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預(yù)算與戰(zhàn)略管理的關(guān)系
戰(zhàn)略管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和長遠(yuǎn)利益，全面預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)某一時(shí)期的經(jīng)營活動(dòng)目標(biāo)。戰(zhàn)略管理與全面預(yù)算管理是一種互動(dòng)的關(guān)系，公司戰(zhàn)略決定全面預(yù)算，全面預(yù)算又支持和修正公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理的對立統(tǒng)一，相互促進(jìn)的關(guān)系主要體現(xiàn)在：
戰(zhàn)略管理為全面預(yù)算管理提供了長期發(fā)展方向的指導(dǎo)戰(zhàn)略
戰(zhàn)略管理著眼于宏觀的發(fā)展的方向，集合未來的宏觀的經(jīng)濟(jì)形勢和政策等，為企業(yè)的未來的做出預(yù)測和規(guī)劃。在規(guī)模導(dǎo)向型的企業(yè)，它在戰(zhàn)略上是以追求規(guī)模擴(kuò)張為主的，預(yù)算的重點(diǎn)也就側(cè)重于銷售的增長，而以收益為導(dǎo)向的企業(yè)，在戰(zhàn)略上則是以追求收益的最大化為導(dǎo)向，預(yù)算的重點(diǎn)是成本或者是稅前利潤及其增長率。可見預(yù)算的編制總是以企業(yè)的戰(zhàn)略為起點(diǎn)的。
全面預(yù)算是對戰(zhàn)略計(jì)劃的具體落實(shí)，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保障
通過全面預(yù)算的編制，不僅可以使員工的責(zé)任分工明確，加深對于企業(yè)的整體的戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，而且有利于形成企業(yè)的文化，加深縱向和橫向的溝通，有利于相互的配合與協(xié)作。此外，在制定企業(yè)的預(yù)算時(shí)，通常是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成短期的目標(biāo)，分配到相應(yīng)的部門和人員，在經(jīng)營過程中，是企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略向微觀的運(yùn)營計(jì)劃的轉(zhuǎn)變。
全面預(yù)算管理是對戰(zhàn)略管理目標(biāo)的程序化和可度量化
由于戰(zhàn)略目標(biāo)是一個(gè)長遠(yuǎn)的方向性目標(biāo)，因而在企業(yè)的具體生產(chǎn)經(jīng)營和運(yùn)轉(zhuǎn)過程中難以把握，難以落實(shí)到具體的執(zhí)行流程及考核。通過全面預(yù)算管理，使預(yù)算的執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)成為同一過程，將相對抽象的戰(zhàn)略管理細(xì)化為生產(chǎn)預(yù)算管理、銷售預(yù)算管理、籌資預(yù)算管理等可操作可控制可考核的預(yù)算管理模塊。
戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)及導(dǎo)向
企業(yè)戰(zhàn)略決定了全面預(yù)算管理的導(dǎo)向，要求企業(yè)在立足于自身戰(zhàn)略規(guī)劃及公司所處的發(fā)展周期和市場環(huán)境來選擇適合自己的預(yù)算管理模式，如創(chuàng)新期和成長期的企業(yè)一般選擇規(guī)模導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，因?yàn)槠湟欢〞r(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略為增加市場占有額及擴(kuò)大公司規(guī)模;而成熟期的企業(yè)宜選擇收益導(dǎo)向下的預(yù)算管理模式，在相對有限的發(fā)展空間下通過降低成本等形式提高利潤。
預(yù)算監(jiān)控有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)整和優(yōu)化
通過預(yù)算監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過預(yù)算匯報(bào)體系反映到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提升企業(yè)戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力。企業(yè)戰(zhàn)略必須適應(yīng)客觀現(xiàn)狀，在發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的弊病或者找到更優(yōu)的戰(zhàn)略管理途徑時(shí)可根據(jù)具體情況作相應(yīng)的調(diào)整。
全面預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效途徑。當(dāng)今企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)出動(dòng)態(tài)化、企業(yè)的全員參與等發(fā)展趨勢，而全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理相一致，正體現(xiàn)了這些要求，能更好地確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略管理具有全局性，全面預(yù)算管理具有具體性。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是以企業(yè)的全局為對象，它所管理的是企業(yè)的總體活動(dòng)，所追求的是企業(yè)的總體效果。戰(zhàn)略管理不是強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點(diǎn)。全面預(yù)算管理則將企業(yè)的管理目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)責(zé)任中心,以其可支配的收入、成本、利潤和投資為預(yù)算管理的對象，最終以財(cái)務(wù)管理的形式表現(xiàn)出來。
