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醫(yī)院中層干部的作用
中層干部是醫(yī)院的中堅力量，是醫(yī)院建設發(fā)展的中流砥柱，對醫(yī)院的發(fā)展起著承上啟下的作用。具體又表現(xiàn)在哪里呢?小編下面就為你揭曉：
一、醫(yī)院中層干部的定義
醫(yī)院中層干部，是介于醫(yī)院黨政領導班子和班組長、職工之間的人員，被群眾稱為醫(yī)院管理的“中樞系統(tǒng)”。他們是醫(yī)院的中堅力量，起著承上啟下的作用，既是高層決策的執(zhí)行者，又是基層工作的組織者、管理者。醫(yī)院領導班子做出的決策，關鍵是要通過中層干部去推動、去落實、去實踐。醫(yī)院改革能否不斷深化，醫(yī)療質量和醫(yī)院的發(fā)展能否不斷提高和推進，都有賴于中層管理人員作用的有效發(fā)揮。
醫(yī)院中層干部是醫(yī)院建設發(fā)展和改革成敗的關鍵所在。因為在他們身上凝聚著醫(yī)院兩個文明建設忘我工作的強大力量，體現(xiàn)著組織職工、宣傳職工、帶領職工完成醫(yī)療、保健、教學、科研等各項工作任務的重要職責。
一是上通下達的傳遞員。當領導決策后，醫(yī)院中層干部應正確地將上級領導部門的有關法規(guī)、法令、規(guī)定傳達下去，中層干部作為決策的執(zhí)行者，要接受領導交給的工作任務，領會領導決策的意圖，分析自己所在科室完成工作任務所面臨的困難，怎樣解決，選擇最佳實施方案。
二是科室的學科帶頭人。科室主任一般都是學科帶頭人和業(yè)務尖子，有著豐富的臨床醫(yī)療、教學、科研的管理經(jīng)驗。醫(yī)院業(yè)務技術水平是全院各科室業(yè)務技術水平的綜合。醫(yī)院的業(yè)務技術建設一般依賴于科主任的專業(yè)水平。因為科室主任是本專業(yè)的技術領導，其專業(yè)水平一般也代表著醫(yī)院該專業(yè)的學術水平和技術水平。科主任的專業(yè)技術水平是科室也是醫(yī)院業(yè)務技術建設和發(fā)展的關鍵。因此，科主任的專業(yè)水平也決定了科室的專業(yè)技術發(fā)展水平。
三是思想政治工作的政工員。醫(yī)院中層干部作為科室負責人是管人的，職工在工作中有了思想問題，就要注意選用合適的工作方法，做好耐心細致的思想政治工作。如果一名科室負責人只會埋頭抓業(yè)務，不會做職工的思想工作，就不是一名稱職的中層領導干部。
四是職工工作生活的保障員。醫(yī)院中層干部從事科室管理工作，就要對科室的每位職工的情況有所了解，并在客觀條件允許的情況下，盡可能的想方設法幫助其解決生活困難，讓職工真切的感覺到上級的關懷，才能最大限度的激發(fā)其工作熱情。
二、影響中層干部工作積極性的因素
1.影響醫(yī)院中層管理干部的客觀因素
上級領導重使用、輕培養(yǎng)。工作中，有時領導只知道布置工作、任務，而不去過問工作中是否存在困難、怎樣解決、方法是否可行等等。同時，由于中層干部都是工作骨干，有學習、培訓機會時，也留在家中舍不得派出參加。久而久之，中層干部的思想出現(xiàn)疙瘩，甚至埋怨領導不關心自己，干勁銳減，工作應付了事。
崗位的責、權、利不平衡，影響員工積極性、主動性的發(fā)揮。中層干部身在其位，但相應的責權利不到位，該管的不能管，使得中層干部情緒受挫和壓抑，有事就干，無事就算，甚至推出不管等現(xiàn)象。
