戰略管理的發展歷程

　　20世紀60年代以后,企業戰略管理理論在西方世界獲得很大發展。第二次世界大戰以后,世界經濟有了長足進展,同時也帶來了企業的繁榮。為了應對激烈的競爭,企業更加注重內部及外部環境的變化,以便必要時能夠及時調整發展方向。

　　戰略管理的發展歷程 篇1

　　一、經典的戰略管理理論階段

　　20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒發表了《戰略與結構:工業企業史的考證》一書。錢德勒在這本著作中,分析了環境、戰略和組織之間的相互關系,提出了他的著名論點“結構追隨戰略”。其主要觀點認為組織結構設計要提到戰略的高度,強調組織結構隨戰略調整而相應調整。關于戰略構造問題的研究因此形成兩個相近的學派:“設計學派”和“計劃學派”。

　　“設計學派”以美國哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。“設計學派”認為,在制定戰略的過程中要分析企業的優勢與劣勢、環境所帶來的機會與造成的威脅。高層經理人應是戰略制定的設計師,還必須督導戰略的實施。戰略構造模式應是簡單而又非正式的。優良的戰略應該具有創造性和靈活性。

　　“計劃學派”以安索夫為代表。安索夫在1965年出版的《公司戰略》一書中首次提出了“企業戰略”這一概念,“戰略”一詞在隨后的管理學理論和實踐中得到了廣泛運用。“計劃學派”認為,戰略構造是一個有控制、有意識的正式計劃過程;企業的高層管理者負責計劃的全過程,而具體制定和實施計劃的人員必須對高層負責;通過目標、項目和預算的分解來實施所制定的戰略計劃等等。

　　經典的企業戰略理論的核心是要求企業組織適應環境變化,組織內部結構也要隨之發生變化。在戰略實施過程中,企業組織結構勢必要與企業戰略相適應。盡管這一時期各學派的研究方法和具體主張不盡相同,其核心思想主要體現在三個方面:

　　(1)企業戰略的出發點是適應環境;

　　(2)企業的戰略目標是為了提高市場占有率;

　　(3)企業戰略的實施要求組織結構變化及與之相適應。

　　經典的企業戰略理論的局限性在于:企業戰略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企業高層管理者對未來環境進行可靠的預測,制定合理的戰略并加以貫徹執行。這一前提與經營環境相對穩定的特點相適應。但是,隨著經濟的日益發展,經營環境的不確定性越來越強,主觀地運用該理論進行推測很難隨環境變化及時地做出戰略決策。另外,經典的企業戰略理論只是方向性和框架性的,可操作性不強。

　　二、以競爭定位理論為基礎的戰略管理理論階段

　　20世紀80年代,以美國哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授為代表的競爭戰略理論取得了戰略管理理論的主流地位。波特的著作《競爭戰略》、《競爭優勢》對戰略管理的理論和實踐產生了深遠影響。在《競爭戰略》一書中,波特運用了產業組織理論中的產業分析方法,提出了五種競爭力量模型。波特認為,企業戰略的核心是獲取競爭優勢,而影響競爭優勢的因素有兩個:一是企業所處產業的盈利能力,即產業的吸引力;二是企業在產業中的相對競爭地位。因此,戰略管理的主要內容:一是選擇有吸引力的產業;二是在產業中進行恰當的定位,通過戰略的制定與實施獲取企業的利潤與競爭優勢。

　　在波特看來,決定企業贏利能力的根本因素是產業吸引力,產業吸引力由五種力量決定,即競爭對手的入侵、替代品的威脅、現有競爭對手之間的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力。這五種力量的綜合作用隨產業的不同而不同,隨產業的變化而變化,結果使不同產業或同一產業的不同發展時期具有不同的利潤水平。一個產業的競爭激烈程度及產業中的潛在贏利能力的大小,取決于產業結構中的五種競爭力量的相互作用,進而影響企業戰略的制定。人們通過對這五種競爭力量的綜合分析,能夠判斷一個產業的盈利能力以及某產業中的企業獲取超出資本成本的平均投資收益率的能力。因此,如何通過五種競爭力量的分析確定合適的定位成了企業取得優良業績的關鍵。在此基礎上,波特提出了企業在特定產業中的競爭通用戰略,即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略,這是企業所獲得的競爭優勢的三個基本點。波特所提出的行業競爭結構分析理論在過去20年里受到企業戰略管理學界的普遍認同,并且成為進行外部環境分析和激發戰略選擇最為重要與廣泛使用的模型。

