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企業危機管理戰略步驟
企業的危機管理是一個綜合性、多極化的復雜問題。當企業面臨各種危機時，不同的危機管理指導原則將會給企業帶來截然不同的后果。因此，明確并遵循危機管理的指導原則，是企業正確進行危機管理的必要前提和基礎。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。
企業危機管理戰略步驟
1、制度化原則
危機發生的具體時間、實際規模、具體態勢和影響深度，是難以完全預測的。這種突發事件往往在很短時間內對企業或品牌會產生惡劣影響。因此，企業內部應該有制度化、系統化的有關危機管理和災難恢復方面的業務流程和組織機構。這些流程在業務正常時不起作用，但是危機發生時會及時啟動并有效運轉，對危機的處理發揮重要作用。國際上一些大公司在危機發生時往往能夠應付自如，其關鍵之一是制度化的危機處理機制，從而在發生危機時可以快速啟動相應機制，全面而井然有序地開展工作。因此，企業應建立成文的危機管理制度、有效的組織管理機制、成熟的危機管理培訓制度，逐步提高危機管理的快速反應能力。在這方面，天津史克面臨康泰克危機事件時的沉著應對就是一個典型的危機處理成功范例。相反，阜陽奶粉事件發生后，危機處理的被動和處理缺乏技巧性，反映出一些企業沒有明確的危機反應和決策機制，導致機構混亂忙碌，效率低下。
2、誠信形象原則
企業的誠信形象，是企業的生命線。危機的發生必然會給企業誠信形象帶來損失，甚至危及企業的生存。矯正形象、塑造形象是企業危機管理的基本思路。在危機管理的全過程中，企業要努力減少對企業誠信形象帶來的損失，爭取公眾的諒解和信任。只要顧客或社會公眾是由于使用了本企業的產品而受到了傷害，企業就應該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應的物質補償。對于那些確實存在問題的產品應該不惜代價迅速收回，立即改進企業的產品或服務，以盡力挽回影響，贏得消費者的信任和忠誠，維護企業的誠信形象。“泰諾”中毒事件的處理維護了約翰遜公司的信譽，贏得輿論和公眾的一致贊揚，為今后重新占領市場創造了極為有利的條件。相反，老字號南京冠生園原本也是個有競爭力的企業。2001年9月，中央電視臺對其月餅陳餡的曝光，使南京冠生園遭到滅頂之災，連帶全國的月餅銷量下降超過六成。企業的形象危機甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的銷聲匿跡。
3、信息應用原則
隨著信息技術日益廣泛地被應用于政府和企業管理，良好的管理信息系統對企業危機管理的作用也日益明顯。信息社會中，企業只有持續獲得準確、及時、新鮮的信息資料，才能保證自己的生存和發展。預防危機必須建立高度靈敏、準確的信息監測系統，隨時搜集各方面的信息，及時加以分析和處理，從而把隱患消滅在萌芽狀態。在危機處理時，信息系統有助于有效診斷危機原因、及時匯總和傳達相關信息，并有助于企業各部門統一口徑，協調作業，及時采取補救的措施。2003年8月的“進口假紅牛”危機中，紅牛維他命飲料公司及時查找信息來源，弄清事情真相。紅牛公司立即同國內刊登該新聞的一些主要網站取得聯系，向其說明事情真相。同時，紅牛通知全國30多個分公司和辦事處，要求它們向當地的經銷商逐一說明事情真相，并堅定經銷商對紅牛的信心和信任。及時、準確的信息應用使“假紅牛”的負面影響控制在一定范圍之內，把危機對于品牌和公司的危害降低到了最低限度。
