有效做好中小企業戰略管理的方法

　　中小企業作為我國重要的經濟構成體,在推動我國經濟和社會發展過程申有著重要的意義。下面，小編為大家分享有效做好中小企業戰略管理的方法，希望對大家有所幫助!

　　小企業戰略管理存在的問題及其原因

　　中小企業在戰咯管理方面主要存在兩大問題，一是根本沒有制定企業的發展戰略而盲目發展，二是制定一些不切實際的戰略，卻根本無法實現，最終導致中小企業的短命。造成這些問題的成因歸納起來有以下幾個方面：

　　1、缺乏長遠的戰略眼光、行為短期化

　　比較嚴量部分在于中小企業不了解戰略管理的意義，認為戰略管理是大企業的事。其實，戰略管理對于中小企業同樣重要。因為中小企業的誕生，往往是因為發現了市場空缺。在短時間內劍辦起來.即使沒有足夠多的資金、足夠領先的技術也可以很快的生存發展，正是由于這種偶然性，使很多中小企業在開始就沒有一個完整的企業規劃.其結果造成了企業目光短淺，只看到眼前利益，看不到未采的發展變化及企業的應對措施。

　　2、戰略定位不當

　　嚴格講，國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位.考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多出于對源于短期的市場需求，它們所制定的一些規劃，沒有從發展的趨勢考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究。但在指導思想、內容和實施上都帶有很深的計劃經濟的烙印。以此定位的發展戰略。根本無法適應殘酷的市場競爭，有的不可避免地成為泡沫經濟的畸形兒。

　　3、規劃脫離實際，使得企業迭不到戰略目標

　　很多中小企業在制定企業發展戰略的時候.沒有真正了解市場環境、目標消費者和企業自身的實力，僅從老板的良好意愿出發，提出一些不切實際的口號和目標，這些口號其實根本不能算是戰咯，因為它并不能把企業未來該往哪走和怎么走描繪清楚，永遠只能停留在口號這個階段上，使得企業的運營缺乏一個明確的目標，員工和老板心中部沒有—個準確的概念。

　　4、戰略實施與控制缺乏力度，從而導致戰略規劃無法落實或不去落實

　　中小企業畢竟由于資金等方面的限制，難以建立一個完整的體系去保證制定出來的企業戰略的實施，這是由于中小企業在制定戰咯的時候.沒有考慮到企業自身的實力。即如何調配人力物力去保證戰略的順利執行，或是沒有將企業掌握的資源正確地運用到企業的戰略實施中去。

　　中小企業戰略管理的現狀

　　盡管戰略管理對中小企業來說很重要，但到目前為止，企業的戰略管理現狀仍然不容樂觀.主要表現在以下幾個方面：

　　1、企業對戰略管理缺乏認識

　　企業戰略是對企業的整體謀劃，決定著企業的發展方向。涉及企業與環境的關系。企業使命的確定，企業目標的建立，基本發展方針和競爭戰咯的制定等。在這方面，我國的某些大型企業還給與了相當程度的重視，而大多數中JJ、企業仍未能轉變觀念，發展自身的戰略管理。

　　2、戰略管理缺乏有效實施方案

　　中小企業的戰咯管理更多的是設定遠期目標.而忽視了對中小型企業來說更重要的反而是具體實施的步驟，返使得中小企業空有目標卻不知道如伺朝這個方向努力，這使得企業戰略管理流于形式。同時，這也從一個側面反映出，我國中小企業實際上還停留在戰略規劃而不是戰咯管理水平上。

　　3、戰略管理模式單一

　　中小企業的戰略管理更多的是對大型企業或成功企業經驗的模仿，這本來無可厚非.但單純的生搬硬套就導致了戰略管理形式的呆板、不切實際，從而忽略了中小企業獨有的特點，沒有形成自身發展所需的核心競爭力。同時，大多數中小企業一旦形成某種戰略管理模式，就忽視幣場實際形勢的變動，失去了及時調整的先機，也就失去了戰略管理的效用。

　　中小企業如何開展戰略管理

　　1、有針對性地進行戰略分析

　　戰略分析的主要目的是了解企業所處的環境和相對競爭地位，評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，進而確定企業的使命和目標，為制定企業戰略提供可靠的依據，并使企業戰略管理按照經濟規律來指揮和組織生產經營活動。因此，不能把戰略分析當作一項臨時任務，組織若干人馬應付了事，必須具有很強的針對性。只要針對性地掌握外部環境和自身條件，以這為基礎才能更好地進行企業的戰略管理。

　　2、要有準確的戰略定位

　　我國的中小企業隨著改革開放進程的加快，加之面對加入世貿組織，進行戰略定位，確實是難了一些。但面對現實，面對比較優勢又必須盡早地進行重新認識。中小企業一般不易搞多角化經營，這是由產品的生命周期所決定的。中小企業是選擇某一產業的整體，還是選擇這一產業的環節，都要很好地把握，主要是利用比較優勢。