　　波特的競爭戰略理論的主要內容可以概括為:(1)產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素;(2)企業可以通過選擇和執行一種基本戰略影響產業中的五種作用力量(即產業結構),以改善和加強企業的相對競爭地位,獲取市場競爭優勢(低成本或差異化); (3)價值鏈活動是競爭優勢的來源,企業可以通過價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略。

　　波特的戰略理論局限性主要在于:在產業分析中,波特忽略了企業內部條件的差異,認為競爭戰略在很大程度上依賴于對高利潤產業的正確選擇,因此往往誘導企業進入自身并不熟悉的領域或采取無關多元化戰略;在對價值鏈分析方面,雖然波特的戰略理論提供了尋找競爭優勢的有效方法,但沒有指出如何根據重要性原則確定企業的`核心競爭優勢。

　　三、以企業核心競爭力為主要內容的戰略管理理論階段

　　20世紀90年代以后,經濟全球化速度加快,信息技術迅猛發展,從而導致企業競爭環境日趨復雜,企業不得不把眼光從外部市場環境轉向內部環境,注重對自身獨特的資源和知識(技術)的積累,以形成企業獨特的競爭力,或稱為企業核心競爭力。企業如何獲得持續競爭優勢,成為這一時期研究的主題。

　　美國密西根大學的普拉哈拉德和倫敦商學院的哈默于1990年在《哈佛商業評論》發表了《企業核心能力》一文。他們認為,企業的核心能力主要來源于企業內部的核心資源。這里所說的“企業核心能力”,指的是各種能力中最起作用的部分,它可以通過向外輻射,作用和影響著其他各種能力的發揮與效果。在該文中,普拉哈拉德與哈默提出了三種檢驗方法用來確定企業的核心能力:①核心能力能夠為企業進入多個市場提供方便;②核心能力應當對最終產品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻;③核心能力應當是競爭對手難以模仿的。

　　“企業核心能力”理論認為,現代市場競爭主要取決于企業核心能力的競爭。企業的經營能否成功,已經不再取決于企業的產品、市場的結構,而取決于其行為反應能力,即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應。因此,企業戰略的目標在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。另外,企業要獲得和保持持續的競爭優勢,就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上,企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位,以保證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢。企業核心能力是企業長期積累形成的一種獨特能力,是企業持久獲取利潤的源泉。

　　“企業核心能力”理論彌補了波特的理論中注重企業外部分析的缺陷,提供了企業戰略思考的新思路,一些企業經驗實證分析也有力地證實了這一理論的主要論點,成為了企業經營和管理的重要理論之一。在“核心能力”理論的指引下,戰略聯盟、供應鏈管理等戰略方法被普遍認同和采用。這些方法主要是在運用波特價值鏈分析并確定企業競爭優勢的基礎上,進一步明確企業在經營管理過程中的核心競爭優勢,保證企業的長期生存和發展。

　　但是,這一理論存在著過分關注企業的內部,而疏于企業內、外部環境的綜合分析的傾向。企業決策者或管理者雖然理解核心能力是企業持續競爭優勢的源泉,但在實踐中卻在培育、維持和轉換“核心能力”方面感到困惑。

　　1995年柯林斯和蒙哥馬利在《哈佛商業評論》上發表了《資源競爭: 90年代的戰略》一文,提出了“企業資源觀”,對企業的資源和能力有了更為深刻的認識。他們認為,企業是各種資源的集合體,企業競爭優勢取決于擁有價值資源的狀況,而資源的價值取決于需求、稀缺性和獨占性。資源分為有形的物質資源,諸如品牌信譽或專有技術,以及體現在企業日常業務、工作流程和企業文化中的組織能力等無形資源。資源價值的評估不能局限于企業內部,而且要將企業置身于其所在的產業環境,通過與其競爭對手的資源比較,從而發現企業擁有的有價值的資源。所謂企業資源,是企業在向社會提供產品或服務的過程中能夠實現公司戰略目標的各種要素組合。只有企業擁有與預期業務和戰略最為相匹的資源,其資源才最具價值。企業競爭優勢取決于擁有的有價值的資源。

