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預算與戰略管理的關系
戰略管理是為了實現企業的生存和長遠利益，全面預算管理是為了實現企業某一時期的經營活動目標。戰略管理與全面預算管理是一種互動的關系，公司戰略決定全面預算，全面預算又支持和修正公司戰略。戰略管理和全面預算管理的對立統一，相互促進的關系主要體現在：
戰略管理為全面預算管理提供了長期發展方向的指導戰略
戰略管理著眼于宏觀的發展的方向，集合未來的宏觀的經濟形勢和政策等，為企業的未來的做出預測和規劃。在規模導向型的企業，它在戰略上是以追求規模擴張為主的，預算的重點也就側重于銷售的增長，而以收益為導向的企業，在戰略上則是以追求收益的最大化為導向，預算的重點是成本或者是稅前利潤及其增長率�？梢婎A算的編制總是以企業的戰略為起點的。
全面預算是對戰略計劃的具體落實，是實現戰略目標的保障
通過全面預算的編制，不僅可以使員工的責任分工明確，加深對于企業的整體的戰略目標的認識，而且有利于形成企業的文化，加深縱向和橫向的溝通，有利于相互的配合與協作。此外，在制定企業的預算時，通常是將企業的戰略目標分解成短期的目標，分配到相應的部門和人員，在經營過程中，是企業的宏觀戰略向微觀的運營計劃的轉變。
全面預算管理是對戰略管理目標的程序化和可度量化
由于戰略目標是一個長遠的方向性目標，因而在企業的具體生產經營和運轉過程中難以把握，難以落實到具體的執行流程及考核。通過全面預算管理，使預算的執行與企業戰略目標的實現成為同一過程，將相對抽象的戰略管理細化為生產預算管理、銷售預算管理、籌資預算管理等可操作可控制可考核的預算管理模塊。
戰略管理是全面預算管理的起點及導向
企業戰略決定了全面預算管理的導向，要求企業在立足于自身戰略規劃及公司所處的發展周期和市場環境來選擇適合自己的預算管理模式，如創新期和成長期的企業一般選擇規模導向下的預算管理模式，因為其一定時期內的戰略為增加市場占有額及擴大公司規模;而成熟期的企業宜選擇收益導向下的預算管理模式，在相對有限的發展空間下通過降低成本等形式提高利潤。
預算監控有利于企業戰略管理的調整和優化
通過預算監控可以發現企業未能預知的機遇和挑戰，這些信息通過預算匯報體系反映到決策機構，可以幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力。企業戰略必須適應客觀現狀，在發現戰略管理的弊病或者找到更優的戰略管理途徑時可根據具體情況作相應的調整。
全面預算管理體現了企業戰略管理的發展趨勢，是實現企業戰略管理的有效途徑。當今企業戰略管理呈現出動態化、企業的全員參與等發展趨勢，而全面預算管理與企業戰略管理相一致，正體現了這些要求，能更好地確保企業戰略的實現。
戰略管理具有全局性，全面預算管理具有具體性。企業的戰略管理是以企業的全局為對象，它所管理的是企業的總體活動，所追求的是企業的總體效果。戰略管理不是強調企業某一事業部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業的使命、目標和戰略來協調企業各部門自身的表現。這樣也就使戰略管理具有綜合性和系統性的特點。全面預算管理則將企業的管理目標細化到每個責任中心,以其可支配的收入、成本、利潤和投資為預算管理的對象，最終以財務管理的形式表現出來。
戰略管理需要根據對企業外部環境的變化分析和對企業的內部條件和素質的審核，制定出正確科學的企業戰略，將制定出的戰略付諸實施，將戰略執行的結果進行反饋，并將內、外環境和條件的變化及時、適當調整，以保證企業在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。全面預算管理是根據環境和財務目標制定作業指標，分解、下達指標，并以此為依據對企業經營活動進行全方位、全過程的監控、分析、調整，其目的是為了實現一定時期內企業的預計經營活動所要達到的目標。