4、未雨綢繆原則
防患于未然永遠是危機管理最基本和最重要的要求。危機管理的重點應放在危機發生前的預防，預防與控制是成本最低、最簡便的方法。為此，建立一套規范、全面的危機管理預警系統是必要的。現實中，危機的發生具有多種前兆，幾乎所有的危機都是可以通過預防來化解的。危機的前兆主要表現在產品、服務等存在缺陷、企業高層管理人員大量流失、企業負債過高長期依賴銀行貸款、企業銷售額連續下降和企業連續多年虧損等等。因此，企業要從危機征兆中透視企業存在的危機，企業越早認識到存在的威脅，越早采取適當的行動，越可能控制住危機的發展。1985年，海爾集團總裁張瑞敏當著全體員工的面，將76臺帶有輕微質量問題的電冰箱當眾砸毀，力求消除質量危機的隱患，創造出了“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”的獨具特色的海爾生存理念，給人一種強烈的憂患意識和危機意識，從而成為海爾集團打開成功之門的鑰匙。
5、企業領導重視與參與原則
企業高層的直接參與和領導是有效解決危機的重要措施。危機處理工作對內涉及到從后勤、生產、營銷到財務、法律、人事等各個部門，對外不僅需要與政府與媒體打交道，還要與消費者、客戶、供應商、渠道商、股東、債權銀行、工會等方方面面進行溝通。如果沒有企業高層領導的統一指揮協調，很難想象這么多部門能做到口徑一致、步調一致、協作支持并快速行動。由于中國企業更多趨向于人治，企業高層的不重視往往直接導致整個企業對危機麻木不仁、反應遲緩。這一點在中國表現得尤為突出。因此，企業應組建企業危機管理領導小組，擔任危機領導小組組長的一般應該是企業一把手，或者是具備足夠決策權的高層領導。在“非典”危機中，我國最高領導人的高度重視和參與對克服“非典”起到了重要的作用。
6、快速反應原則
危機的解決，速度是關鍵。危機降臨時，當事人應當冷靜下來，采取有效的措施，隔離危機，要在第一時間查出原因，找準危機的根源，以便迅速、快捷地消除公眾的疑慮。同時，企業必須以最快的速度啟動危機應變計劃并立刻制定相應的對策。如果是內因就要下狠心處置相應的責任人，給輿論和受害者一個合理的交代;如果是外因要及時調整企業戰略目標，重新考慮企業發展方向;在危機發生后要時刻同新聞媒體保持密切的聯系，借助公證、權威性的機構來幫助解決危機，承擔起給予公眾的精神和物質的補償責任，做好恢復企業的事后管理，從而迅速有效的解決企業危機。在2003年的“進口假紅牛”危機中，紅牛公司臨陣不慌，出手“快、準、狠”，將危機的負面影響減少到最小，從容地應對了這場關系品牌和產品的信任危機，體現出紅牛危機管理的水平。
7、創新性原則
知識經濟時代，創新已日益成為企業發展的核心因素。危機處理既要充分借鑒成功的處理經驗，也要根據危機的實際情況，尤其要借助新技術、新信息和新思維，進行大膽創新。企業危機意外性、破壞性、緊迫性的特點，更需要企業采取超常規的創新手段處理危機。在遇到“非典”這種突發危機時，青島啤酒公司通過“兩個創新”牢牢地抓住了商機。一是渠道的創新。青啤在許多城市通過與供水系統聯合，利用他們的配送網絡，實現了“非接觸”式的送貨上門。第二是銷售終端的創新。青啤改變以城市的酒店為重點的銷售終端，把力量集中在小區、社區和農村市場，有計劃、有步驟地進一步開發家庭消費市場這個終端。
8、溝通原則
