美的集團戰略分析

　　引導語：在當今市場競爭日益激烈的環境下,美的空調、壓縮機、電風扇、微電機等九大主導產品產銷量仍均居全國前三名。

　　一、美的集團成本領先戰略介紹

　　(一)成本領先戰略定義

　　成本領先戰略也稱低成本戰略。當成本領先的企業的價格相當于或低于其競爭廠商時、它的低成本地位就會轉化為高收益。盡管一個成本領先的企業是依賴其成本上的領先地位來取得競爭優勢的，而它要成為經濟效益高于平均水平的超群者，則必須與其競爭廠商相比，在產品別具一格的基礎上取得的價值相等或價值近似的有利地位。成本領先戰略的成功取決于企業日復一日地實際實施該戰略的技能。

　　成本領先是企業努力發現和挖掘所有的資源優勢，特別強調生產規模和出售一種標準化的產品，在行業內保持整體成本領先戰略，從而以行業最低價格為其產品定價的競爭戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略，它的理論基石是規模效益和經驗效益，它要求企業的產品必須具有較高的市場占有率。

　　(二)美的集團成本領先戰略

　　美的集團的前身是1968年由何享健先生集資5000元在北窖創辦的一家鄉鎮企業。1980年進入家電行業，1981年正式注冊使用“美的”商標;1993年成立美的集團。目前，美的集團員工13萬人，旗下擁有美的、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。探尋美的成功之路，成本領先戰略是其制勝的法寶。

　　1.技術創新

　　成本領先不僅僅是簡單的生產費用的節約，在激烈的市場競爭中，要想保持成本上的優勢，必須依托技術創新。1985年，美的進入空調行業。1998年收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域。2004年，美的與東芝開利組建合資公司，聯合開發國際領先的直流變頻技術和相關產品，這意味著美的已經掌握了空調生產的兩項核心技術：壓縮機和控制器，建立了擁有完全自主知識產權的變頻空調技術產業鏈。美的不斷在研發方面加大投入，成立制冷研究院及技術專家委員會，建設國內一流的研發基地和實驗中心，使美的空調的研發能力達到世界先進水平，引領中國空調產業不斷升級。向美國、日本等發達國家輸出最先進的變頻技術，實現我國家電行業向全球制造業產業鏈高端轉移的飛躍。

　　2.規模經濟

　　1980年，美的進入家電行業，面對國內、國際巨大的市場需求，企業從大規模生產經營中獲得競爭優勢，實現單品的規模經濟和多品協同的范圍經濟。美的實現規模經濟的途徑包括：一是沿著企業既有主導產品的價值鏈進行縱向一體化合并。例如，美的“微波爐產業鏈”包括產業鏈上游的磁控管公司和變壓器公司，在做大家用微波爐市場后。又進軍工業微波爐、烤箱、微波路面養護機械市場。二是通過進入與企業產品基礎具有協同效應的市場從事多元化生產。美的是從生產電風扇開始進入家電行業，后來生產空調、冰箱、微波爐、洗衣機等產品。目前，美的集團擁有中國最大最完整的空調產業鏈、微波爐產業鏈、小家電產品群和廚房家電產品群。

　　3.效率驅動

　　2011年，在全球制造業遭遇嚴冬的季節，美的集團提出了“成本效率管控”、“效率驅動”方案。系統推進美的在組織、機制和管理上的變革與創新，以再造新的成本優勢審時度勢，沒有最好，只有更好的管理理念使美的集團在成本領先戰略的應用上不斷邁向新的臺階。美的以前的盈利模式屬于“要素驅動型”，靠大規模、低成本盈利。但是這種模式與當前大的經濟環境已不相適應，傳統家電市場的國內、國際需求量都不能和10年前相提并論，企業不能單靠規模獲取利潤，而要回歸到如何降低成本、提高效率的根本上，企業對成本管理由“要素驅動”轉變為“效率驅動”。比如，以前是貼牌生產，現在要做原始設計商，要向價值鏈高端移動，以前一個部門100個人，現在能否降到50個人;庫存周轉率

　　能否再提高，交貨期能否再次縮短。讓美的全體員工參與到降低成本，提高效率的活動中，將各項成本指標一一分解，以求建立全員、全方位、全過程的責任成本管理體系，將企業不同產品的生產、管理、營銷進行整合，實現資源共享與協同，提高企業生產效率、管理效率、營銷效率。

　　應用這一方案，美的把空調、冰箱、洗衣機的營銷進行了整合，整合后銷售規模擴大，營銷費用降低，2011年上半年公司銷售費用率同比下降3%，管理費用下降了0.5%。

　　二、美的集團成本領先戰略影響

　　成本領先戰略是美的集團能夠保持競爭優勢的關鍵。美的集團通過著眼于技術創新、管理創新、規模經濟、供應鏈管理、自主品牌、效率驅動等高層次的管理要素來實現成本的降低，對企業形成了良性的影響，打造出了可持續的成本優勢，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