企業戰略管理是全面預算管理的依據。企業的戰略目標對企業當前和近期的生產經營活動有指導、限制作用。對于預算而言，如沒有戰略導向，或者戰略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。只有根據企業的戰略目標，企業才能確立具體實施預算管理的方向，結合實際情況明確下期的預算管理目標，進而開展科學合理的預算管理工作。按照企業戰略管理規劃，全面預算管理才能夠不斷推行。
全面預算管理與績效管理的關系
隨著全面預算管理在國內的逐步推廣，預算正被越來越多的企業所重視，成為企業經營管理的重要手段和工具。企業期望通過預算解決目標分解、經營預測、成本控制、提升管理基礎等現實目的，更多的管理者則把預算重點放在如何落實部門責任、加強企業內部考核上。那么，預算應如何實現這一功能呢？
從企業綜合價值管理的角度理解，預算本身并不是最終目的，更多的是充當一種在公司戰略與經營績效之間聯系的工具。
要理解這一觀點，我們首先要搞清楚預算管理和績效管理在企業綜合價值管理中的功能和所處的位置。從企業綜合價值管理模型中，能夠很清楚的看出他們之間的關系：
企業將一系列以實現戰略目標為導向的管理活動進行有機的融合，使其在價值管理循環中發揮自身功能的同時，又起到承接上下游管理活動的作用，為達到這一目標而采取的一系列管理整合活動，就是企業綜合價值管理的內涵。
從模型中我們看出：預算管理和績效管理是構成企業綜合價值管理的重要環節，其中預算管理處于上游，聯接企業戰略和績效管理，績效管理處于下游，聯接預算管理和薪酬激勵。
企業從中長期戰略規劃到年度的經營計劃，是對戰略規劃的分解過程和落實到年度經營策略的產生過程，在這個過程中，圍繞著戰略目標，企業需要制定出下一經營年度需要做哪些事情，做這些事情要達到什么樣的經營效果等內容，接下來，企業通過預算對現有的和潛在的資源進行合理配置，以期望達到企業制定的年度總目 標，并將總目標分解到各業務單元和責任組織，從而形成詳細和明確的分解目標。為了保證企業總目標的實現，需要將各業務單元和責任組織的分解目標納入企業績 效考核中，通過實施績效評價和薪酬激勵等績效管理手段，促使企業發展向戰略目標靠攏。
然而許多企業管理者在推行預算管理的過程中，雖然認識到預算管理的重要，卻并沒有真正理解預算管理與績效管理之間的關系，不知道如何實現預算管理和績效管理的有效整合，這必然導致事倍功半，甚至帶來與預期相悖的反效果。
企業管理是一個復雜的系統，預算管理在其中真正要發揮其輔助戰略目標實現的作用，不但要考慮所有直接影響公司經營績效的因素，而且更為重要的是要與企業績效管理體系相結合，形成一個完整的、廣義上的企業業績控制系統，預算才能夠名副其實地扮演起戰略監控的角色。那么在這個過程中，預算管理是如何發揮自身功 能，并與績效管理如何有效聯接呢？
預算組織與績效管理的關系預算責任中心劃分是預算管理的一項基礎工作，目的是為了確定企業預算管理的組織責任類型。預算責任中心的劃分通常以企業自然組織為單位，根據其組織職能的特征以及對預算目標應承擔的責任，將企業內部各機構劃分為費用中心、成本中心、利潤中心和投資中心，從而有利于企業分解經營目標、落實經濟責任。
預算責任中心的劃分形式絕不是僅僅適用于預算管理，企業內其他的管理活動都可依據這種組織體系，形成統一的組織管理方式。
績效管理是管理者為了達到組織目標對各級組織和員工進行績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效反饋面談、績效目標提升的持續循環過程，其目的是持續提升組織和個人的績效。從組織績效管理的角度，預算責任中心的劃分為績效管理提供了落實績效目標、跟蹤績效成果、開展績效分析的對象和責任區分。
預算目標與績效管理的關系什么是預算？預算是企業未來一定時期內經營（管理）計劃的數量表現和價值表現，它是一種管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。
從上述定義中我們可以理解，預算從計劃而來，是對計劃的數量表現和價值表現，也可以簡單的說，預算是量化的計劃，他將計劃中的各項行動方略通過數量化和貨幣化的形式呈現出來，使參與計劃實施的各責任主體的工作目標有明確的衡量標準。同時，預算又將這些目標帶到績效管理中去，形成公司及部門關鍵績效指標的主 要來源，為績效管理提供制定組織業績計劃的基礎和依據。
