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企業戰略如何給自身定位
企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。以下是小編為大家收集的企業戰略如何給自身定位，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
當“執行”成為市場惟一看重的東西時，誰還有時間去考慮戰略?然而組織無意中抑制管理者提供替代行動路線能力的局面并沒有改變，無論尋求自下而上的戰略發展還是外部創意仍是企業領導人面臨的最主要的挑戰之一。與以往不同的是，當前企業領導人需要更快地適應和轉變，而且需要一種方式使這種轉變更為輕松。
最近，沃達豐首席執行官阿倫薩林(AmnSarin)受到了批評，被認為沒能為這家掙扎求生的移動電話運營商拿出一份有說服力的計劃，盡管2003年他得到任命時，還被譽為是一個出色的戰略思想家。在這個日新月異的時代，股東們對似乎處于困境的企業失去了耐心。
組織內部的思維定勢抑制管理者提供替代行動路線的能力
有時候，一些公司由于缺少替代選擇方案，所以沒能足夠快地適應變化。對于許多管理者來說，“跳出框框，另辟蹊徑”是他們力所不及的，他們牢牢地待在自己組織的框框里，無法也不敢看這個框框以外的空間。
這是約瑟夫鮑爾(Joseph Bower)給出的見解之一。他是唐納德‘科克戴維(DonaldKirk David)講座教授，同時擔任哈佛商學院總經理課程教授。鮑爾教授從事企業戰略的研究與寫作已有40年。去年，他與同事克拉克吉爾伯特(C1ark Gilbert)合作出版了《從資源配置到戰略》這本企業戰略領域的學術文集。
“置身組織內部思考問題會形成定勢。”鮑爾教授說，“我們大多數人在被要求做某事時，都是按照自己已知的方法去做。想想音樂家，他們的演奏是什么呢?他們會用自己掌握的樂器演奏自己會的曲目。他們與管理者沒什么不同。經理人根據他們所知道的做法，以及他們的‘演出曲目’，給你列出選擇。”
組織可能會無意中抑制管理者提供替代行動路線的能力。“我們也許有不會演奏的曲目，因為我們那樣做不會有報酬――企業用某種方法來衡量我們，所以我們就這么做。”鮑爾教授補充說。
“我們設計框框，以便使人們正好能待在里面。整個思路就是這樣。如果你在考慮一個問題，需要一套不同的技能，你可能會用不同的人，或到其他部門去尋找。”
多年來，鮑爾教授一直在完善他所謂的“資源分配過程”分析，但有關企業戰略如何發展的部分核心論斷始終沒變。組織很難改變，因為過程一旦確立，就變得持久穩固。無論總部想要看到什么樣的結果，具體負責的經理人每天都在根據眼前發生的事情作出決策。
自下而上的戰略發展是企業領導人面臨的最緊迫挑戰之一
戰略常常是逐漸浮現的，而且只有在回顧時才能看清楚。鮑爾教授認為，企業領導人面對的最緊迫挑戰之一，是讓這個自下而上的戰略發展過程能夠顯露出來。
“在通用電氣，杰夫伊梅爾特(Jefflmmen)眼下試圖讓企業始終保持成長和活力。”他說，“你如何讓這個巨大的組織跟你走?他會設法把這個信息傳遞到整個組織，但他無法決定所有層面的每件事，他必須讓人去創造各種選擇。”
為什么這種自下而上的過程會崩潰呢?“中層經理人不知道如何對高層匯報，要么就是不知道怎樣把這一過程落實到實踐上，”鮑爾教授表示，“有時候他們不把這當作是自己的工作。有時候他們為不會傾聽、作風粗放的白癡上司工作。有時候則是完全超出了他們的能力――他們碰到了不太了解的情況。有時候他們需要外界幫助才能把事情做成，然而他們被所需要的幫助嚇住了。”
鮑爾教授把組織中的一般中層總經理看作中介，既是信息又是思想的中介。“他們率先看到各種選擇，知道需要哪些東西，但當市場快速變化時，風險很大，此時風險超過了幾乎所有中層所準備承受的程度。”這時就需要自上而下的高管層干預了。
這必須是一種正確的干預。媒體行業提供了一個良好的例子，說明當世事飛速變遷時，“思維定勢”是如何導致高級經理人作出錯誤判斷的。互聯網對內容提供和廣告的未來會意味著什么呢?世界各地的報紙都在竭力把握互聯網帶來的影響。“mosnter.com”和其他廣告驅動網站的興起在某種程度上標志著報紙的失敗。很長的一段時期內，報紙網站僅僅被視為“網絡上的報紙”，而不是商業門戶。
“這是一個例子，說明組織的老套做法令它極難作出反應。”鮑爾教授說，“你只會聽到高管層說：‘這是個威脅。我們派最好的人去解決吧。’最好的人知道什么呢?他們只知道如何做報紙!”