　　(一)整合了價值鏈

　　對于制造業而言，倉儲成本和物流成本在總成本中所占比重很大。美的集團利用信息平臺，對業務鏈后端的供應體系進行優化。為供應商安裝先進的財務軟件，實現供應商管理庫存，即VMI運作模式。在美的需要零配件時，通過互聯網下訂單，供應商確認后。進行資金劃撥、取貨等工作。在此之前，所有的庫存成本都由供應商承擔。實行VMI模式后，美的零部件庫存由原來平均的5-7天存貨水平，降低至3天左右。資金占用降低，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉。倉儲成本直線下降，美的集團流通環節的成本降低了15%-20%。

　　美的在關注業務鏈后端供應體系的同時，對前端銷售體系的管理也在不斷改進。在經銷商管理環節上，美的利用銷售管理系統可以統計到經銷商的銷售信息，為經銷商管理庫存。這樣的結果是，經銷商不用備貨了。美的對自己要生產多少產品也做到了心中有數，經銷商缺貨，美的會及時送貨。通過這種存貨管理上的前移，美的可以有效地削減產品存貨，成品庫存周轉率提高，使企業資金風險下降，加速資金周轉。以美的空調為例，庫存周轉次數提高一次，可以直接為美的空調節省超過2000萬元人民幣的費用。

　　美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手段，在網絡平臺上實現資源共享，信息及時傳遞。一方面，從原材料的庫存管理做起，與供應商建立戰略合

　　作伙伴關系，追求零庫存標準;另一方面，針對銷售商，采用適時適量的生產方式，按市場需求生產所需產品，建立合理庫存。對供應鏈的前端、后端實施全過程控制，加速資金流、物資流的周轉，提高企業經濟效益，實現供應鏈整合的成本優勢

　　(二)實現了總成本領先

　　在不同的發展階段，美的始終堅持與企業發展相匹配的成本領先戰略，不斷賦予其新的內涵。以空調產品為例，美的在其發展過程中經歷了粗放式經營的行業“擴張階段”，也經歷了以產能規模與產品技術為基礎的“規模效益階段”。目前，在與行業其他巨頭的競爭中，依靠的是總成本領先，而不僅僅是技術領先，或者是規模效益。

　　在市場競爭進入白熱化階段之后，核心品牌的綜合實力都在伯仲之間，以產能為核心的成本效益不會構成企業核心的競爭優勢，任何一個環節的失誤都可能會引起連鎖反應。這種競爭不再是某一優勢的比拼，而是綜合實力的比拼，企業要實現在產品研發、采購生產、渠道管理、內部信息管理、資本及品牌重組、市場營銷、售后服務等各個產業環節上協調發展，從而形成以產能和效率為基礎的總成本領先的戰略優勢。

　　三、美的集團成本領先戰略的啟示

　　對于日前正處于日益激烈的市場競爭環境，美的集團戰略的成功實施為我國企業提供了很多的有益經驗和啟示。

　　(一)從戰略視角規劃成本管理

　　美的的運作模式是以市場為核心，從戰略視角規劃成本管理，通過成本領先，帶動技術與品牌的發展，在降低成本的同時，確保產品功能和質量的提高，以建立和保持企業長期的競爭優勢。在市場經濟條件下，價格是由市場決定的，企業應根據市場選擇具有競爭力的價格，依據價格和企業利潤倒推產品成本為了降低成本，企業應從設計開發階段考慮，通過技術創新降低產品成本，如果產品設計不合理，不必要的成本被固化其中，勢必造成后期無法消除的浪費。為了保持總成本領先，企業應在設計環節、材料采購環節、生產環節、銷售環節、售后服務環節對成本進行全過程控制。傳統的成本管理重在控制生產階段的耗費，在范圍上局限于企業內部。美的的成本領先戰略超越了這一局限，成本管理體現在價值

　　鏈的所有環節，包括上游供應商和下游經銷商的企業間信息交換系統，使其相作用，共同進行成本控制。

　　(二)成本領先戰略實施的與時俱進

　　如果認為成本領先戰略已經過時，則是對該戰略的一種誤解，實施成本領先戰略，努力建設節約型社會，以較少的物力、人力投入生產具有高附加值的產品，是中國制造業的發展趨勢。成本領先戰略的應用要與企業的發展相匹配，要隨著外部經濟環境以及企業內部條件的變化適時調整，不能以靜止的眼光看待企業原有的成本優勢。如果成本降低削弱了企業的競爭地位，這種成本降低方法是不可取的。從美的集團的發展壯大可以看出，成本領先戰略的核心是依靠技術創新、管理創新和自主品牌。

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