溝通是危機管理的中心內容。與企業員工、媒體、相關企業組織、股東、消費者、產品銷售商、政府部門等利益相關者的溝通是企業不可或缺的工作。溝通對危機帶來的負面影響有最好的化解作用。企業必須樹立強烈的溝通意識，及時將事件發生的真相、處理進展傳達給公眾，以正視聽，杜絕謠言、流言，穩定公眾情緒，爭取社會輿論的支持。在中美史克PPA遭禁事件中，中美史克在事發的第二天召開中美史克全體員工大會，向員工通報了事情的來龍去脈，宣布公司不會裁員。此舉贏得了員工空前一致的團結，避免了將外部危機轉化為內部危機。相反，三星集團公司主席李健熙是一個強勢的領導者。在1997年決定進入汽車產業的時候，李健熙認為憑借三星當時的實力，做汽車沒有問題。實際上，汽車工業早已經是生產大量過剩、生產能力超過需求的40%，世界級品牌正在為瓜分市場而激烈競爭。由于企業內部領導層缺乏溝通，部門經理不敢提出反對意見。結果是，三星汽車剛剛投產一年就關門大吉。李健熙不得不從自己的腰包里掏出20億美元來安撫他的債主們。
總之，企業的危機管理是企業保持長盛不衰的前提。在危機管理中，企業必須遵循制度化原則、企業領導重視與參與原則、信息應用原則、預防原則、誠信形象原則、快速反應原則、創新性原則和溝通原則。
企業危機管理介紹
企業管理危機主要發生在企業內部，其主要內容有：
第一，企業戰略危機，即對整體經濟形勢發展不能很好地做出判斷，或對企業未來發展認識不清而不能制定出行之有效的企業戰略，影響企業長遠發展；
第二，企業文化危機，即以往的企業文化已不再適用于當代社會經濟發展的要求而引起企業內部人事管理的危機；
另外，企業管理制度不健全造成組織管理混亂，或內部人員技術流程不規范等都會引起公共關系危機。企業管理的有效與否直接影響到企業能否保持充分的競爭力并具有獨特的企業文化內涵。有效的企業管理是企業發展壯大的重要因素，是企業生．命力的血液，因此管理危機的預防和處理尤為重要，應該給予足夠的重視。
一般特征
每起因管理不良造成的企業危機都有其各自的特點，彼此各不相同。同時，每個管理不良的案例都存在著某種共同的東西。具體來講，企業管理危機主要表現為以下幾個方面：
①管理者獨斷專行；
②管理者因循守舊、反對變革；
③經營過于多樣化；
④企業缺少完整的系統的經營發展戰略；
⑤控制不力，其中主要是成本失控；
⑥缺乏企業管理的權威；
⑦管理層次繁多且混亂；
⑧管理工作缺乏應變能力；
⑨缺乏“顧客就是上帝”的經營觀念；
⑩權力過于分散；產品陳舊、過時，不能適銷對路。
具體表現
(1)企業的領導班子的知識和年齡結構雖然發生明顯變化，但真正懂管理、會經營的企業家隊伍還沒有形成。特別是缺乏企業家所具備的勇于競爭的創新精神。
(2)在管理觀念、方式和理論上都還處在引進的水平上。而社會制度和東西方文化的差異削弱了西方管理理論、方式和方法的通用性，難免食洋不化。于是，洋的難用，土的不用，管理上出現了一個斷代時期；實踐上則呈現出混亂無序的現象。
(3)有些企業黨政關系不協調，領導班子中存在內耗。較好的貌合心不合，不好的就干脆公開對立。這種狀況造成了企業“廠長不敢負責，書記不好負責，只好集體負責，實際無人負責”的局面。
(4)有些企業仍徘徊于傳統管理的老路上，見物不見人，即使見人，也只是把人看成是經濟人，用獎罰來代替一切。似乎一獎皆成，一罰百了。其實獎罰的效益正在遞減。
(5)企業領導人的主要精力不是放在改善和加強企業內部的經營管理方面，而是放在與上級討價還價，爭取對本企業優惠政策以及應付社會各方面的關系上。
(6)企業管理的基礎工作薄弱，原材料消耗定額和勞動定額執行不嚴。這是造成勞動生產率低和物耗高、成本上升的一個重要原因。
(7)缺乏財務信息或控制不靈活。所有企業都是以賺取利潤為動力的。而要獲取利潤就必須要銷售出足夠的產品來補償生產的成本和費用。在企業管理中，最大的失策是未能對成本與利潤進行正確分析，即使規模很小的公司也應該計算成本與收入。要實行良好的財務管理，這是必不可少的。