　　企業對自身的比較優勢的重新認識過程，也是對自身市場定位的一個再認識過程。通過這個過程，來認識和發揮比較優勢，關鍵是看問題要站得高，“一覽眾山小”。

　　比如：施樂公司的復印機市場處于壟斷地位時期，全球許多著名公司也曾采取過與它相同或相似的戰略旨在爭奪市場，但都未能獲得成功。一個重要的原因，是他們未能發現或創造獨特的戰略定位。而佳能公司則選擇施樂公司戰略定位之外的中小型企業和個人用戶作為切入點。

　　通過不斷滲透，最終發展成為全球銷量最大的市場領先者。由此，使我們認識到，中小企業要在國內外大企業夾縫中獲得生存和發展，必須充分研究自身能力和比較優勢，善于發現行業戰略的空缺點，在不同的大企業的戰略定位之外另辟路徑，穿插迂回，方能由小變大，立于不敗。

　　3、實施戰略管理要依靠科學理論和方法

　　戰略管理是一種以思想性創新為特征的管理，所以要依靠科學理論知識和方法做為指導。目前流行的戰略管理理論方法還不完善，還在發展之中。主要是基于戰略管理是針對環境不斷變化產生了大量不確定因素，使企業僅僅使用以可控性為主要特征的系統工程方法難以發揮作用。因此，戰略管理要應用統籌學理論和系統方法結合才會更有效。

　　中小企業實施戰略管理的模式

　　中小企業已進入戰略制勝的時代，戰略取向是中小企業生存發展的關鍵。中小企業為了適應激烈的市場競爭，提高競爭能力和經營效益，就必須樹立戰略管理意識，提高戰略管理技能，結合自身特點，制定出切實可行的戰略，從而培養企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中才能立于不敗之地。下面為中小企業推薦了幾種常用的戰略模式，中小企業的經營者可以根據自己的規模和發展特點進行選擇。

　　1、專業化經營戰略

　　專業化經營戰略也叫“小而精，小而�！�。經營戰略，它是根據中小企業規模較小，資源有限等特點而制定的一種戰略。中小企業實力較弱，實行此戰略，既可在狹窄的產品線和市場上擴大批量，提高質量，贏得競爭優勢，又可為大型企業提供配套產品，從而走上以小補大、以專取勝、以精發展的良性發展之路。美國國民罐頭公司就是采用這種戰略獲得成功的小企業，該公司在美國罐頭制造業大公司紛紛轉行的形勢下，反其道而行之，走上專業化經營的道路。他們賣掉無關企業，專門生產罐頭，十年內其資產由1.8億美元增長到10億美元。因此，中小企業要堅持“有所不為而后有為”的原則，運用市場聚焦策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優勢的領域和目標上來。

　　2、市場填補戰略

　　中小企業可以根據“人無我有，人有我優，人優我特”的原則，通過尋找市場上的各個空白，憑借自己機動靈活快速反應的特性，一舉進入空白市場就可能獲得成功。比如，在傳統工藝器具、生活小五金制品等方面本身就不適合大企業規模生產，中小企業就可采用尋找市場空隙戰略去占領市場。中小企業利用船小好掉頭的靈活機制實施此戰略，進可以擴大空隙，退可以迅速撤離。20世紀90年代初，國際上正流行魔方，我國某企業迅速研制成功立即生產并投放市場，受到消費者的歡迎。當生產廠家日益增多時便立即停產。半年后，生產魔方的企業產品大量積壓時，該企業早已轉產。中小企業在采用市場空隙戰略時需要建立一套高效、靈敏的信息系統，準確及時捕捉和分析市場信息，以便作出正確的市場進退選擇。

　　3、名牌經營戰略

　　所謂名牌經營戰略指的是以創立名牌為導向來推動企業生產經營活動的一種戰略。當前市場競爭已進入品牌競爭的時代，中小企業要想在日趨激烈的市場競爭中占有一席之地并不斷求得發展，樹立自己的品牌非常重要。中小企業通過品牌經營戰略，有助于鞏固已經占有的市場，培育自己的無形資產，提高企業知名度。對于中小企業來說，創立名牌決不是遙不可及的事。那種認為名牌戰略只是大型企業籌劃的事，這是沒有根據的。事實上，許多大型企業都是在小型企業之時就創立了名牌，中小企業要樹立名牌的思想，要確立名牌戰略意識。

　　4、生存互補戰略

　　這是根據中小企業力量單薄、產品單一的特點而制定的一種經營戰略。大企業為了獲取規模經濟效益，必然要擺脫“大而全”的生產體制約束，轉而求助于社會分工與協作。這就增加了大企業對中小企業的依賴性，同時也為中小企業提供了長期的生存和發展的基礎，所以這種相互依賴關系被稱為生存互補戰略。中小企業在決定自己的生產方向時，可接受一個或幾個大企業的長期固定的訂貨，與大企業建立緊密的分工協作關系。如日本的松下電器公司，與它協作的中小企業有1 200多家，它所需的零部件70%～80%都是由中小企業提供的。所以說中小企業的發展很大程度上取決于大中小企業之間所建立的相互依賴、共同發展的關系。

