營銷管理的案例分析

　　引導語：營銷管理的案例分析，由應屆畢業(yè)生培訓網整理而成，謝謝您的閱讀。

　　案例一：沃爾瑪

　　1955年，當美國著名財經雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經數十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

　　沃爾瑪的輝煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經濟學學士學位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當地一家名不見經傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據1994年5月美國《幸福》雜志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。

　　截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

　　一、以顧客為導向

　　沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪的營業(yè)場所總是醒目地寫著其經營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”

　　沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經營服務行動。沃爾瑪店鋪內的通道、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

　　二、天天低價

　　沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪的價格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。

　　1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進貨，其雄厚的經濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進價。

　　2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪的補充存貨的方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

　　高效率的配送中心。沃爾瑪的供應商根據各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪的配送中心，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪的配送中心具有高度現(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。

　　迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪的機動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次。快速的送貨，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪的銷售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

　　先進的衛(wèi)星通訊網絡。巨資建立的衛(wèi)星通訊網絡系統(tǒng)使沃爾瑪的供貨系統(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。

　　3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪的廣告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪的營銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

　　三、“一站式”購物新理念

　　在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：

　　免費停車。例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

　　沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

　　店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。

　　店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業(yè)務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數字機均比市面其他潤訊網點便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。

　　四、激勵員工

　　員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪的員工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”

　　員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

　　充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當地人，給予訓練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;并設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪的最高管理層不是直接指導每家分店負責人該怎樣做生意，而是要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪的先進情報資訊系統(tǒng)，為分店經理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經常召開電話會議，分店經理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務水平。

　　案例二：春蘭集團

　　2002年12月30日，中央電視臺“2002CCTV中國經濟年度人物”評選結果揭曉，春蘭集團董事局主席、首席執(zhí)行官陶建幸榮列其中。主持人在介紹陶建幸時如是評論,“家電、汽車、新能源，昔日的空調業(yè)老大在這些毫不相關的行業(yè)里左右逢源，這種驚人的適應力，來自企業(yè)強大的技術實力。2002年，他率領的企業(yè)獲得中國家電制造業(yè)綜合排名第一。” 與GE的理念及構架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結合”?或者改弦易轍，專心從事實業(yè)?春蘭站在了一個十字路口。

　　多元化歷程

　　2002年，對于家電市場來說，慣于打價格戰(zhàn)的春蘭表現(xiàn)頗為平淡，但對于春蘭集團而言卻是個豐收年：春蘭的中型卡車在國內市場的銷售挺進三甲，研制了8年之久的高動能鎳氫電池項目也開花結果。

　　對于春蘭的這種多元化，許多家電同行認為是“叛逆”，而陶建幸卻認為，春蘭的發(fā)展模式對中國的家電行業(yè)有振聾發(fā)聵的意義，跨不出產業(yè)同心圓，家電企業(yè)面臨的只能是競爭越來越殘酷的絕境。

　　春蘭的發(fā)展是從空調開始的，“沒有空調，就沒有春蘭”， 陶建幸的這句話清楚地表達了春蘭對空調產業(yè)運作成功的欣慰。從1989年春蘭成為中國空調市場的老大，市場占有率連續(xù)6年在30%以上，到1994年，春蘭已成為中國最大空調生產基地、世界空調七強之一。有資料表明，1994年，春蘭在當時還只有單一的空調產品時，曾創(chuàng)下過一個月回籠20億元資金的記錄。然而，春蘭沒有止步于這種欣慰。1994年底，春蘭投資20多億元興建了年產100萬輛摩托車和100萬輛摩托車發(fā)動機的生產線，邁出了春蘭多元化經營的第一步。

　　邁出的這一步當時并沒有為春蘭贏得好評，反對的聲音甚至掩蓋了這樣的創(chuàng)舉：春蘭一舉進入摩托車發(fā)動機制造領域，第一次改變了當時中國摩托車企業(yè)以整車組裝為主的生產模式。