　　彼得·圣吉于1990年發表了他的著作《第五項修煉》,從組織角度對戰略管理理論進行了闡釋。彼得·圣吉認為,戰略管理的最終目的是企業經營管理活動適應環境的變化,而組織學習就是適應環境變化的有效方法。彼得·圣吉具體提出了成為學習型組織所必須具備的五項修煉:自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、團隊學習和系統思考。其中,系統思考貫穿于其他四項修煉的全過程,它整合其他四項修煉而成一體。對企業組織而言,單獨進行某項修煉并不難,必須把這五項修煉結合在一起進行,才有可能建成一個學習型的組織。

　　90年代以后,隨著產業環境的日益動態化,技術創新的加劇,競爭的國際化和顧客需求的日益多樣化,企業戰略逐步從現有的產業和產品競爭轉向為創造未來而競爭。超越競爭成為戰略管理理論發展的一個新熱點。其中,影響較大和具有代表性的有:博諾從價值創造與創造性思維角度分析入手,提出的超越競爭理論;莫爾從企業生態系統均衡的演化角度分析入手,提出企業生態系統使用演化理論;達韋尼提出的超級競爭模型等,從不同的角度提出了超越競爭的戰略理論觀點。

　　以莫爾的企業生態系統合作演化理論為例。莫爾的理論認為,在當前產業界限日益融合的情況下,企業是企業生態系統的成員,不再是單個的企業,這個系統的成員包括供應商、生產者、競爭者和其他利益相關者。企業戰略的制定與傳統戰略有很大不同,企業在制定戰略時,更要考慮到具有相互合作關系的企業生態系統,要考慮到企業生態系統的發展和企業在其中的地位。在這個意義上,競爭不再被看作主要是在企業與企業之間進行,而主要是在企業生態系統之間以及在系統內取得領導和中心地位上的競爭。

　　90年代以來的新的企業戰略觀表明, 90年代至21世紀初期產業環境激烈變化、創新和創造為特點的發展趨勢,要求企業在面對競爭性挑戰方面,不僅要作內部調整以適應變化,而且企業的戰略管理必須具有更前瞻的眼光和更強的戰略主動性。這種企業戰略觀,超越了90年代以前的戰略管理理論中偏重競爭而忽視合作的缺陷,要求企業更加關注核心能力發展和資源積累,更加關注合作與競爭并重,塑造新的企業競爭規則。從理論基礎上分析,它把理論建立在網絡經濟、而不是傳統的規模經濟或范圍經濟的基礎之上,因此,其視野更寬廣,更具前瞻性。

　　戰略管理的發展歷程 篇2

　　內容提要：本文闡述了戰略管理的現實意義，對傳統管理會計不能適應戰略管理和新制造環境的幾個方面進行了分析，提出了傳統管理會計必須進行革新，向戰略管理會計階段過渡以及戰略管理需要戰略管理會計的觀點。同時分析了戰略管理會計與傳統管理會計的不同之處，并對戰略管理會計的目標、主要內容與基本方法進行了研究。

　　現代企業正面臨國內和國際兩個市場的競爭挑戰，尤其是在信息時代和管理現代化的今天，企業管理者的行為時時刻刻要涉及到戰略問題。戰略管理是企業管理者確定戰略目標，在綜合考慮企業內外部環境中相關因素的基礎上制定并實施達到目標的戰略和一系列行動計劃的過程。我國在實施現代企業制度和經濟可持續發展的過程中，應充分運用戰略管理思想。

　　一、戰略管理的現實意義

　　1.戰略管理可以為企業提出明確的發展方向和目標。企業管理者可以運用戰略管理的理論和方法，確定企業經營的戰略目標和發展方向，制定實施戰略目標的戰術計劃，從而可排斥企業管理的短期目標，促使企業在全面了解預期的結果之后，采取準確的戰術行動以確保在取得短期業績的同時實現企業原定的戰略目標和發展方向。

　　2.戰略管理為企業迎接一切機遇和挑戰創造良好的條件。現代企業面臨的外部環境是變幻無窮的，這種變幻既給企業帶來了壓力，又給企業帶來了意料之外的機遇和挑戰。戰略管理理論和方法有助于企業高層管理者集中精力迎接這種機遇和挑戰，分析和預測目前和將來的外部環境，采取積極行動優化企業在環境中的處境，使企業有能力迅速抓住機遇，減少與環境挑戰有關的風險，更好地把握企業未來的命運。