上級領導批評教育方法不妥。領導不分地點、場合和問題大小，采取不妥當?shù)呐u，使得中層干部容易出現(xiàn)“委屈”和“口服心不服”的現(xiàn)象，直接影響中層干部的工作積極性發(fā)揮。
其他因素。除以上因素外，領導不能一視同仁、家庭矛盾、科室及同事不協(xié)調等等，都是影響中層干部積極性發(fā)揮的因素。
2.影響醫(yī)院中層管理干部的主觀因素
2.1以身作則差。個別醫(yī)院中層管理干部有時說起來頭頭是道，工作卻往后退，表率作用不好，奉獻精神差。這樣一來，造成職工對領導的不服氣，進而難以管理。
2.2政治、業(yè)務能力不能勝任工作，影響工作積極性。由于能力所限，工作出力不小，而效果不佳的情況時有發(fā)生，長此以往，工作積極性受挫，勇爭一流的精神逐漸淡化。
2.3切身利益得不到滿足，情緒低落。如在職稱晉升、住房分配、外出進修、先進評選等關系到切身利益的問題上，由于受各種因素制約，在同樣條件下有一部分中層干部可能利益受損，因此，工作消極，情緒低落。
2.4年齡、環(huán)境等影響。年齡偏大，已無升遷機會，易出現(xiàn)“當一天和尚撞一天鐘”;環(huán)境不理想，特長難發(fā)揮，工作不協(xié)調，領導支持其工作力度不夠等等，都會影響中層干部的工作積極性。
三、醫(yī)院中層干部如何在醫(yī)院管理中發(fā)揮作用
1.用好的制度和好的作風選人、選作風好的人，確保正確的用人導向。良好的用人環(huán)境，是一個干部成長的至關重要的因素。首先要旗幟鮮明地樹立崇尚實干的導向，選拔那些人品正、干實事、真爬坡、敢破難的干部。同時，選人用人者必須堅持好的作風，這樣才能真正選出政治上靠得住、工作上有本事、作風上過得硬、全院職工信得過的好干部。其次要正確把握德與才的關系，確保德才兼?zhèn)湓瓌t得到貫徹。再次引入競爭機制，通過個人申請、改革小組資格審查、個人競職演講、民主測評等程序，把那些德才兼?zhèn)洹⒛贻p有為的中青年選拔到管理崗位上來。
2.注重人才培養(yǎng)，堅持人才科學發(fā)展觀。當今時代發(fā)展步伐飛快，知識在不斷更新，每個人都需要及時充電，不斷更新知識、補充信息，以適應崗位工作的需求。如果一個人沒有新知識、新技能的及時“給養(yǎng)”，遲早會陷入“黔驢技窮”的尷尬境地。所以醫(yī)院要有中層干部培養(yǎng)計劃，要定期給中層干部外出學習、進修、交流的機會，讓他們能不斷取人之長、補己之短;要在中層干部工作遇到困難時及時給予指點，幫助他們解決問題、樹立信心;更要允許中層干部在適當?shù)姆秶鷥?nèi)犯錯誤，并能吸取教訓，及時改正。當然，對于那些犯原則性錯誤且屢教不改者，則應給予嚴肅處理，不能姑息遷就。
3.樹立民主觀念，增強主人翁意識。科主任不論是在科內(nèi)管理上還是學術上，要發(fā)揚民主，只有讓科室全體人員參與科室的各項管理工作和實踐活動，才能增強全員的主人翁意識，激發(fā)其主動性和創(chuàng)造性，有效地調動全員的積極性。在工作中，對于那些業(yè)績突出者理應獎賞，如獲得各種級別的科研課題的、獲得論文獎項等。與此同時，醫(yī)院對于那些在平凡崗位上默默奉獻的大多數(shù)的中層干部也要予以認可。由于崗位的不同、分工的不同，有的人再怎么努力工作也匯報不出什么光輝業(yè)績(比如后勤服務部門、行政管理部門)。但是，他們像一顆顆螺絲釘、像一塊塊鋪路石，像襯托紅花的綠葉，為了醫(yī)院的整體發(fā)展而付出自己的辛勤勞動。應該尊重他們，認可他們的勞動與付出，有時領導的一句親切的問候、一個關切的眼神，都是對他們最好的安慰與精神激勵。