　　1995-1996年這一階段是春蘭發(fā)展史上的擴張期。在此期間，春蘭推出第一個五年計劃“100工程”，確定“立足空調產業(yè)，進行產業(yè)擴張，形成多元經營框架”，開始逐步涉足家電、自動車、電子和海外產業(yè)。

　　1995年春蘭與韓國LG集團合資的無氟冰箱項目啟動。到1996年底，產品開始陸續(xù)投放市場。選擇市場上相對稀缺的無氟冰箱為切入點，與陶建幸1986年進入空調業(yè)的思路一脈相承。當時他提出“避開大路，占領兩廂”，回避正面強敵，尋找市場空檔。

　　1997年11月，春蘭以7.2億元接手了已經舉步維艱的南京東風汽車公司，成立南京春蘭汽車有限公司。2001年3月份開始投入批量生產，氣派的春蘭豪華卡車徹底改寫了中國卡車的低俗形象，也讓外界對春蘭的多元化另眼相看。

　　2002年，在中國家電“行業(yè)效益”整體下滑的大背景下，春蘭的多元化之路越走越寬，春蘭中型卡車國內銷售挺進三甲，已能夠為春蘭集團貢獻2億元的利潤，春蘭公司成為中國汽車產業(yè)里殺出的一匹黑馬，也標志著春蘭第二個產業(yè)支柱……汽車產業(yè)初具規(guī)模;年產3萬套高能動力鎳氫電池組和3萬輛電動自行車生產線全面投產，標志著繼傳統(tǒng)家電產業(yè)、汽車產業(yè)后，春蘭第三個產業(yè)支柱……新能源產業(yè)正在崛起。

　　當然，春蘭的多元化歷程也并非一馬平川。早在1996年，他攜百億巨資想上家庭轎車，但因拿不到準生證而流產。早在1997年，他啟動0.8微米集成電路項目，因不能收購電子部的“908工程”而受挫。當然，也有他主動放棄的，2000年以6億美元投資進入液晶顯示器，全球技術的瞬息萬變將其擋在門外。

　　但是，家電出身的春蘭最終超越了家電。陶建幸說，春蘭的家電公司，屬于家電企業(yè)，而春蘭集團不是。春蘭現(xiàn)在定位的目標就是爭取在二到三四十年內，把春蘭建成一個世界著名的多元化的公司，讓春蘭成為中國的“通用”。

　　言必稱GE

　　陶建幸不僅是之前為數不多的與杰克·韋爾奇面對面交流過的中國企業(yè)家之一，而且早在2000年5月，陶建幸曾與中海油集團總裁衛(wèi)留成、中遠集團總裁魏家福、南航集團總裁顏志卿等其他22名中國企業(yè)“國家隊”的首腦們一起，在GE“中央黨校”——位于美國克勞頓村的GE管理發(fā)展學院(現(xiàn)已更名為約翰·F·韋爾奇領導人員發(fā)展中心)“充電”。

　　從克勞頓村回國后，陶建幸曾經一度“言必稱GE”。

　　陶建幸推崇GE，是因為他感到春蘭與GE不乏相同之處。“我和杰克說過，我們是相似形。他造飛機發(fā)動機，我造汽油發(fā)動機;他做工程塑料，我做塑料加工;他做家電，我也做家電;他們的資本運作在50%左右，我們也在50%左右。”

　　金盆洗手不炒股

　　與中國大多數企業(yè)主要依靠工業(yè)利潤進行資本積累的發(fā)展方式不同，春蘭的資本積累一半來自非工業(yè)利潤。

　　“我們前十年走的路，在資本運作上做了大文章。”1996年11月29日，在泰州市工業(yè)經濟工作會議上，陶建幸坦承，“第一，股票我們做了，這是外國大公司最主要的收入之一;第二是做外匯，外匯是國家禁止的，現(xiàn)在我們也不做了;第三，變無形資產為有形資產……;第四，組織企業(yè)上市。”