戰(zhàn)略管理需要根據(jù)對企業(yè)外部環(huán)境的變化分析和對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)的審核，制定出正確科學(xué)的企業(yè)戰(zhàn)略，將制定出的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，將戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行反饋，并將內(nèi)、外環(huán)境和條件的變化及時(shí)、適當(dāng)調(diào)整，以保證企業(yè)在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。全面預(yù)算管理是根據(jù)環(huán)境和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定作業(yè)指標(biāo)，分解、下達(dá)指標(biāo)，并以此為依據(jù)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全方位、全過程的監(jiān)控、分析、調(diào)整，其目的是為了實(shí)現(xiàn)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)的預(yù)計(jì)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)。
企業(yè)戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)當(dāng)前和近期的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)有指導(dǎo)、限制作用。對于預(yù)算而言，如沒有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，而沒有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，也就不可能有很好的預(yù)算。只有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)才能確立具體實(shí)施預(yù)算管理的方向，結(jié)合實(shí)際情況明確下期的預(yù)算管理目標(biāo)，進(jìn)而開展科學(xué)合理的預(yù)算管理工作。按照企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃，全面預(yù)算管理才能夠不斷推行。
全面預(yù)算管理與績效管理的關(guān)系
隨著全面預(yù)算管理在國內(nèi)的逐步推廣，預(yù)算正被越來越多的企業(yè)所重視，成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要手段和工具。企業(yè)期望通過預(yù)算解決目標(biāo)分解、經(jīng)營預(yù)測、成本控制、提升管理基礎(chǔ)等現(xiàn)實(shí)目的，更多的管理者則把預(yù)算重點(diǎn)放在如何落實(shí)部門責(zé)任、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部考核上。那么，預(yù)算應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)這一功能呢？
從企業(yè)綜合價(jià)值管理的角度理解，預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具。
要理解這一觀點(diǎn)，我們首先要搞清楚預(yù)算管理和績效管理在企業(yè)綜合價(jià)值管理中的功能和所處的位置。從企業(yè)綜合價(jià)值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關(guān)系：
企業(yè)將一系列以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的管理活動(dòng)進(jìn)行有機(jī)的融合，使其在價(jià)值管理循環(huán)中發(fā)揮自身功能的同時(shí)，又起到承接上下游管理活動(dòng)的作用，為達(dá)到這一目標(biāo)而采取的一系列管理整合活動(dòng)，就是企業(yè)綜合價(jià)值管理的內(nèi)涵。
從模型中我們看出：預(yù)算管理和績效管理是構(gòu)成企業(yè)綜合價(jià)值管理的重要環(huán)節(jié)，其中預(yù)算管理處于上游，聯(lián)接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理，績效管理處于下游，聯(lián)接預(yù)算管理和薪酬激勵(lì)。