　　3.戰略管理可以將企業的決策過程和外部環境聯系起來，使決策更加科學化和規律化。現代企業面臨的外部環境更加動蕩不安。由于環境條件的復雜化，任何企業都將采取一定的措施來適應。非戰略管理的企業，只能采取被動棗防御決策，僅在環境發生變動之后才采取選擇，顯得十分被動，成效有限。而戰略管理的企業則可采取進攻棗防御決策，通過預測未來的環境，避免可能發生的問題，使企業更好地適應外部環境的變化，更好地掌握自己的命運。

　　二、戰略管理需要戰略管理會計

　　（一）傳統管理會計已不能適應戰略管理的需要

　　1.不能適應企業制造環境的變化。80年代以來，企業面臨的制造環境發生了很大的變化。在企業自動化方面，高級制造技術（AMT）、電腦輔助設計與制造（CAD/CAM）、彈性制造系統（FMS）、計算機集成制造系統（CZMS）的使用日趨普及；在管理方面，采取適時制采購與制造哲學，包括各種新的管理觀念與技術，如：零庫存、慎選供應商并保持良好關系以及全面質量管理等。在這種環境下，直接人工成本下降，制造費用提高。與傳統制造環境相比，新制造環境改變了變動成本與固定成本的比例，企業的大部分成本在短期內是固定的，直接人工成本在制造成本中只占很少一部分，制造費用在制造成本中所占的比重很大。這種制造環境的革命引發了許多新的問題，例如：如何計算產品成本，如何評價企業自動化方面的投資，如何完善控制系統，如何完善業績評價指標使之激勵管理者實現企業的戰略目標。而傳統管理會計對新制造環境的不適應性主要有以下三方面：（1）成本計算系統。現有的成本計算系統提供的產品成本信息被嚴重扭曲，不僅不能幫助管理者適應制造環境的變化，而且限制了對這種變化的適應。（2）成本控制系統。現有的成本控制系統中，標準成本差異分析在新制造環境中的作用也值得懷疑。對于短期成本控制而言，直接人工成本在制造成本中所占的比重較小且基本上屬于固定成本，對直接人工成本進行差異分析就沒有多大意義。大多數制造費用與短期的業務量變動不具有相關性，所以傳統的標準成本差異分析并不能為短期成本控制提供特別有用的信息。（3）業績報告系統。傳統的業績報告一般是一月、一旬或一周編報一次，時效性較差。在新的制造環境下，企業的制造周期一般是很短的，通常要求在問題發現之時或當天就能取得相關的信息。此外傳統的業績報告中缺乏與企業戰略直接相關的非貨幣性指標，如市場占有率、顧客滿意度等等。因此，管理會計也必須來一場革命。

　　2.不能適應市場競爭的需要。傳統管理會計重點考慮的是成本問題。在當今世界激烈競爭的環境中，衡量競爭優勢的指標除成本指標之外還有大量的非財務指標。與企業戰略目標密切相關的非財務指標如產品質量、生產的彈性、顧客的滿意程度、從接受訂單到交付使用的時間等，傳統管理會計系統沒有能夠提供，這就會使企業的管理者忽視市場、管理戰略等方面的許多重要因素

　　3.缺乏重視外部環境的戰略觀念。成功的企業管理戰略就是要創造和保持持久的相對競爭優勢。管理會計應該指出企業在市場競爭中所處的相對地位，提供有利于企業針對競爭進行戰略調整的財務和非財務信息。但傳統的管理會計卻未能提供這種信息，例如，從市場占有額的變化中可以看出企業競爭地位的相對變化。如果管理會計報告中包括市場占有額等非財務信息，那么無疑會提高管理會計的相關性。此外，超出會計主體范圍本身，聯系競爭者來分析企業的競爭優勢，通過與外部競爭者的比較來研究本企業銷售額、利潤和現金流量的相對變化，這對實現企業的戰略目標來說更有意義。但是，傳統的管理會計卻未能提供和

　　解釋這些有用的信息。

　　（二）戰略管理會計是管理會計發展的必然趨勢

　　在企業管理已發展到戰略管理的`階段，由于傳統管理會計存在如上所述的問題，因此必須對其進行相應的變革，使其過渡到戰略管理會計階段。戰略管理會計是為適應戰略管理的需要而逐漸形成的，它服從于企業的戰略選擇，通過報告戰略的成功與否來對戰略管理產生影響。戰略管理會計分析和提供與企業戰略相關的信息，特別是反映實際成本、業務量、價格、市場占有率、現金流量和企業總資源的需求等方面的相對水平和趨勢的信息。