互聯網蒙蔽了經理人，部分原因或許是它看上去如此抽象。鮑爾教授表示，對于公司領導人，這是充滿危險的地域，“談到戰略時，我們喜歡談論抽象概念。不過你需要的是使用具體事物的出色創意。假如你建造一座工廠，就得在正確的地點建造正確的工廠”。
“ICI公司的羅伯特馬爾帕斯爵士(Robet Malpas)曾寫過一篇文章，名叫《建造下一代工廠》。”鮑爾教授補充道，“這個觀點就是，等到你做提前期都很長的任何事時，你使用的點子可能過時很久了。如何讓眼光具有足夠的前瞻性，好讓目前使用的技術仍然有效呢?大多數人不這么做。”
外出找創意
如果組織內部不能產生正確的想法，就得到組織外去找。他表示，杰克韋爾奇(Jack Welch)在通用電氣就是這么做的。“他有這種‘無邊界組織’的想法。他知道，在其他地方有各種各樣的好技術想法。通用電氣很棒，但大家都在精益求精。”
“通用電氣每年都把600名頂尖經理人集中到佛羅里達的博卡拉頓。每兩到三年，其中一位主要演講者就會把一個想法帶到通用電氣，并使之發揮作用。”
“韋爾奇幫助人們意識到，他們確實需要到外面去四處尋找創意。當你找到以后，你得真正理解它，改造它，讓它為你所用。”
時間因素促使公司戰略需要更快地適應和轉變
時間因素是如今的戰略制定和鮑爾教授在上世紀60年代開始研究時的戰略制定之間最大的區別。第二次世界大戰后一直到1973年的石油危機，都對企業有利。競爭不那么激烈，企業有作出改變的時間和空間，就連杰克韋爾奇也向鮑爾教授坦承，如今他再也不會得到這么多時間來扭轉通用電氣了。此前他總共花了20年時間，其中前10年都是“蠻干”。
近幾年環境變化已加速，對此鮑爾教授有他親身經歷的見解：“我的一位好朋友在歐洲經營一家公司。他成了首席執行官，但在他的首次新聞發布會和分析師會議上，他不得不宣布公司收益沒有增長。可他的做法很笨。對沖基金令其公司的股票受到重創。”
“公司損失了近20%的市值，只是因為他說出了事實真相，盡管方法比較笨。這使他難以置信。此后，他學會了如何把真相說得漂亮，或用樂觀的方式來說。幸運的是，他有業績作后盾。但現在那里日子真的很艱難。”
的確，公司需要更快地適應和轉變，而且需要一種方式使這種轉變更輕松，但牽頭的必須是最高層。真相是，戰略又回來了――其實它從未離開過。
拓展：企業的品牌定位與品牌戰略有什么用呢
1.品牌戰略內涵與其功能意義
所謂品牌戰略是指企業通過創立市場良好品牌形象， 提升產品知名度， 并以知名度來開拓市場，吸引顧客， 擴大市場占有率， 取得豐厚利潤回報，培養忠誠品牌消費者的一種戰略選擇。品牌戰略是現代企業市場營銷的核心。從品牌戰略的功能來看， 一個品牌不僅僅是一個產品的標志， 更多的是產品的質量、性能、滿足消費者效用的可靠程度的綜合體現。它凝結著企業的科學管理、市場信譽、追求完美的精神文化內涵， 決定和影響著產品市場結構與服務定位。因此， 發揮品牌的市場影響力，帶給消費者信心， 給予消費者以物質和精神的享受正是品牌戰略的基本功能所在。實踐證明， 良好品牌往往能給人以特別印象， 在同等質量下可以索取較高價格。有些公司擁有良好的品牌甚至還可以在不同國家逆周期、反季節制造產品， 從而使成本與收益流量暢通[1] 。
經濟全球化背景下， 國際競爭越來越表現為品牌的競爭， 現代跨國公司絕大多數都是世界知名品牌公司， 尤其注重品牌戰略的運用， 通過品牌這種全方位的輸出形態， 跨國公司逐步占領了國際市場， 可以毫不夸張地說， 而今， 品牌已是跨國公司實現全球戰略目標的銳利武器， 是實現資本擴張的重要手段。