企業(yè)從中長期戰(zhàn)略規(guī)劃到年度的經(jīng)營計(jì)劃，是對戰(zhàn)略規(guī)劃的分解過程和落實(shí)到年度經(jīng)營策略的產(chǎn)生過程，在這個(gè)過程中，圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要制定出下一經(jīng)營年度需要做哪些事情，做這些事情要達(dá)到什么樣的經(jīng)營效果等內(nèi)容，接下來，企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有的和潛在的資源進(jìn)行合理配置，以期望達(dá)到企業(yè)制定的年度總目 標(biāo)，并將總目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織，從而形成詳細(xì)和明確的分解目標(biāo)。為了保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要將各業(yè)務(wù)單元和責(zé)任組織的分解目標(biāo)納入企業(yè)績 效考核中，通過實(shí)施績效評價(jià)和薪酬激勵(lì)等績效管理手段，促使企業(yè)發(fā)展向戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏。
然而許多企業(yè)管理者在推行預(yù)算管理的過程中，雖然認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要，卻并沒有真正理解預(yù)算管理與績效管理之間的關(guān)系，不知道如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和績效管理的有效整合，這必然導(dǎo)致事倍功半，甚至帶來與預(yù)期相悖的反效果。
企業(yè)管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，預(yù)算管理在其中真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營績效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。那么在這個(gè)過程中，預(yù)算管理是如何發(fā)揮自身功 能，并與績效管理如何有效聯(lián)接呢？
預(yù)算組織與績效管理的關(guān)系預(yù)算責(zé)任中心劃分是預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，目的是為了確定企業(yè)預(yù)算管理的組織責(zé)任類型。預(yù)算責(zé)任中心的劃分通常以企業(yè)自然組織為單位，根據(jù)其組織職能的特征以及對預(yù)算目標(biāo)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，將企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)劃分為費(fèi)用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業(yè)分解經(jīng)營目標(biāo)、落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任。
預(yù)算責(zé)任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預(yù)算管理，企業(yè)內(nèi)其他的管理活動(dòng)都可依據(jù)這種組織體系，形成統(tǒng)一的組織管理方式。
績效管理是管理者為了達(dá)到組織目標(biāo)對各級組織和員工進(jìn)行績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價(jià)、績效反饋面談、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升組織和個(gè)人的績效。從組織績效管理的角度，預(yù)算責(zé)任中心的劃分為績效管理提供了落實(shí)績效目標(biāo)、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責(zé)任區(qū)分。
預(yù)算目標(biāo)與績效管理的關(guān)系什么是預(yù)算？預(yù)算是企業(yè)未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營（管理）計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，它是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。
從上述定義中我們可以理解，預(yù)算從計(jì)劃而來，是對計(jì)劃的數(shù)量表現(xiàn)和價(jià)值表現(xiàn)，也可以簡單的說，預(yù)算是量化的計(jì)劃，他將計(jì)劃中的各項(xiàng)行動(dòng)方略通過數(shù)量化和貨幣化的形式呈現(xiàn)出來，使參與計(jì)劃實(shí)施的各責(zé)任主體的工作目標(biāo)有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，預(yù)算又將這些目標(biāo)帶到績效管理中去，形成公司及部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的主 要來源，為績效管理提供制定組織業(yè)績計(jì)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。
預(yù)算目標(biāo)的制定過程是對企業(yè)資源合理配置的過程，在這一過程中，預(yù)算目標(biāo)要充分考慮到企業(yè)內(nèi)各責(zé)任主體的資源潛力和協(xié)作效果，對資源的產(chǎn)出效益進(jìn)行有效挖掘，對創(chuàng)造效益的過程進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)預(yù)估和論證，這些配置過程中產(chǎn)生的各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)都為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的績效溝通和數(shù)據(jù)分析提供了參照標(biāo)準(zhǔn)，使部門和員工的績效考 核真正擁有明確、可行的目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)更好地符合戰(zhàn)略規(guī)劃的要求。