　　戰略管理會計與傳統管理會計相比，其不同之處在于：

　　（1）戰略管理會計提供了超越企業本身的更廣泛、更有用的信息。營造企業競爭優勢是戰略管理的重要目標之一，而企業的競爭優勢取決于它所擁有的相對成本優勢。在相同條件下，誰擁有了成本優勢就擁有了競爭優勢。因此，戰略管理會計特別關注企業外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，了解其相對成本，使企業管理者知己知彼，采取相應的進攻棗防御措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。

　　（2）戰略管理會計提供了更多的與戰略管理有關的非財務信息。傳統管理會計所提供的信息更多的是財務信息，而戰略管理會計則大量提供了諸如質量、市場需求量、市場占有率等極為重要的非財務信息。例如市場占有率，它是反映企業戰略地位的主要指標之一，它的變化反映了企業競爭地位的變化，在一定程度上代表了未來的現金流入量。

　　（3）戰略管理會計改進了評價企業業績的尺度。傳統管理會計一般以投資報酬率來評價企業的業績，而忽略了相對競爭地位在業績評價中的作用。實際上，企業利潤是否穩定增長在很大程度上取決于企業相對的市場競爭地位。因此，戰略管理會計將戰略管理思想貫穿于企業的業績評價之中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統的投資報酬指標。即在“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”的條件下比較企業的競爭地位，以及由此帶來的報酬的變化，對新的戰略方案進行評價與決策。戰略管理會計正是通過對競爭對手的分析，運用財務和非財務指標，利用戰略業績評價，以增加企業的長期競爭優勢。

　　（4）戰略管理會計提供了更及時、更有效的業績報告。當今信息時代，多數企業都建立了信息系統，這大大方便了各個職能部門的管理人員，他們可以通過對這些信息系統的操作和控制，來監控各種資源的運用。電腦化的信息系統為數據的綜合性和及時性提供了極大的可能，編制管理會計業績報告的時間也大為減少，使得管理會計在問題發生的當時或當天就能提供相關的信息。信息技術的發展為改進信息的質量和時效性提供了可能，為會計分析提供了可靠的基礎，更易于取得時效性和相關性更強的信息。

　　由此可見，戰略管理會計的應運而生和發展已成為一種必然的趨勢，而且在現代企業競爭戰略的實施過程中起著越來越重要的作用。

　　三、戰略管理會計的目標

　　由系統論可知，正確的目標是系統良性循環的前提條件。戰略管理會計的目標對戰略管理會計系統的運行也具有同樣意義。因此，應首先明確戰略管理會計的目標。我們認為，戰略管理會計的目標可以分為最終目標和具體目標兩個層次。

　　戰略管理會計的最終目標應與企業的總目標具有一致性。傳統管理會計的最終目標是利潤最大化。利潤最大化雖然能夠使企業講求核算和加強管理，但是，它不僅沒有考慮企業的遠景規劃，而且忽略了市場經濟條件下最重要的一個因素棗風險。為了克服利潤最大化的短期性和不顧風險的缺陷，戰略管理會計的目標應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系。自本世紀中期以來，多數企業把價值最大化作為自己的總目標，因為它克服了利潤最大化的缺點，考慮了貨幣時間價值和風險因素，有利于社會財富的穩定增長。企業價值是企業現實與未來收益、有形與無形資產等的綜合表現。因此，企業價值最大化也就是戰略管理會計的最終目標。

　　戰略管理會計的具體目標主要包括以下四個方面：（1）協助管理當局確定戰略目標；（2）協助管理當局編制戰略規劃；（3）協助管理當局實施戰略規劃；（4）協助管理當局評價戰略管理業績。

　　四、戰略管理會計的主要內容

　　戰略管理會計究竟包括哪些內容，目前還沒有統一的說法。我們認為，目前戰略管理會計的主要內容應包括以下五個方面。

　　1.戰略目標的制定。戰略管理會計首先要協助高層管理者制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標。競爭戰略目標主要研究的是產品和服務在市場上競爭的目標問題，需要回答以下幾個基本問題：企業應在哪些市場競爭？要與哪些產品競爭？如何實現可持續的競爭優勢？其競爭目標是成本領先還是差異化？是保持較高的競爭地位還是可持續的競爭優勢？職能戰略目標所要明確的是，在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用，達到什么目標。戰略管理會計要從企業外部與內部搜集各種信息，提出各種可行的戰略目標，供高層管理者選擇。