品牌戰略一經興起， 即為世界各國公司與企業所重視， 而它在全球工業界的實施， 普遍意義在于:
1.促進產品銷售 品牌是產品的核心內容，品牌效應是其他營銷手段所不及的，在發達國家市場，品牌識別業已取代產品識別，成為了市場選擇的唯一要素。
1.2 監督和保證產品價值 品牌是一個集合概念，它包括產品質量、形象、技術、功能、效用等諸多內容。創造一個廣受消費者歡迎的品牌產品，需要日積月累的努力和長期的品質、價值保證。
1.3 實現規模經濟效益 品牌成長帶動了企業產品價格上揚，需求增加，有利于企業擴大再生產，增加規模經濟收益。
1.4 保證企業不斷壯大和持續發展 許多跨國公司認為，成功品牌的價值不僅在于它們能夠保證將來的收入，增加顧客對公司產品的需求，更在于企業出現危機時能給他們予以支持，確保企業可持續發展。
2.我國企業品牌發展概況
市場開放以來，外商、外資大量涌入，在給我國企業和市場注入了新鮮血液和活力的同時，也為我國企業帶來了前所未有的競爭壓力。受傳統觀念和落后經營方式的影響，我國企業在品牌競爭意識方面普遍不強，因此吃了不少苦頭。一些企業為此丟了市場，一些企業因為品牌保護力度不夠被擠出了市場，還有些企業良好知名品牌被國外企業惡性搶注，從此一蹶不振，在品牌競爭中處處處于被動地位。反觀國外企業，它們大多以品牌為先鋒，以雄厚資本和先進技術為后盾，不惜一切代價搶占東道國市場，將產品和服務充斥在東道國市場每一角落。一般而言，國際知名品牌主要集中在報酬率高，市場容量大的汽車、家用電器、日用化工、飲料、藥品、電信等行業。在我國，只要一提到索尼、松下、飛利浦、摩托羅拉、諾基亞、西門子、奔馳、通用、可口可樂、百威、寶潔等國際知名品牌，相信每一位國人都不會陌生，這或許是一種生活品質的改變，但更多的恐怕是對本國品牌的無奈。
殘酷的市場競爭事實，教育了我國企業的商品經營者，也警醒了企業的品牌意識。最近幾年來，我國企業在培養品牌競爭力方面，投入了一定的人力，物力與財力關注，也取得了一定的驕人成績，形成了一批如長虹、海信、TCL 、海爾、格蘭仕、聯想等頗有世界影響力的知名品牌。甚至在整個社會層面上，連普通的民營企業主、個體商販，也懂得了要進行商標注冊，要進行品牌宣傳。形勢雖然喜人，情況卻依然不容樂觀，從品牌戰略發展的高度來看，我國企業還存在著諸多問題:
2.1 國內品牌與國外品牌相比，存在著很大的差距
這種差距反映在國內品牌的數量、質量、規模、影響力方面，和品牌成長環境方面(包括法規、管理、規劃、戰略實施) ，以及品牌理論的深入和品牌觀念的普及方面，都還處于起步階段。以中外企業品牌對抗為例，國外企業知名品牌在中國市場上長驅直入，占據大半河山，市場占有率每年以10 %左右的速度遞增。國內企業知名品牌則寥寥無幾， 市場不興，前景堪憂;國外企業品牌成長已經上升到了知識產權保護的高度，國內企業品牌卻還在與假冒偽劣產品糾纏不清;國外企業靠經營和技術樹立品牌，國內企業靠宣傳和命名樹立品牌;國外企業早已轉向開發品牌內在價值，強調品牌的產品擴散效應和產業組織聚合效應，以獲取更高的溢價收益和穩定收益。國內企業卻還停留在品牌外在標記形象上認識品牌作用，將品牌僅僅看作是產品的附屬和象征而已;國外企業對知名品牌的鞏固是以保護產品質量和聲譽為觀念。國內企業反以滿足無形資產評估，坐享其成為觀念。如此種種，均將表明，我國企業品牌發展的道路必將是路漫漫其修遠兮，尚需上下而求索。
2.2 品牌發展缺乏整體規劃