企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)要綜合反映出企業(yè)利益相關(guān)者的利益需求，這些利益相關(guān)者除了企業(yè)所有者和經(jīng)營者外，還包括與企業(yè)相關(guān)的債權(quán)人、供應(yīng)商、政府及社會(huì)等利益團(tuán)體和機(jī)構(gòu)，他們從更廣泛的角度，關(guān)注企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值及所能獲取的回報(bào)，預(yù)算的資源配置功能體現(xiàn)在指標(biāo)的安排中，兼顧了所有者業(yè)績和相關(guān)者利益業(yè)績、企業(yè) 長期發(fā)展和短期獲利業(yè)績，構(gòu)成和豐富了績效評價(jià)的重要內(nèi)容。
預(yù)算執(zhí)行與績效管理的關(guān)系許多企業(yè)在編制完預(yù)算后，就將之?dāng)R置一邊，或僅僅從中挑出幾項(xiàng)指標(biāo)做為考核目標(biāo)便束之高閣，當(dāng)經(jīng)營結(jié)果與目標(biāo)產(chǎn)生偏差時(shí)，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計(jì)劃沒有變化快，目標(biāo)隨著結(jié)果調(diào)”的被動(dòng)局面。
出現(xiàn)這類情況，往往是由于企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時(shí)，造成企業(yè)內(nèi)部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據(jù)，績效評價(jià)失真，影響了企業(yè)決策和調(diào)整的效率和效果。由此我們可以看出，預(yù)算執(zhí)行與績效管理存在以下關(guān)系：1、預(yù)算信息傳遞是績效溝通的途徑之一2、 預(yù)算分析構(gòu)成績效數(shù)據(jù)分析的一部分，為績效數(shù)據(jù)分析提供了依據(jù)3、 預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果為績效管理的決策與調(diào)整提供依據(jù)，同時(shí)預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整又依賴于績效反饋和評價(jià)的結(jié)果4、 預(yù)算執(zhí)行控制保證績效評價(jià)的結(jié)果向好的方向發(fā)展預(yù)算執(zhí)行是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，預(yù)算執(zhí)行包括預(yù)算控制、信息反饋、預(yù)算分析、預(yù)算調(diào)整等主要內(nèi)容。如何建立有效的預(yù)算執(zhí)行體系來保證績效管理的效果呢？
首先，企業(yè)需要建立完善的預(yù)算信息網(wǎng)絡(luò)。各層級責(zé)任主體設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算組織和預(yù)算崗位，明確其預(yù)算管理職責(zé)，建立預(yù)算信息傳遞規(guī)范，從而保證預(yù)算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實(shí)、及時(shí)、有效性。
第二，針對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流、信息流、資金流建立嚴(yán)格的監(jiān)控審批程序，做到?jīng)]有預(yù)算不開支，不能為企業(yè)帶來利益的業(yè)務(wù)不發(fā)生或少發(fā)生，預(yù)算追加事項(xiàng)嚴(yán)格審批，驗(yàn)證“三流”之間的吻合關(guān)系，在過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和杜絕漏洞。
第三，建立預(yù)算分析機(jī)制，各責(zé)任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業(yè)定期召開預(yù)算分析會(huì)議，集中解決預(yù)算執(zhí)行中遇到的問題，協(xié)調(diào)矛盾，落實(shí)責(zé)任。同時(shí)，根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確保考核結(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)的作用。
第四，建立預(yù)算預(yù)警機(jī)制，對關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)設(shè)定報(bào)警臨界值，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行狀況，當(dāng)實(shí)際發(fā)生值接近、到達(dá)或超出預(yù)算目標(biāo)時(shí)發(fā)出預(yù)警，及時(shí)查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。
第五，建立預(yù)算調(diào)整機(jī)制，增強(qiáng)預(yù)算對環(huán)境變化的適應(yīng)性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的嚴(yán)肅性。