　　5、聯合經營戰略

　　由于中小企業“小”的特點，決定其生產方向往往不是獨立完成一個完整的產品，而是通過與其他企業合作經營，實施聯合經營戰略。通過聯合經營戰略中小企業在平等互利的基礎上聯合起來，取長補短，共同開發市場，可以創造出一定的規模優勢與市場品牌優勢，求得生存與發展。聯合經營戰略包括松散型聯合和緊密型聯合兩種類型。松散型聯合是指企業之間僅限于生產協作或專業化分工的聯合，采用這種聯合方式的中小企業之間關系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以競爭力也不強。而緊密型聯合是指中小企業之間或者是中小企業與大企業之間除了生產協作之外，還進行資金和銷售方面的聯合。中小企業究竟選擇哪種聯合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

　　6、特許經營戰略

　　中小企業利用大企業提供的產品、服務或品牌在特定范圍內的經營權，以給予大企業一定比例的營業收入或利潤作為特許費為條件，即可在規定的區域內享有一定的壟斷和獨立經營權利。第二次世界大戰后，特許權經營獲得了驚人的發展，并迅速推廣到商業、服務業特別是快餐業，目前特許權經營戰略已成為大型企業與中小企業之間的一種主要形式。特許權經營的最大優點就是將靈活性與規模經營統一起來，將中小企業的優勢與大企業的專業能力和資源結合起來。中小企業通過特許經營戰略可以和大企業共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經營戰略風險大大降低。

　　中小企業采購成本控制秘訣

　　一、供應商的定位。

　　企業如何定位與供應商的關系決定著產品質量、價格的高低及服務的好壞。很多企業在客戶面前唯唯諾諾、言聽計從，可一面對供應商就立刻華麗變臉，趾高氣揚、不可一世。他們認為供應商就是靠他們吃飯的，他們掌握供應商的生死大權想給多少訂單就給多少訂單，今天不滿意明天就立馬更換供應商，在這樣的合作方式之下供應商怎么會積極配合呢?這樣的合作方式只會是赤裸裸的相互利用關系，利益只要受損雙方就會一拍兩散，合作關系不能持久。怎樣定位與供應商的關系方面我們應該向日本企業學習，絕大部分日本企業稱呼供應商為協力廠商，從稱呼上就能看出不同，大部分日本企業將與供應商的合作關系定位為產品供應鏈上為共同利益而奮斗的戰略聯盟。沒有優越感只有尊重與合作，這就是大部分日本企業與中國中小企業在與供應商關系上的明顯不同。

　　二、長遠的戰略眼光與合作關系。

　　日本企業與協力廠商之間的合作關系可以用“不拋棄、不放棄”來形容，筆者所服務過的一家日本企業與日本某著名集團公司至今已經合作了60余年，即從該企業老板的祖父開始就一直保持著良好穩定的合作關系，該集團公司未來的戰略規劃、經營目標等都會向協力廠商公布，作為同一條船上的合作伙伴，他們不會過于計較一時的利益得失，即使一時利益有損但長期合作下來，隨著客戶的發展自身的規模也會相應擴大、品牌及知名度也會得到提升，自然會吸引大量的客戶上門，企業自身實力還是會得到加強。

　　日本企業與協力廠商追求的是雙贏，他們在降低采購成本的同時也會考慮供應商的利益，降價也會在供應商能承受的范圍之內。每次客戶提出降低采購成本要求時協力廠商都會認真嚴肅對待，與相關人員討論研究對策，盡可能的滿足客戶要求，即使不能降價也會向客戶詳細說明原因，取得客戶的諒解，同時不放棄從企業內部進行改善以降低成本來滿足自身及客戶的后續要求，這也是日本企業精益管理的精髓之一。筆者所服務過的企業從老板祖父時的小作坊成長為現在數千人規模的大型企業，就說明了這樣的道理。合作這么久的企業絕非是個案，保持幾十年甚至上百年合作關系的企業在日本非常多。能否保持與供應商的長期、雙贏的合作關系很大程度上影響著采購成本控制的有效性。

　　三、要求、協助供應商持續進行管理改善以降低采購成本。

　　中國絕大部分企業都認為客戶只要提要求就好了，管理改善是供應商自己的事情，與企業本身無關，而絕大部分日本企業不同，客戶會幫助協力廠商出對策進行管理改善以降低成本，甚至會到協力廠商的現場與工作人員一起研究問題。因為供應商管理運作的好壞直接影響著企業采購成本的高低，所以請予以重視并付諸實施。

　　四、對同類供應商進行數據統計分析，合理評估。

　　可以季度為單位統計相同產品不同供應商的價格對比，找出差異，與供應商一起分析評估，尋求降價的可能，對不予配合、改善效果沒有起色的供應商進行評估，必要時候予以放棄。物料采購成本控制還需注意物料供應鏈的市場變化，如銅線、板材、塑膠粒等市場價格變化快的產品，以銅線為例，如原材料市場上銅價上降，則相應銅線價格就應該下降，以此與供應商進行對比分析則采購成本必然會有所下降。

　　綜上，采購成本的控制不是企業或者供應商單方面的事情，需雙方在長期合作、互利共贏的前提下認真對待。

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