(8)未按照財務信息進行管理。收集財務信息并非難事。電腦在辦公室的應用使得記賬和匯總數據的工作變得方便而快捷，但獲得財務信息并非就等于能按照信息反映的內容去決策，甚至也不見得就能正確理解財務信息。因為財務部門只能保證信息準確，至于正確理解與貫徹實行則要靠各有關部門的共同努力。
(9)管理不均衡。最有效、最成功的管理是開放、民主的。成功的管理者往往是那些有能力挑選出一個領導班子，并放權給他人的人。除非是職員缺乏專業技能與全局意識，否則獨裁、專制的管理不大可能經營好一家公司。在管理不均衡時，管理部門會淪落為當權者的傀儡，無法發揮出集體作用。
預警指標
(1)戰略管理層面危機預警指標
企業戰略是企業為謀求長期生存和穩定發展，在正確分析企業外部環境和內部條件的現狀與變化趨勢的基礎上，依據企業的使命和經營目標，對企業在較長時期內全局的發展作出綱要性、方向性的決策。企業戰略目標引導著企業前進的方向，同時也是企業制訂經營計劃和進行具體管理操作的基礎。企業戰略管理主要包括三個階段：戰略制定，戰略實施，戰略評價。在其中任一階段都存在可能導致企業危機發生的誘因，稍有不慎就會演變成真正的企業危機。在戰略層面上，通常可以選擇的預警指標有：戰略制定科學性，戰略認知度，戰略執行的連續性，戰略與組織結構的匹配度，戰略與資源的匹配度，戰略柔性，評價科學性等。
(2)運營層面的危機預警評價指標
在運營管理層面上，可以運用平衡計分卡的框架來設計預警指標，該框架從財務、客戶、內部流程和學習與成長4個方面來對企業進行評價。之所以選用平衡計分卡作為預警評價指標，是因為平衡計分卡有著更為廣泛的視野，更能全面地符合企業日常運營的真實狀況。
第一，平衡計分卡財務視角可以選擇的預警指標有：應收賬款周轉率、速動比率、企業信用評級、資產負債率、不良資產比率、利潤率、關聯企業依賴性等指標。
第二，平衡計分卡的顧客視角有定價合理性、客戶滿意度、新顧客獲得率、品牌美譽度等指標。
第三，學習與成長視角有高層穩定性、領導能力、員工滿意度、團隊精神、員工素質、教育訓練等指標。
(3)公司治理層面的危機預警評價指標
公司治理是建立在所有權與經營權分離的基礎之上的、公司各個參與者包括股東會、董事會、經理層和其他利益相關者之間的權力分配和制衡機制、激勵約束機制及市場機制的一種制度安排。公司治理包括兩個部分：一個是治理結構，另一個是治理機制。公司治理層面各個機構會導致企業產生危機的誘因如下。在股東大會方面：股東大會失靈；股權結構不合理；小股東的影響力不足；小股東責任心不夠；大股東的監督力度不足。在董事會方面；董事會缺乏獨立性；董事會成員的來源單一；董事會成員沒有投入足夠的時間來履行責任；董事會成員不能及時、準確地獲取相關信息；董事會的規模不合理；董事會主席的品質不高。在監事會方面：監事會成員的水平有限；監事會的功能非常有限；監事會不受重視；監事會監督乏力。
在經理層方面：高級管理人員資源匱乏；高級管理人員任用選擇不規范；高級管理人員的激勵約束機制不健全。在員工方面；對員工的關注較少；職工的界定模糊；職工代表比例不合理；職工參與的范圍十分有限等。因此，在公司治理層面通常可以選擇的預警指標有股權結構、股東監督力度、董事會結構、董事會成員責任心、監事會成員業務水平、監事會監督力度、高級管理人員選用、經理滿意度、職工代表比例、職工滿意度。
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