　　到了2001年10月，陶建幸已明確表示，春蘭已“金盆洗手”，不再炒股，而將資本運作的重點放在對外投資、收購高新技術公司、企業(yè)上市等方面。“我說的資本運作不是金融投機，我不是索羅斯。”

　　面對曾被中國企業(yè)界推崇備至的“產業(yè)與金融結合”，陶建幸在2002年就斷言：“這種結合目前在中國不存在。”

　　什么叫“產金結合”?陶建幸認為：“如果所控制的資源對雙方的互補有什么影響，這才叫產金結合。”按照這個標準判斷，春蘭進入金融業(yè)是產金“有限結合”。一個例子是，春蘭曾經控股交通銀行泰州分行60%股份，但在陶建幸看來，這也只是“有產有金”而已，并沒有做到“產金結合”。

　　陶建幸的聰明之處，在于春蘭并沒有把“投機”作為唯一的生財之道，而是將資本經營所獲得的豐厚利潤反饋于工業(yè)投資，用于擴大再生產，拓展產業(yè)領域，加大技術投入。

　　正是在春蘭從資本市場賺得盆滿缽滿的20世紀90年代，春蘭空調的市場占有率曾連續(xù)八年雄居國內第一，并進入了冰箱、洗衣機、彩電、自動車和高能電池領域。

　　國家體改委課題組為此曾三次深入春蘭調研，并贊揚春蘭：“產品經營與資本經營有機結合，工業(yè)資本、商業(yè)資本和金融資本相互滲透、相互融通，反過來又成為這一良性循環(huán)機制的潤滑劑，這便是春蘭非工業(yè)資本積累的特征之所在。”

　　十字街頭

　　然而，時移勢易。春蘭的主導產品空調的市場占有率已連續(xù)數年被擠出前五名。與此同時，春蘭集團的核心資產——上市公司春蘭股份的業(yè)績也大幅下滑。2002年，春蘭股份實現(xiàn)凈利潤120399811元，比上一年下降了45.11%;2003年，春蘭股份在主營業(yè)務收入同比大幅上升84.76%的情況下，凈利潤仍下滑48.93%，僅為61490421元。

　　春蘭卡車是春蘭集團近幾年全力打造的新經濟增長點。據了解，2003年，春蘭卡車首期投資已經全部收回。不過據汽車業(yè)內人士介紹，春蘭卡車銷量雖號稱位居全國第三，但它與該行業(yè)的伯仲一汽、二汽相比，無論規(guī)模、實力還是市場占有率，均存在很大差距。

　　目前，春蘭將發(fā)展卡車業(yè)的希望寄托在與日本某汽車廠商的合資上，但迄今國家發(fā)改委對該項目仍未批復。

　　在資本市場，近兩年春蘭也無大手筆的動作。對國內外企業(yè)的收購兼并，春蘭似乎停止了腳步;陶建幸孜孜以求的要將春蘭的“幾個公司”組織到美國上市的計劃，也早已沒有了下文。可喜的是，春蘭股份的“長期負債”迄今仍然為零，可見其家底依然殷實。

　　“我沒有講一切向GE學習，杰克來中國也可能一事無成。”兩年前，陶建幸如是說。

　　與GE的理念及構架“相似”的春蘭，是繼續(xù)向產金結合的模式靠攏，還是一如既往，繼續(xù)“有限結合”?或者改弦易轍，專心從事實業(yè)?

　　春蘭站在了一個十字路口。

　　案例三：奧克斯空調

　　有人把企業(yè)比喻成一只尋找“奶酪”的老鼠，其判斷是否敏銳決定了它能在市場中分得多少“奶酪”，并能享受多久。奧克斯把采購環(huán)節(jié)的供應鏈拉長，直接尋找迷宮深處的奶酪，是否能為奧克斯在決勝市場上起到加速度的效果呢?