預算目標的制定過程是對企業資源合理配置的過程，在這一過程中，預算目標要充分考慮到企業內各責任主體的資源潛力和協作效果，對資源的產出效益進行有效挖掘，對創造效益的過程進行嚴謹預估和論證，這些配置過程中產生的各環節數據都為目標實現過程中的績效溝通和數據分析提供了參照標準，使部門和員工的績效考 核真正擁有明確、可行的目標，促進企業的各項經營活動更好地符合戰略規劃的要求。
企業價值的體現要綜合反映出企業利益相關者的利益需求，這些利益相關者除了企業所有者和經營者外，還包括與企業相關的債權人、供應商、政府及社會等利益團體和機構，他們從更廣泛的角度，關注企業所創造的價值及所能獲取的回報，預算的資源配置功能體現在指標的安排中，兼顧了所有者業績和相關者利益業績、企業 長期發展和短期獲利業績，構成和豐富了績效評價的重要內容。
預算執行與績效管理的關系許多企業在編制完預算后，就將之擱置一邊，或僅僅從中挑出幾項指標做為考核目標便束之高閣，當經營結果與目標產生偏差時，又沒有深入剖析偏差原因、研究對策，造成“計劃沒有變化快，目標隨著結果調”的被動局面。
出現這類情況，往往是由于企業在預算執行中缺乏有效的控制手段，信息反饋不及時，造成企業內部績效溝通不暢，績效分析缺乏足夠的依據，績效評價失真，影響了企業決策和調整的效率和效果。由此我們可以看出，預算執行與績效管理存在以下關系：1、預算信息傳遞是績效溝通的途徑之一2、 預算分析構成績效數據分析的一部分，為績效數據分析提供了依據3、 預算的執行結果為績效管理的決策與調整提供依據，同時預算目標的調整又依賴于績效反饋和評價的結果4、 預算執行控制保證績效評價的結果向好的方向發展預算執行是預算管理的重要環節，建立有效的控制手段和信息反饋通道，確保企業目標實現，預算執行包括預算控制、信息反饋、預算分析、預算調整等主要內容。如何建立有效的預算執行體系來保證績效管理的效果呢？
首先，企業需要建立完善的預算信息網絡。各層級責任主體設置相應的預算組織和預算崗位，明確其預算管理職責，建立預算信息傳遞規范，從而保證預算信息原始記錄、傳遞和歸集的真實、及時、有效性。
第二，針對企業內部的業務流、信息流、資金流建立嚴格的監控審批程序，做到沒有預算不開支，不能為企業帶來利益的業務不發生或少發生，預算追加事項嚴格審批，驗證“三流”之間的吻合關系，在過程中及時發現問題和杜絕漏洞。
第三，建立預算分析機制，各責任中心自主分析，對比差異，尋找原因，研究對策，制定措施，企業定期召開預算分析會議，集中解決預算執行中遇到的問題，協調矛盾，落實責任。同時，根據預算的實際執行結果去不斷修正、優化績效考核體系，確�？己私Y果更加符合實際，真正發揮評價與激勵的作用。
第四，建立預算預警機制，對關鍵預算指標設定報警臨界值，監控指標執行狀況，當實際發生值接近、到達或超出預算目標時發出預警，及時查明原因，采取措施，將績效偏差控制在最小范圍。
第五，建立預算調整機制，增強預算對環境變化的適應性，同時強調預算目標的嚴肅性。
預算考評與績效管理的關系這是一個被企業廣泛關注的話題，也是企業推行預算管理中亟待解決的問題。目前我國企業的管理水平尚處于逐步提高的階段，與國外先進企業相比差距還比較大，管理基礎也參差不齊，國外成熟先進的管理工具在國內企業中的推廣應用面臨著諸多難題。盡管如此，一些企業已率先推行了績效管理系統，借助關鍵績效指標 （KPI）、平衡計分卡（BSC）、目標管理 （MBO）等先進的管理工具，推行企業在績效管理方面已取得了顯著的成效。
那么，預算考評如何與績效管理有機融合呢？
我們首先需要理解預算考評的側重點在哪里。從前面所述的預算定義中可以了解到，預算的結果是企業資源數量化和價值化的表現，他以財務類指標形式反映企業或部門未來一段時期內的經營業績結果。也就是說，預算主要提供的是企業或部門財務類的績效目標，同理，預算考評為績效評價提供財務類關鍵考評指標，側重經營 業績成果的反映。