成功的品牌形象塑造絕不是品牌戰略自身的事情，它要涉及到企業經營管理的所有重大戰略決策，諸如產品質量、技術開發、經營規模、品牌設計、廣告策劃、市場營銷、人才戰略設計等各個方面。當前，國內相當企業沒有將品牌融入到企業的整體規劃當中，也不重視品牌的研究開發，只把產品宣傳交給一般的員工去完成，或者直接把它交給廣告公司，這樣，企業管理者對其重要的無形資產———品牌，缺乏應有的了解，甚至產生疏遠感，加劇了產品與消費者之間溝通困難，從而導致消費者困惑和不滿，喪失了品牌競爭力。
2.3 產品質量低下，品牌個性不足，缺乏創新和發展能力
國內不少企業產品品位低下，質量不穩定，包裝不新穎，售后服務不到位，宣傳工作沒力度，嚴重影響了品牌地位的提升。從另外一個層面講，也有的企業品牌設計個性不鮮明，科技、文化、藝術等含量不高，內涵不豐富，缺乏強烈的吸引力。最為嚴重的是，不少企業品牌老化嚴重，資產與內在價值開始衰退甚至消失， 如中國最早一批“十大馳名商標”———鳳凰、永久、霞飛等早已風光不再。品牌的生命在于創新。不能隨著市場需求的變化，消費者偏好的轉移，及時對現有產品進行改進改造，重新設計形象，是我國企業品牌普遍創新不足的主要原因。
2.4 品牌發展策略存在誤區
企業品牌發展策略是一種經營之道，需要有科學的經營理念和高超的運作技巧，但國內不少企業品牌策劃者在此方面表現得尤為拙劣和急功近利， 影響了企業品牌的發展， 實際工作中出現了不少這樣的誤區: 如認為創建品牌工作就是給產品取個好名字， 提高產品知名度或把產品包裝一下; 好的品牌是畫個令人滿意的視覺標志而已; 廣告是培育知名品牌的唯一手段，除了在媒體上大肆作廣告外， 其它別無關注; 企業產品規模一旦形成了， 知名品牌就自然而然地建立了; 知名品牌等同于高價， 必須不切實際地提高產品價格等等。有的企業甚至在品牌操作誤區上走得更遠， 不惜放棄企業自身品牌， 采用外國公司品牌， 或將自身品牌低價出售轉讓， 如我國現有20多萬個“三資”企業中， 有90 %以上的合資企業在使用外方品牌; 廣州潔銀牙膏廠以200 萬元低價將品牌轉讓給合資企業等等， 就是這樣的突出事例， 現今其可怕后果已日漸顯現出來———喪失了本國企業自身品牌、產品與知識產權， 民族產業競爭力究竟何在!
3.企業品牌策略選擇
品牌戰略是企業總體戰略的重要組成部分， 而品牌戰略的實施又是增強產品競爭能力的必然選擇。適應當前市場開放情況， 搞好品牌策略選擇，是我國企業營銷工作的一項急迫任務。
3.1 樹立正確的品牌競爭意識，著力提高品牌競爭能力
隨著對外開放和國際化進程的加快，我國已經進入了品牌競爭時代，創立品牌、宣傳品牌、保護品牌、發展品牌，走品牌之路已經形成了共識。但品牌的成長并不是一個簡單的一踏而蹴的事情，而是一個長期的系統工程，需要整體規劃，通盤考慮。結合當前實際，我國企業可以根據自身的條件與特點，在分析市場環境的基礎上，制定出品牌戰略，實施品牌工程，包括采取“發展拳頭產品，鞏固品牌;扶植新興產品，創造品牌;開發尖端產品，培養品牌。”的戰略方針，來壯大品牌實力，拓展市場份額，樹立品牌形象。當然，良好品牌是市場消費者認可的結果，而不是企業自吹自擂的力作，提高品牌競爭力不僅要求企業在廣告宣傳上是一流的，同時也應該在產品質量、技術性能、款式造型、售后服務、商標設計等方面都是一流的。
3.2 搞好品牌定位，培養消費者品牌偏好與品牌忠誠