預(yù)算考評與績效管理的關(guān)系這是一個(gè)被企業(yè)廣泛關(guān)注的話題，也是企業(yè)推行預(yù)算管理中亟待解決的問題。目前我國企業(yè)的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進(jìn)企業(yè)相比差距還比較大，管理基礎(chǔ)也參差不齊，國外成熟先進(jìn)的管理工具在國內(nèi)企業(yè)中的推廣應(yīng)用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業(yè)已率先推行了績效管理系統(tǒng)，借助關(guān)鍵績效指標(biāo) （KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理 （MBO）等先進(jìn)的管理工具，推行企業(yè)在績效管理方面已取得了顯著的成效。
那么，預(yù)算考評如何與績效管理有機(jī)融合呢？
我們首先需要理解預(yù)算考評的側(cè)重點(diǎn)在哪里。從前面所述的預(yù)算定義中可以了解到，預(yù)算的結(jié)果是企業(yè)資源數(shù)量化和價(jià)值化的表現(xiàn)，他以財(cái)務(wù)類指標(biāo)形式反映企業(yè)或部門未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營業(yè)績結(jié)果。也就是說，預(yù)算主要提供的是企業(yè)或部門財(cái)務(wù)類的績效目標(biāo)，同理，預(yù)算考評為績效評價(jià)提供財(cái)務(wù)類關(guān)鍵考評指標(biāo)，側(cè)重經(jīng)營 業(yè)績成果的反映。
其次，預(yù)算考評與績效評價(jià)的側(cè)重點(diǎn)有所不同。預(yù)算考評的核心重在預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)控、財(cái)務(wù)預(yù)警與經(jīng)營狀況分析，他的作用以校正偏差、預(yù)警分析、總結(jié)過程管理經(jīng)驗(yàn)為主要目的；而績效評價(jià)主要關(guān)注的是企業(yè)或部門綜合業(yè)績的結(jié)果，重在全方位的結(jié)果考核，強(qiáng)調(diào)與薪酬掛鉤。
根據(jù)上述分析，我們不難得出這樣的結(jié)論：預(yù)算考評是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和重要組成部分，但不是全部。
為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算考評和績效管理的有機(jī)融合，預(yù)算考評必須遵循以下原則：
1、以關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)為核心，構(gòu)建預(yù)算考評體系；
2、 以責(zé)任中心為考核對象，根據(jù)其責(zé)任屬性設(shè)定預(yù)算考核權(quán)重，如投資中心和利潤中心的預(yù)算考核比重較大，成本中心次之，而費(fèi)用中心的業(yè)績成果難以用預(yù)算指標(biāo)描述，應(yīng)降低預(yù)算考核所占比重；
3、 預(yù)算考評以企業(yè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策為統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)；
4、 正確區(qū)分經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動(dòng)影響等）對業(yè)績產(chǎn)生的積極或消極影響，公正、公平的評價(jià)管理者業(yè)績。
通過上述探討我們發(fā)現(xiàn)，預(yù)算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理既為績效管理提供多種基礎(chǔ)和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調(diào)整依據(jù)，各系統(tǒng)既獨(dú)立運(yùn)行，發(fā)揮各自的功能，又相互聯(lián)系，相輔相成，理出其間的聯(lián)系，掌握其中的規(guī)律，融會(huì)貫通，優(yōu)化整合，是企業(yè)綜合價(jià)值管理的精髓。
財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)預(yù)算和成本管控的關(guān)系
一、全面預(yù)算是成本管控的基礎(chǔ)
絕對的成本降低是通過建立控制環(huán)境實(shí)現(xiàn)的，而控制環(huán)境的建立主要依靠被全面預(yù)算具體化和量化的戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施。通過全面預(yù)算將企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃細(xì)分，具體到生產(chǎn)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)部門。加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環(huán)境。
另一方面，全面預(yù)算的“全員”特征，要求企業(yè)培養(yǎng)企業(yè)員工的全面預(yù)算意識(shí)，鼓勵(lì)員工積極參與企業(yè)預(yù)算。因?yàn)閱T工是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施者、執(zhí)行人，所以讓員工積極參與預(yù)算有利于避免員工對預(yù)算的抵觸情緒，使之能更好的發(fā)揮預(yù)算的控制作用。
二、全面預(yù)算是確定成本指標(biāo)的依據(jù)
制造業(yè)成本控制有兩層含義，一是指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制。另一個(gè)含義則強(qiáng)調(diào)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各方面、各環(huán)節(jié)以及各階段的所有成本費(fèi)用的控制。