其次，預算考評與績效評價的側重點有所不同。預算考評的核心重在預算執行過程監控、財務預警與經營狀況分析，他的作用以校正偏差、預警分析、總結過程管理經驗為主要目的；而績效評價主要關注的是企業或部門綜合業績的結果，重在全方位的結果考核，強調與薪酬掛鉤。
根據上述分析，我們不難得出這樣的結論：預算考評是績效評價的基礎和重要組成部分，但不是全部。
為了實現企業預算考評和績效管理的有機融合，預算考評必須遵循以下原則：
1、以關鍵預算指標為核心，構建預算考評體系；
2、 以責任中心為考核對象，根據其責任屬性設定預算考核權重，如投資中心和利潤中心的預算考核比重較大，成本中心次之，而費用中心的業績成果難以用預算指標描述，應降低預算考核所占比重；
3、 預算考評以企業統一的會計政策為統計基礎；
4、 正確區分經營業績與管理業績，剔除管理者不可控因素（如市場因素、政策變動影響等）對業績產生的積極或消極影響，公正、公平的評價管理者業績。
通過上述探討我們發現，預算管理與績效管理之間存在著不同層次的對應關系，預算管理既為績效管理提供多種基礎和手段，也從績效管理中獲取反饋信息和調整依據，各系統既獨立運行，發揮各自的功能，又相互聯系，相輔相成，理出其間的聯系，掌握其中的規律，融會貫通，優化整合，是企業綜合價值管理的精髓。
財務管理財務預算和成本管控的關系
一、全面預算是成本管控的基礎
絕對的成本降低是通過建立控制環境實現的，而控制環境的建立主要依靠被全面預算具體化和量化的戰略計劃的實施。通過全面預算將企業的戰略計劃細分，具體到生產經營的各個環節，各個部門。加強企業的內控，建立完善的控制體系，形成良好的控制環境。
另一方面，全面預算的“全員”特征，要求企業培養企業員工的全面預算意識，鼓勵員工積極參與企業預算。因為員工是企業戰略計劃的實施者、執行人，所以讓員工積極參與預算有利于避免員工對預算的抵觸情緒，使之能更好的發揮預算的控制作用。
二、全面預算是確定成本指標的依據
制造業成本控制有兩層含義，一是指對生產階段產品成本的控制。另一個含義則強調對企業生產經營各方面、各環節以及各階段的所有成本費用的控制。
由成本控制的含義可知，企業成本既包括產品生產階段的成本，也包括企業整個生產經營過程的全部成本、費用支出。企業要加強成本管理，既要突出重點，搞好產品生產成本控制，又要照顧全面，做好企業生產經營各個階段的成本控制工作。因此，在現代制造業的成本管控管理中，企業要實施全面預算確定企業的生產經營總成本，確立標準成本體系，做好事前計劃、事中控制、事后反饋三者的統一。
但僅制定成本指標，并不能保證企業各種耗費都一定控制在預算之內。因此，要以成本標準為依據分解預算，要將成本預算層層分解，具體到各部門，實行責任制，嚴格控制部門耗費，確保成本不超標。
三、是劃分部門職責的工具
現代制造業實施成本控制，一定要處理好企業與下屬各生產單位在成本管理中的關系及各部門之間的關系，在企業的統一安排下，明確各生產單位的成本管理內容，把企業與各生產單位的成本控制結合起來。通過全面預算，將成本指標從廠部到車間，車間到班組，按生產系統把指標層層分解和落實，實行分級管理和控制。廠部、車間、班組各自負責本身的控制指標。
尹老師以東龍投資集團成本預算為例指出，通過實施全面預算管理軟件，東龍投資將成本分解成幾十個項目，分別進行預算，過程透明可塑，便于發現生產管理方面的漏洞。另外，成本預算的很細致，通過系統就能給下面車間主任下達明確的指令，要求他們怎么減少成本、控制費用。
四、協調業務部門同財務部門之間的關系
全面預算包括業務預算和財務預算，業務預算由銷售預算、生產預算、采購預算組成；財務預算包括現金預算和費用預算。
通過全面預算的實施可以處理好財務部門和其他業務部門在成本管理中的關系，明確各部門成本管理的內容，在主管財務的廠長、經理或總會計領導下，以財務部門為主，把財務部門同其他部門的成本控制結合起來，形成一個貫穿整個企業上下，連接左右各方的成本控制系統。財務部門在負責全面成本管理的基礎上，將成本指標按構成項目分解為各項具體指標，落實到企業各業務管理部門，由各業務部門分別按各自的職責范圍，分工管理各項成本控制指標。
五、全面預算使產品生產成本控制具體化