品牌形象競爭并非全方位的競爭，每一個品牌都有自己的市場定位。定位的基本方法不是去創作某種新奇的或與眾不同的事項， 而是去操縱已經存在于心的東西， 即將顧客心目中潛在的購買欲望挖掘出來， 使之轉化為消費沖動[5] 。品牌定位離不開具體行業， 否則毫無價值可言， 如”百事可樂”是種碳酸飲料， 這一品牌至多延伸到食品行業， 再往外延伸， 其價值就無法轉移了。品牌是競爭力的綜合表現。品牌偏好與品牌忠誠的建立是品牌樹立的前提， 這不是一件容易的事情， 它需要企業有良好的市場信譽與道德規范作保證， 同時還要有保持對消費者AAU (消費者對品牌的知名Awareness ，態度Attitude ， 使用狀況Usage ， 的縮寫) 進行追蹤調整的能力。因此， 建立顧客信息反饋系統， 不斷搜集消費者偏好變化情況， 了解顧客對品牌意見， 為消費者提供個性化服務， 就顯得十分必要了。顧客對企業品牌的忠誠是長期累積的結果， 并非一日之功， 可口可樂品牌樹立有100 多年歷史，萬寶路形象風靡全球有40 多年， 均得益于企業執行長期營銷策略的結果。而消費者對品牌的深刻印象也只有經過長期一致的營銷活動， 才能產生滿意和接受。
3.3 遵循品牌設計規律， 注重品牌形象
品牌設計是一門藝術。既要在消費者心目中留下深刻印象， 又要刺激消費者的消費欲望， 除產品功能、質量、包裝、造型設計是關鍵外， 商標設計也很重要。通常， 具有美感， 文化內涵豐富， 簡潔醒目，易于傳誦， 構思精巧， 能超越時空， 并朗朗上口的品牌最易為廣大消費者所接受。品牌設計往往要體現出企業宗旨和核心價值， 但其立足點大多根植于企業優勢、消費者特點、同行比較這三維坐標。如3M 品牌優勢在于機械、動力與管理， 服務并滿足的是公司辦公需要與工廠制造需要， 在同行中凸現的是“小而精”的個性與數字化技術領先的魅力。誠然， 品牌設計必須順應市場的變化而不斷豐富、創新， 這是品牌競爭制勝的法寶。 3.4 采用多種品牌競爭手段，我國企業目前大多處于成長階段，品牌實力較弱，在競爭中處于不利地位，這是勿庸置疑的事實，但根據行業、市場和企業資源狀況，趨利避害，消除不利影響，不失為明智選擇。
3.4.1 與具有知名品牌的境外公司合作生產，借殼上市。如將我國生產的皮夾克運至意大利進行最后加工，皮夾克成品出口時標注“意大利”品牌，可獲高額利潤。當時機成熟時，再推出我們自己的品牌。
3.4.2 收購國外有影響力的品牌或公司，消除其對本地品牌或公司的威脅。如香水業近十年來一直深受法國各種品牌的影響，為了消除這種影響，有資本實力的公司或企業可對法國化妝品公司進行收購。
3.4.3 使用掛鉤策略。如市場上，“可口可樂”、“百事可樂”是主要飲料品牌，具有很好的口感和形象，我國企業推出“非常可樂”，將自己產品與國外可樂聯系起來，可以在消費者心目中產生聯想，制造購買沖動，樹立良好形象。
3.4.4 重新界定品牌形象，避免在同類產品競爭中發生沖突。如可以借鑒日本最大化妝品公司資生堂的經營模式，強調自己是護膚產品從而避免了法國化妝品(香水) 公司的圍攻。 3.4.5 利用名人為品牌作保證，加強品牌宣傳。可參考美國耐克公司雇用籃球明星邁克爾·喬丹為其運動服裝在歐洲市場作宣傳的營銷模式。
3.4.6 加強品牌聯合。用兩個或多個品牌(如健力寶和中國女排) 有效地組成協作聯盟，提高自己品牌的社會接受力，效果比單獨走出去好得多。
3.4.7 重視品牌營銷創意和售后服務，以達到品牌轟動效應和強大沖擊力。“白加黑”藥片的營銷創意， “海爾”集團對售后服務的高度重視，都是樹立成功知名品牌的例子。
3.4.8 多角化經營，多品牌策略。諸如頂益食品企業，在高收入層次目標市場采用“康師傅”品牌，在低收入層次目標市場采用“福滿多”品牌。有效滿足了不同需求消費者，擴大了品牌知名度。
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