由成本控制的含義可知，企業(yè)成本既包括產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本，也包括企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的全部成本、費(fèi)用支出。企業(yè)要加強(qiáng)成本管理，既要突出重點(diǎn)，搞好產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制，又要照顧全面，做好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個(gè)階段的成本控制工作。因此，在現(xiàn)代制造業(yè)的成本管控管理中，企業(yè)要實(shí)施全面預(yù)算確定企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總成本，確立標(biāo)準(zhǔn)成本體系，做好事前計(jì)劃、事中控制、事后反饋三者的統(tǒng)一。
但僅制定成本指標(biāo)，并不能保證企業(yè)各種耗費(fèi)都一定控制在預(yù)算之內(nèi)。因此，要以成本標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)分解預(yù)算，要將成本預(yù)算層層分解，具體到各部門，實(shí)行責(zé)任制，嚴(yán)格控制部門耗費(fèi)，確保成本不超標(biāo)。
三、是劃分部門職責(zé)的工具
現(xiàn)代制造業(yè)實(shí)施成本控制，一定要處理好企業(yè)與下屬各生產(chǎn)單位在成本管理中的關(guān)系及各部門之間的關(guān)系，在企業(yè)的統(tǒng)一安排下，明確各生產(chǎn)單位的成本管理內(nèi)容，把企業(yè)與各生產(chǎn)單位的成本控制結(jié)合起來。通過全面預(yù)算，將成本指標(biāo)從廠部到車間，車間到班組，按生產(chǎn)系統(tǒng)把指標(biāo)層層分解和落實(shí)，實(shí)行分級管理和控制。廠部、車間、班組各自負(fù)責(zé)本身的控制指標(biāo)。
尹老師以東龍投資集團(tuán)成本預(yù)算為例指出，通過實(shí)施全面預(yù)算管理軟件，東龍投資將成本分解成幾十個(gè)項(xiàng)目，分別進(jìn)行預(yù)算，過程透明可塑，便于發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)管理方面的漏洞。另外，成本預(yù)算的很細(xì)致，通過系統(tǒng)就能給下面車間主任下達(dá)明確的指令，要求他們怎么減少成本、控制費(fèi)用。
四、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門同財(cái)務(wù)部門之間的關(guān)系
全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，業(yè)務(wù)預(yù)算由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算組成；財(cái)務(wù)預(yù)算包括現(xiàn)金預(yù)算和費(fèi)用預(yù)算。
通過全面預(yù)算的實(shí)施可以處理好財(cái)務(wù)部門和其他業(yè)務(wù)部門在成本管理中的關(guān)系，明確各部門成本管理的內(nèi)容，在主管財(cái)務(wù)的廠長、經(jīng)理或總會(huì)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)下，以財(cái)務(wù)部門為主，把財(cái)務(wù)部門同其他部門的成本控制結(jié)合起來，形成一個(gè)貫穿整個(gè)企業(yè)上下，連接左右各方的成本控制系統(tǒng)。財(cái)務(wù)部門在負(fù)責(zé)全面成本管理的基礎(chǔ)上，將成本指標(biāo)按構(gòu)成項(xiàng)目分解為各項(xiàng)具體指標(biāo)，落實(shí)到企業(yè)各業(yè)務(wù)管理部門，由各業(yè)務(wù)部門分別按各自的職責(zé)范圍，分工管理各項(xiàng)成本控制指標(biāo)。
五、全面預(yù)算使產(chǎn)品生產(chǎn)成本控制具體化
現(xiàn)代制造業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費(fèi)用成本。
1、直接材料成本
直接材料是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產(chǎn)成本控制的重點(diǎn)。直接材料控制首先要區(qū)別產(chǎn)品生產(chǎn)用的材料種類，然后再確定它們在單位產(chǎn)品中的標(biāo)準(zhǔn)用量和標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格。
2、直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產(chǎn)成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價(jià)”兩個(gè)方面。用量是指人工工時(shí)，稱為人工效率，價(jià)格是指小時(shí)工資率。在實(shí)際產(chǎn)量下，當(dāng)直接人工實(shí)際工資與直接人工標(biāo)準(zhǔn)工資之間出現(xiàn)差異，我們就要從人工效率差異和小時(shí)工資差異兩個(gè)方面來計(jì)算分析，尋找原因，制訂對策。“量差”即人工效率差異，反映了工作效率的高低，也就是單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的工資的高低。“價(jià)差”即小時(shí)工資率差異，在非計(jì)件制時(shí)，當(dāng)工人的工資等級確定的條件下，“價(jià)差”反映了企業(yè)在用人調(diào)度方面的差異，一項(xiàng)工作如果小時(shí)工資率在10元/小時(shí)的工人就能勝任而安排一個(gè)小時(shí)工資率在11元/小時(shí)的工人去做，就會(huì)出現(xiàn)實(shí)際成本高于標(biāo)準(zhǔn)成本的現(xiàn)象。因此，全面預(yù)算要優(yōu)化人力資源配置，制定直接人工成本標(biāo)準(zhǔn)，做到控制直接人工成本。