4.積極幫助中層干部解決困難，解決后顧之憂。在醫(yī)院條件允許的條件下，醫(yī)院要關心中層干部的晉升、住房、孩子上學等家庭生活方面的困難。
拓展：醫(yī)院中層管理者的角色定位
一、領導者—管理事務
中層管理者負責管理科室的各項事務，是醫(yī)院科室的是負責人，是科室的領導者。
二、執(zhí)行者—貫徹指令
根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標，貫徹執(zhí)行醫(yī)院決議與指令，核定科室行動計劃，制定具體落實方案。通過各種獎懲方法調動員工的積極性，確保有效執(zhí)行，完成所帶領團隊的工作績效等。
三、聯(lián)絡者—上傳下達
中層管理者是醫(yī)院決策層和操作層的聯(lián)絡者，負責將醫(yī)院的指示、精神傳遞給操作層，并將基層動態(tài)反饋給決策層，起著發(fā)揮承上啟下、上傳下達的重要作用。
四、傾聽者—觀察傾聽
在實際工作中，中層管理者還是傾聽者，仔細觀察傾聽患者、員工對工作的評價和要求，從而更容易發(fā)現(xiàn)不足，進而改善。做有效的傾聽者，中層管理者可以有效避免“當局者迷”。
五、信息員—篩選取舍
在信息時代，及時獲取有效信息并迅速做出正確決策，掌握先機，對醫(yī)院的發(fā)展至關重要。而作為醫(yī)院連接決策層與操作層紐帶的中層管理者又充當了信息員的角色。既擔負醫(yī)院內(nèi)部信息的有效篩選與取舍，又要及時篩選競爭對手的敏感信息，為高層決策提供信息。
六、教練員—輔導成長
每一個中層管理者背后都有一群員工，他們共同組成醫(yī)院的一個科室。這個科室的所有員工受經(jīng)驗等方面的限制，都不可能在快速發(fā)展的醫(yī)療技術、器材等面前一勞永逸，都需要持續(xù)成長去滿足工作需要，而大家的成長需要教練員的輔導，中層管理者就要擔當起教練員的角色。
七、變革者—變化創(chuàng)新
沒有創(chuàng)新，醫(yī)院不可能持久保持在醫(yī)療技術領域的競爭力。而中層管理者，尤其是業(yè)務科室的管理者，往往是醫(yī)院某一學科或領域的技術專家，他們責無旁貸的承擔著變革者的角色。在工作中創(chuàng)造出新理論、提出新見解、解決新問題，使醫(yī)院在變化的形勢中，仍然能保持一定的技術競爭力。
八、調解員—處理糾紛
科室內(nèi)的成員凝聚在一起組成團隊，為了醫(yī)院戰(zhàn)略目標而奮斗。但團隊成員之間不可避免的存在利益沖突或其他矛盾引起的糾紛。在矛盾糾紛面前，中層管理者自然要設法調解，此時就承擔了調解員的角色。
九、談判者—討價還價
對上，醫(yī)院決策層下達的目標任務是否合理，是否在能力范圍之內(nèi)，需要與決策層溝通，必要時候需要“討價還價”;對下，一方面要想方設法調動員工積極性，另一方面要盡量減少科室人工成本，這時中層管理者務必要承擔起談判者的角色。
十、發(fā)言人—發(fā)布信息
在適當?shù)臅r候，中層管理者又承擔著醫(yī)院發(fā)言人的角色。加強對外宣傳，提高醫(yī)院知名度等。
醫(yī)院中層管理者只有正確認識自身角色并進行合理定位，才能充分發(fā)揮其作為中層應有的作用，管理起來才能得心應手。
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