中層管理者的作用能力和存在問題

　　中層管理人員作為企業的核心人才和中堅力量，是高級管理人員和基層員工之間的橋梁，在企業中發揮著承上啟下的作用，是推動企業發展的重要力量。

　　一、中層管理者在企業中的地位和作用

　　就企業組織結構來講，一般企業的組織都可以分成三個管理層次，即：決策層、中間層和操作層。組織的層次劃分通常呈現為金字塔式，即決策層的管理者少，執行層的管理者多一些，操作層的管理者更多。通常我們也稱決策層的管理者為高層管理者，執行層的管理者為中層管理者，操作層的管理者為基層管理者。

　　不同層次不同崗位的管理者，在組織運行中扮演著不同的角色。高層管理者最重要的角色是決策角色，確定公司經營的大政方針、發展方向和總體規劃，掌握政策，制訂公司規章制度以及進行重要的人事組織及變動等，也就是說，凡屬關系到公司全局、長遠發展的重大問題，凡是與外部協作和市場競爭有關的重大問題，均由高層管理者處理決策。基層管理者則主要是調動下屬成員進行團隊合作，組織一線職工努力完成生產計劃和工作任務。而作為中間層次的企業中層管理者是企業的中堅力量，則承擔著企業決策、戰略的執行及基層管理者與高層管理者的管理溝通的作用。他們的工作具有既承上啟下，又有獨當一面的特點。中層管理者在企業中的作用，具體說來體現在以下幾個方面：

　　1.中層管理者是企業戰略的執行者

　　中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業戰略執行者的地位。企業的成功取決正確的決策與有效的執行，二者缺一不可。中層管理人員作為企業戰略規劃的執行者，正逐漸開始被企業重視和關注。如何有效發揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已經成為關系到企業成敗的關鍵性問題。

　　2.中層管理者是企業戰術決策的制定者

　　由于經營規模的.擴大，生產技術的迅速發展，生產過程的高度復雜化以及市場競爭的不斷加劇，迫使企業需要迅速、及時地實施戰略決策。對企業中的中層管理者來說，不僅要嚴格地執行和組織實施企業高層的決策方案，還要發揮其作為一位領導人的影響力，通過有效的戰術決策，提高方案的實施效率和效果，立足于企業和自己負責部門的全局，實施領導行為以有效地實現企業的目標。

　　3.中層管理者是高層管理者和基層管理者之間進行溝通的橋梁

　　中層管理者在企業中一方面起到將高層決策向基層管理者進行推行的作用，另一方面，也負有將基層管理者在實施過程中發現的問題向高層管理者進行反饋的職責。

　　二、中層管理者需要具備的能力和素質

　　1.強勢執行力

　　很多企業都面臨著執行不到位的問題。好的經營策略需要好的策劃執行，好的執行需要好的團隊，好的團隊要有好的中層管理者。執行力的強弱，是衡量一個團隊戰斗力強弱的重要依據，也是中層管理者勝出的一個要素。

　　個人執行力是團隊執行力的基礎，而基礎的關鍵是中層管理者的執行力。中層管理者作為地方區域的決策者、領導者，承上啟下，非常重要。

　　2.細節中滲透影響力

　　任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

　　如果說傳統意義的'領導主要依靠權力，那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智，把其他成員吸引到自己的周圍，取得別人的信任，引導和影響別人來完成組織目標的人。一個擁有充分影響力的中層領導者，可以在領導崗位上指揮自如、得心應手，帶領隊伍取得良好的成績;相反，一個影響力很弱的領導者，過多地依靠命令和權力的領導者是不可能在團隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

　　3.改善業務的意識

　　不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。

　　衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在行業的前列需要真正的努力與積極性。

　　4.培養他人的能力

　　韋爾奇認為，企業的領導應當抽出一定的時間與精力去尋找合適的經理人員并激發他們的工作動機。他強調，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發掘出一些很棒的想法，然后完善它們。他堅信，自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料，讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

　　沃爾瑪中國區一位高管認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的機器。

　　三、企業中層管理者存在的問題

　　1.大部分企業缺乏針對中層管理者的有效管理和激勵機制，而企業的中層管理者通常具有強烈的自我發展需求，所以，如果企業不能通過有效手段滿足他們的這一需求，就很容易造成中層管理人員的流失。而中層管理者的流失會對企業戰略執行的一貫性造成影響。

　　2.企業中的中層管理人員普遍缺乏管理經驗。中層管理者的來源大多是普通員工，這些員工由于在本部門的業務工作中表現出色而由技術骨干提拔起來。這些技術骨干在公司工作時間長、技術精湛，是公司內最合適的`中層管理人員人選。但是他們雖然是基層工作中的佼佼者，卻由于缺乏管理經驗，或者不具備管理素質，在擔任領導職責時往往顯得力不從心。

　　3.中層管理者缺乏有效的執行能力。企業的中層管理者缺乏有效的執行能力，在企業戰略執行過程中就會出現決策方案標準漸漸降低，與原標準發生偏離，或者不能在有效時間內完成必要的任務，或者造成企業制定的一些政策在執行過程中，力度越來越小，許多工作做得虎頭蛇尾、沒有成效等方面問題。中層管理者執行能力的缺乏，將使企業的成功發展成為空中樓閣、海市蜃樓。

　　4.沒能起到良好的溝通橋梁的作用，使政策的制訂者和實施者之間缺乏良好的銜接。造成這一狀況的原因，一方面是由于企業高層領導缺乏對中層管理者這一作用的認識，在工作中存在“架空”中層管理者的問題;另一方面由于中層管理者溝通和領導能力的欠缺，從而使企業的溝通渠道不夠暢通，不能做到“上情下達或下情上報”，使企業的戰略制訂和具體實施這兩項工作發生脫節。

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