3、制造費(fèi)用
制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本是按部門分別編制的，各部門制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，也是分別確定其數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)。數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)通常采用單位產(chǎn)品的直接工時(shí)（或機(jī)器工時(shí)等其他用量標(biāo)準(zhǔn)）。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)是指制造費(fèi)用的分?jǐn)偮蕵?biāo)準(zhǔn)。制造費(fèi)用分?jǐn)偮蕵?biāo)準(zhǔn)=制造費(fèi)用預(yù)算/生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算是指在盡可能的節(jié)約開支和合理支配下，各費(fèi)用項(xiàng)目的最低支付金額。
明確了企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)成本的組成以后，據(jù)此制定出準(zhǔn)確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本預(yù)算，并在生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中嚴(yán)格按照預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行成本控制。
六、全面預(yù)算控制期間費(fèi)用成本
企業(yè)對某一時(shí)期可能發(fā)生的這類費(fèi)用，事先做出預(yù)算，日后按預(yù)算控制支出。預(yù)算編制后，控制的執(zhí)行要依賴各項(xiàng)開支的審核批準(zhǔn)。審核批準(zhǔn)的依據(jù)是預(yù)算額，審核批準(zhǔn)的權(quán)限劃歸各責(zé)任部門，負(fù)責(zé)審核批準(zhǔn)的部門應(yīng)隨時(shí)注意預(yù)算限額，不能超過，如有超過預(yù)算的開支，必須事先報(bào)上級部門單獨(dú)審核批準(zhǔn)方可。
七、全面預(yù)算控制產(chǎn)品質(zhì)量成本
它包括兩方面的內(nèi)容：一是預(yù)防和檢驗(yàn)成本，二是損失性成本。前者與產(chǎn)品質(zhì)量水平成正比，預(yù)防和檢驗(yàn)成本增加，也就是相應(yīng)加強(qiáng)了產(chǎn)品質(zhì)量的控制，產(chǎn)品質(zhì)量就會(huì)相應(yīng)提高，這時(shí)損失性成本也就相應(yīng)降低。而損失性成本則與產(chǎn)品質(zhì)量水平成反比，產(chǎn)品質(zhì)量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產(chǎn)品質(zhì)量上升，損失性成本就會(huì)大大降低，因此，要想使一個(gè)企業(yè)的質(zhì)量成本最低，就必須使兩者之和達(dá)到最小。
現(xiàn)代制造業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進(jìn)行定額管理，對產(chǎn)品質(zhì)量成本進(jìn)行嚴(yán)格的分析、計(jì)算，找出預(yù)防和檢驗(yàn)成本與損失性成本之間的平衡點(diǎn)，保證二者之間的和最小，是企業(yè)的質(zhì)量成本最小。
八、檢查和評估離不開全面預(yù)算
檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進(jìn)行的日常和定期監(jiān)督、檢查。全面預(yù)算的核心內(nèi)容就是實(shí)施責(zé)任預(yù)算管理，體現(xiàn)在成本控制即是“本著誰使用誰受益誰負(fù)責(zé)”的原則，通過預(yù)算的分解，劃分各責(zé)任中心，體現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一。明確責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的責(zé)任權(quán)限，將其對部門耗費(fèi)的成本管控任務(wù)作為對其考核的標(biāo)準(zhǔn)，以成本指標(biāo)的完成情況制定獎(jiǎng)懲制度。顯然，全面預(yù)算指標(biāo)為這種檢查和評估提供了科學(xué)的依據(jù)，離開來全面預(yù)算企業(yè)將很難有效的界定檢查和評估中發(fā)現(xiàn)的管理責(zé)任。
總之，全面預(yù)算是現(xiàn)代制造業(yè)成本管控的基礎(chǔ)，而成本控制措施的實(shí)施必須依靠全面預(yù)算來落實(shí)。從總體上來講，全面預(yù)算和成本管控都是現(xiàn)代制造業(yè)進(jìn)行管理的重要內(nèi)容，但全面預(yù)算的地位要高于成本管控。因?yàn)椋紫葢?zhàn)略管理是現(xiàn)代制造業(yè)的首要問題，對于成本的管理必須是在戰(zhàn)略管理的指導(dǎo)下進(jìn)行，全面預(yù)算與公司的戰(zhàn)略緊密相連。成本管控具有一定的獨(dú)立性和完整性，其地位遠(yuǎn)不如全面預(yù)算。其次，實(shí)行全面預(yù)算管理一般要設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評機(jī)構(gòu)等管理機(jī)構(gòu)，它與企業(yè)組織體系結(jié)合的更緊密。
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