　　2.戰略成本管理。成本管理是管理會計的重要內容之一。它是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售進行全方位監控的過程。戰略成本管理主要是從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。作業影響動因，動因影響成本。成本動因可以分為兩大類：一類是與企業生產作業有關的成本動因，如存貨搬運次數；另一類是與企業戰略有關的成本動因，如規模、技術、經營多元化、全面質量管理以及人力資本的投入。相對于作業成本動因而言，戰略成本動因對成本的影響更大。因此，從戰略成本動因來進行成本管理，可以避免企業日后經營中可能出現的大量成本浪費問題。一般來說，企業可以通過采取適度的投資規模、市場調研、合理的研究開發策略等途徑來降低戰略成本。

　　3.經營投資決策。戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠信息的。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息的過程中，應克服傳統管理會計所存在的短期性和簡單化的缺陷。它應以戰略的眼光提供全局性和長遠性的與決策相關的有用信息。為此，戰略管理會計在經營決策方面應摒棄建立在劃分變動成本和固定成本基礎上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。長期本量利分析是以企業的產品成本、收入與銷售量呈非線性關系，固定成本變動及產銷量不平衡等客觀條件下，來研究成本、業務量與利潤之間的關系。其關鍵是應用高等數學、邏輯學建立成本、業務量與利潤之間的數學模型與關系圖，從而確定保本點、安全邊際等相關指標，進行利潤敏感性分析。在長期投資決策方面，應突破傳統的長期投資決策模型中的兩個假定：一是資本性投資集中在建設期內，項目經營期間不再追加投資；二是流動資金在期初一次墊付，期末一次收回。把資本性投資與流動資金在項目經營期間隨著產品銷量的變化而變動的部分也考慮在內，此時的現金流量與傳統的現金流量有所不同，其計算公式為：

　　第t年的現金流量=第t-1年銷售收入×(1第t年銷售增長率)×第t年銷售利潤率×(1-第t年所得稅率)第t年折舊額-(第t年銷售收入-第t-1年銷售收入)×(第t年邊際固定資產投資率第t年流動資金投資率)

　　將上述現金流量折現就可得出企業長期投資的預期凈現值。戰略管理會計以現實的現金流量為基礎，更能反映企業投資的實際業績，為企業注重持續發展提供有用的信息。

　　4.人力資源管理。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評價。前者主要是人員招聘和員工培訓方面的規劃。戰略管理會計的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵員工以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法來確認和計量人力資源的價值與成本，進行人力資源的投資分析。

　　5.風險管理。企業的任何一項行為都帶有一定的風險。企業可能因冒風險而獲取超額利潤，也可能會招致巨額損失。一般而言，報酬與風險是共存的，報酬越大，風險也越大。風險增加到一定程度，就會威脅企業的生存。由于戰略管理會計著重研究全局的、長遠的戰略性問題，因此，它必須經常考慮風險因素。其對風險的管理主要是在經營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等方式分散風險。

　　五、戰略管理會計的基本方法

　　為使戰略管理會計理論在企業會計實踐中得到成功應用，還須有一定的方法加以保證。戰略管理會計的基本方法主要有：

　　業成本法。80年代以來，為了適應制造環境的變化，作業成本法應運而生。它是一個以作業為基礎的信息加工系統，著眼于成本發生的原因棗成本動因，依據資源耗費的因果關系進行成本分析。即先按作業對資源的耗費情況將成本分配到作業，再按成本對象所消耗的作業情況將作業分配到成本對象。這就克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控。同時，作業成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分攤方法，及時提供了相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

　　2.競爭對手分析。競爭對手分析主要是從市場的角度，通過對競爭對手的分析來考察企業的競爭地位，為企業的戰略決策提供信息。競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：（1）競爭對手是誰；（2）競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；（3）競爭對手的競爭優勢和劣勢；（4）面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。

　　3.預警分析。預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。

　　4.質量成本分析。全面質量管理制度的實施，尤其是近二十年來，電腦化設計和制造系統的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術的巨大變化，適時制采購與制造系統應運而生。在此系統下，為了使產品達到零缺陷，企業非常重視質量成本分析。質量成本分析是指從產品的研制、開發、設計、制造，一直到售后服務整個壽命周期內的質量成本分析方法。它主要分析質量成本的四個部分，即預防成本、鑒定成本、內部質量損失和外部質量損失。只有全面掌握與質量有關的成本信息，管理者才能進行正確的質量成本預算，借以轉變目前重產量輕質量的觀念。

