薪酬結(jié)構(gòu)，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用，是值得中小型企業(yè)效仿和推廣的薪酬設(shè)計(jì)。
2、職位
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質(zhì)的需求，也有精神上的需求。因此，創(chuàng)造恰當(dāng)?shù)姆俏镔|(zhì)的條件，也是激勵(lì)人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據(jù)人才自身的素質(zhì)與經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的實(shí)際情況，依照企業(yè)的目標(biāo)策略，給人才設(shè)置挑戰(zhàn)性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發(fā)展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實(shí)現(xiàn)的需要，同時(shí)，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)應(yīng)引入職位激勵(lì)機(jī)制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應(yīng)從重獎(jiǎng)勵(lì)、從快提拔，為優(yōu)秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成就感和責(zé)任感，為其他職工樹立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo)，更使各部門、各階層產(chǎn)生危機(jī)感，從而激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項(xiàng)目經(jīng)理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養(yǎng)后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。
3、榮譽(yù)
物質(zhì)形式的激勵(lì)可以提高員工的工作責(zé)任感。事實(shí)上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，在實(shí)踐中，不少企業(yè)在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業(yè)發(fā)展的契機(jī)。因此企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。現(xiàn)在榮譽(yù)激勵(lì)的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個(gè)“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準(zhǔn)為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會(huì)。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會(huì)員資格作為第一目標(biāo)，以獲得那份光榮。這一激勵(lì)措施有效地利用了員工的榮譽(yù)需求，取得了良好的激勵(lì)效果。
4、培訓(xùn)
從心理學(xué)家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí)，需要的層次會(huì)隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，在物質(zhì)利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)的形式來作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓(xùn)的重視程度日益提高，企業(yè)也逐漸認(rèn)識(shí)到，為績效優(yōu)良的成員或團(tuán)隊(duì)提供進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，是一種有效的激勵(lì)方式，并被員工和企業(yè)普遍接受。
培訓(xùn)是一種隱性獎(jiǎng)勵(lì)，是物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，可以說，培訓(xùn)已成為最大的獎(jiǎng)勵(lì)。通過進(jìn)修或培訓(xùn)，績效優(yōu)良的成員和團(tuán)隊(duì)可以學(xué)習(xí)到新的觀念與技能，同時(shí)企業(yè)也可因此獲得更大的利益，因?yàn)槌蓡T能力的提升會(huì)反映在企業(yè)的業(yè)績增長上。基于此，一方面企業(yè)要將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機(jī)會(huì)，會(huì)使他們感覺企業(yè)對自己的發(fā)展是很重視的，在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí)、技能運(yùn)用到實(shí)際工作中去，企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵(lì)。
五、其他輔助性激勵(lì)措施
1、工作激勵(lì)
調(diào)查顯示，員工更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。工作激勵(lì)，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報(bào)酬是什么”時(shí)指出“工作的報(bào)酬就是工作本身”，可見工作激勵(lì)在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用。
2、參與激勵(lì)
參與激勵(lì)，目的就是讓員工對企業(yè)形成歸屬感、認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)感，使員工發(fā)揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實(shí)驗(yàn)證明，人是“社會(huì)人”，是復(fù)雜的社會(huì)關(guān)系的成員，因此，要調(diào)動(dòng)工人的積極性，還必須從社會(huì)、心理方面去努力。以前的管理認(rèn)為生產(chǎn)效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實(shí)驗(yàn)證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活及組織中人與人的關(guān)系。以前的管理把物質(zhì)刺激作為唯一的激勵(lì)手段，而霍桑實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團(tuán)體的經(jīng)濟(jì)需要與非正式團(tuán)體的社會(huì)需要取得平衡。
管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用科學(xué)的手段，靈活的制度調(diào)動(dòng)人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性。因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，堅(jiān)持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應(yīng)競爭態(tài)勢，靈活善變，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的多樣的激勵(lì)體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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