現代制造業的產品生產成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造費用成本。
1、直接材料成本
直接材料是產品生產成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生產成本控制的重點。直接材料控制首先要區別產品生產用的材料種類，然后再確定它們在單位產品中的標準用量和標準價格。
2、直接人工成本
直接人工成本簡單地說，就是生產成本中工人的工資。這部分成本的控制也分為“量”和“價”兩個方面。用量是指人工工時，稱為人工效率，價格是指小時工資率。在實際產量下，當直接人工實際工資與直接人工標準工資之間出現差異，我們就要從人工效率差異和小時工資差異兩個方面來計算分析，尋找原因，制訂對策�！傲坎睢奔慈斯ば什町悾从沉斯ぷ餍实母叩停簿褪菃挝划a品所負擔的工資的高低�！皟r差”即小時工資率差異，在非計件制時，當工人的工資等級確定的條件下，“價差”反映了企業在用人調度方面的差異，一項工作如果小時工資率在10元/小時的工人就能勝任而安排一個小時工資率在11元/小時的工人去做，就會出現實際成本高于標準成本的現象。因此，全面預算要優化人力資源配置，制定直接人工成本標準，做到控制直接人工成本。
3、制造費用
制造費用的標準成本是按部門分別編制的，各部門制造費用的標準成本，也是分別確定其數量標準和價格標準。數量標準通常采用單位產品的直接工時（或機器工時等其他用量標準）。價格標準是指制造費用的分攤率標準。制造費用分攤率標準=制造費用預算/生產量標準制造費用預算是指在盡可能的節約開支和合理支配下，各費用項目的最低支付金額。
明確了企業產品生產成本的組成以后，據此制定出準確的產品生產成本預算，并在生產經營活動中嚴格按照預算指標進行成本控制。
六、全面預算控制期間費用成本
企業對某一時期可能發生的這類費用，事先做出預算，日后按預算控制支出。預算編制后，控制的執行要依賴各項開支的審核批準。審核批準的依據是預算額，審核批準的權限劃歸各責任部門，負責審核批準的部門應隨時注意預算限額，不能超過，如有超過預算的開支，必須事先報上級部門單獨審核批準方可。
七、全面預算控制產品質量成本
它包括兩方面的內容：一是預防和檢驗成本，二是損失性成本。前者與產品質量水平成正比，預防和檢驗成本增加，也就是相應加強了產品質量的控制，產品質量就會相應提高，這時損失性成本也就相應降低。而損失性成本則與產品質量水平成反比，產品質量下降，廢次品及不合格品比率升高，損失性成本就必然增高，相反，若產品質量上升，損失性成本就會大大降低，因此，要想使一個企業的質量成本最低，就必須使兩者之和達到最小。
現代制造業通過實施全面預算管理，對產品質量成本進行定額管理，對產品質量成本進行嚴格的分析、計算，找出預防和檢驗成本與損失性成本之間的平衡點，保證二者之間的和最小，是企業的質量成本最小。
八、檢查和評估離不開全面預算
檢查和評估就是為了保證成本管控的有效性而進行的日常和定期監督、檢查。全面預算的核心內容就是實施責任預算管理，體現在成本控制即是“本著誰使用誰受益誰負責”的原則，通過預算的分解，劃分各責任中心，體現權責統一。明確責任中心負責人的責任權限，將其對部門耗費的成本管控任務作為對其考核的標準，以成本指標的完成情況制定獎懲制度。顯然，全面預算指標為這種檢查和評估提供了科學的依據，離開來全面預算企業將很難有效的界定檢查和評估中發現的管理責任。
總之，全面預算是現代制造業成本管控的基礎，而成本控制措施的實施必須依靠全面預算來落實。從總體上來講，全面預算和成本管控都是現代制造業進行管理的重要內容，但全面預算的地位要高于成本管控。因為，首先戰略管理是現代制造業的首要問題，對于成本的管理必須是在戰略管理的指導下進行，全面預算與公司的戰略緊密相連。成本管控具有一定的獨立性和完整性，其地位遠不如全面預算。其次，實行全面預算管理一般要設立預算管理委員會、預算管理辦公室、預算執行機構、預算考評機構等管理機構，它與企業組織體系結合的更緊密。
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