　　戰略管理的發展歷程 篇3

　　網絡的普及讓地球變成平的，全球眾多企業特別是跨國企業開始短兵相接，競爭變得異常激烈。面對市場經濟殘酷的競爭環境，大多數企業都在思考如何生存下去，只有少數強大的企業在思考發展壯大，并開疆拓土，努力保持著基業常青。但這已成為一件非常困難的事！數以萬計的企業，由于缺乏戰略意識，就如同滄海一粟，隨風飄搖，難以抵擋那些此起彼伏的驚濤駭浪。

　　哈佛商學院終身教授“邁克爾。波特”曾經說過：“戰略是一個企業成敗的關鍵”。

　　也就是說，決定企業經營成敗的一個極其重要的問題，就是看企業經營戰略的選擇是否科學，是否合理。或者說，企業能否實現高效經營的目標，關鍵就在于對經營戰略的選擇，如果經營戰略選擇失誤，那么企業的整個經營活動就必然會滿盤皆輸。所以企業經營戰略實際上是決定企業經營活動的一個極其關鍵的和重要的因素。

　　一、戰略與戰略管理的基本概念

　　企業戰略（strategy）就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。整個戰略管理過程（strategic management process）是一家公司想要獲取戰略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動。

　　當前，全球眾多行業的競爭正在發生本質上的變化，變化更加復雜、激烈。這就要求公司管理者必須注重靈活、速度、創新、全面，以及由不斷變化著的環境條件產生的挑戰。邁克爾A。希特的戰略管理理論認為，戰略管理是由內外部環境分析、戰略制定、戰略執行等三個不同階段組成的。理論上通常都是按上述的順序對企業的戰略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發生的，或是按著不同于上述步驟進行的。這要求企業的管理者們必須創造性的設計、應用戰略管理系統，并且，這一系統應該有足夠的彈性以適應企業所面臨的時刻變化著的外部環境。

　　那么中國在戰略管理的推進中存在什么問題呢？據某調查機構調查，許多企業管理者對開展戰略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50%，有34%的被訪者認為已經實施的戰略管理效果一般，6%的認為效果不好或極差。調查結果也反映出目前企業管理者對戰略管理的重要性認識不足。這種情況對于企業推進戰略管理很不利，戰略管理是一個不斷循環、永遠沒有終點的過程，而不是一個既有起點又有終點的簡單事件，所以必須作好持久戰的準備！

　　二、如何正確分析內外部環境，建立核心競爭力

　　1、外部環境對企業的影響

　　外部環境對公司的生存和成功至關重要，極大地影響著公司的成長和獲利能力。企業的外部環境分為三個層次：總體環境、行業環境以及競爭環境。對于《京華時報》社來講，總體環境目前還是好的，國家在努力構建和諧社會的進程中，需要社會輿論的支持和引導，作為一份在北京發行量第一的綜合報紙，經過十年的耕耘，已頗具影響力；從行業環境來看，由于科技的不斷發展，出現了諸如互聯網、有線電視的新聞頻道和手機新聞等有吸引力的替代品，這些產品變得越來越大眾化，人們生活消費習慣也在隨之改變，報紙作為一種傳統的傳播媒介，處境已經每況愈下，但在5—10年之內還不會消失，而且在整個市場內將會出現一報獨大的局面；從競爭環境來看，報紙屬于文化產業，客戶對已經從心理接受的報紙具有一定的忠實度，相對來講，進入壁壘較高，競爭者數量有限，但已有的幾家同類型的報紙，如《北京青年報》、《新京報》、《北京晚報》等，也是競爭激烈。

　　2、核心競爭力

　　競爭是經濟社會永恒的主題，在市場經濟環境下，競爭更是企業時時祭在心頭的一把達摩克里斯之劍。為此，每個企業都必然得重視核心競爭力的培育，也就是一個企業擁有的有價值的、稀有的、難以模仿的、不可替代的能力，只有具備了這樣的能力，才可能使企業在當今殘酷的市場競爭下得以生存和發展。《京華時報》作為人民日報主管的報紙，政治優勢明顯，而且經過時間的沉淀，已形成獨特的企業文化和強大的品牌影響力，并深深影響著每一位讀者。

　　三、企業戰略對企業發展的影響

　　企業的戰略管理最重要的是在于戰略的制定與執行，這就要求企業在對敵我情況進行充分分析的前提下建立并維持競爭優勢，從業務層、公司層乃至全球化范圍內制定合適的戰略，并圍繞戰略進行系統化改革，規范化管理，戰略化經營，多元化發展，只有這樣，企業才能在市場競爭中脫穎而出。具體說來采取以下幾種措施：

　　1、充分整合企業現有資源，構建企業競爭優勢

　　企業在經過一段時間的摸爬滾打之后，就會在激烈的市場競爭中積累一定的資源和能力，比如忠實的客戶群、良好的金融關系、完善的組織結構、穩定的高素質團隊。由于企業的各種資源和能力是沒有什么直接的聯系的，如果不經過管理層加以整合，它們充其量只是些散落的珍珠，并不能充分發揮這些資源的價值。在這種情況下，木桶效應就發揮作用，一些短板就制約著企業進一步發展。《京華時報》社現有的資源也非常的'豐富，人民日報政治背景，十年來培養了大批忠實客戶的同時形成了強大的品牌影響力，擁有一支訓練有素、忠誠可靠的優勝團隊，目前《京華時報》正在謀求上市，如果充分利用上市這一契機，對現有資源進行整合，就會使企業競爭優勢進一步加強。

　　2、利用競爭優勢，發展拳頭產品。

　　利潤是企業發展的不竭動力，企業對于利潤的追求是永遠沒有盡頭的。超額利潤的獲取更是每家企業夢寐以求的，但并不是所有的業務都可以為企業帶來可觀的利潤，根據2/8原則，一家企業80%的利潤將是由20%的業務來實現的，所以企業應該培養一個或幾個利潤增長點，讓企業從中得到穩定的、長久的利潤來源，正如李嘉誠所說：“一個公司要有至少一種產品，是就算天塌下來也能賺錢的。”當然，這樣的產品可能會隨著時代的發展而不斷變化。當企業發現，一種產品無法給企業提供利潤或者提供的利潤無法滿足企業的需求時，它往往會開拓更多的領域、進入更多的行業和業務，以贏得更多的利潤。就《京華時報》社來講，報紙是我們生存發展之本，應將大部分精力放在本報業務上，做精做強，并在此基礎上根據市場的需求逐步發展手機報、電子報等新興媒體。

　　3、在保證拳頭產品的同時，進行多元化經營。

　　人們常常把多元經營比喻為“把雞蛋放在不同的籃子里”，這樣就可以通過不同的業務組和分散經營風險，避免因某個業務出現狀況而導致公司經營失敗。《京華時報》社立足本報業務，逐步向多元化，集團化邁進，先后成立多家子公司，向物流、影視等產業進軍。

　　4、密切關注市場，與時俱進，不斷創新。

　　每一種產品都有一定的生命周期，分別為導入、成長、成熟、飽和及衰退等階段。在產品的成熟期，企業往往會贏得較高的利潤；但是在產品的衰退期，企業就會面臨銷售停滯甚至虧損的影響；但作為新聞這一特殊“產品”，其本身是不存在衰退的，只不過由于科技創新，新的載體和傳媒渠道發生改變，這就要求報社必須及時轉變觀念，密切關注市場變化，與時俱進，不斷創新。

　　四、落實執行力，保證企業戰略順利實施。

　　所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略轉化成為效益、成果的關鍵。公司制定的戰略再好，如果得不到有效的執行，被束之高閣或被敷衍了事，那是沒有任何效果的，而落實執行力的關鍵在于戰略領導力，也就是公司高層管理團隊的領導能力。希特指出：有效的戰略領導力是成功應用戰略管理方案的基礎。公司高層團隊需要相對穩定，這樣更能夠保持戰略的持續性、穩定性。

　　綜上所述，希特的《戰略管理》一書對《京華時報》社未來發展的指導意義在于，首先需要正確分析北京報業市場環境并對未來發展趨勢做出相應的判斷，并充分整合自己的資源，建立核心競爭力，在本報樹立牢固的市場影響力的同時，逐步開展多元化經營。與此同時，繼續加強企業組織文化建設，確保企業戰略從制定到執行，都能得到從公司高管到一線職工的一致認可并自覺落實。相信在人民日報社的領導下，在全體京華人的共同努力下，開拓進取，不斷創新，就一定能夠實現“百年京華”這一宏偉目標！

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