　　不久前，寧波三星集團宣布，其旗下的奧克斯空調已經全面進入空調零配件制造產業(yè)，把奧克斯空調的供應鏈拉長，實施除壓縮機、包裝帶、銘牌等之外的90%以上零配件自制。奧克斯聲稱，此舉意在嫁接奧克斯成功管理模式，創(chuàng)造新的利潤空間。

　　國內空調業(yè)還沒有過如此全面進入零配件自制的企業(yè)。有關資料表明，國內空調企業(yè)零部件的自制率大都在30%以下，而且在零配件采購上，他們都有供應周期長，物流速度慢等劣勢。全面進入“垂直一體化供應鏈”，在空調產業(yè)，奧克斯還是第一家，但業(yè)界人士仍不免提出質疑：奧克斯真的無后顧之虞?

　　企業(yè)這種自供自產自銷的運作模式被稱為“垂直一體化供應鏈”，在大多數國家的實踐中被證明是行不通的。以汽車行業(yè)為例，20世紀初期，亨利?福特就想成為自給自足的汽車行業(yè)巨頭，并計劃發(fā)展世界第一個垂直一體化公司的聯(lián)合體。后來，福特在對福特王國失敗的分析時發(fā)現(xiàn)，沒有哪個廠家能夠自給自足，在這種“大而全”的企業(yè)垂直一體化的供應鏈結構中，企業(yè)很難以把主要精力和有限資源放在自己的核心業(yè)務上，而是平均分派于企業(yè)的經營活動中，致使企業(yè)有限資源無法得到合理利用，企業(yè)核心制造能力得不到最優(yōu)化的分配。此外，我們還不得不承認一個事實，即便是企業(yè)目前資源比較充盈，能夠滿足成品制造和零配件產業(yè)的最優(yōu)化分配，但在市場變化及整合的過程中，企業(yè)的抗風險能力就比較低，而一旦其中一環(huán)受到影響，出現(xiàn)“黑洞”，就會迅速波及到相關鏈上，致使這塊“癰”削掉舍不得，要想治愈又勢必要使得企業(yè)整體發(fā)展受阻。

　　資料表明，目前美國的克萊斯勒、福特和通用三大汽車公司中，利潤率最高的是克萊斯勒，而它的零配件自給率也最低，只有30%。通用公司則在當今世界公司兼并和合并之風盛行的情況下,眾人皆“合”我獨“分”，通過運作上市，把保障通用汽車零配件65%以上自給率的巨型零配件廠德爾福分離出去，以提高競爭力。無可否認，德爾福公司在上世紀五六十年代確實促進了零配件的開發(fā)，保證了零配件的質量和供給，對通用公司的發(fā)展起到了重要作用，但時代的變化使得這一優(yōu)勢逐漸變成了劣勢，削弱了通用公司的競爭力。

　　“全力進入零配件自給，我們相信自己能夠成功，實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團總裁鄭堅江自信地說。看得出來，無論會有多少后顧之虞，奧克斯全力進軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響，投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器)，都已經為奧克斯在硝煙密布的空調價格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。

　　奧克斯介入零配件生產領域，起初有點是被逼出來的。

　　給銅管“逼”的。1995年前，奧克斯空調器上用的銅管，全部依賴外部采購，供應商是余杭和慈溪的兩家配件生產企業(yè)。當時，國內加工空調銅管的企業(yè)還不是很多，所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高，但一到空調生產旺季，企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經常排到馬路上，有時候，各空調廠家即使出高價也很難搶到貨。

　　還有一個值得說明的是，從近300公里外的余杭運抵寧波，有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝，對空調質量的損害可想而知。

　　求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。

　　奧克斯這樣做的理由有三：一是公司的另一大主導產品電能表，95%以上的零配件實施自制，不但有效降低了成本，提高了品質，還避免了被上游廠家“扼脖子”，這一成功經驗為什么不可以“嫁接”到空調制造領域呢?二是空調市場當前正處于上升階段，提高零配件自制率，只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外，零配件企業(yè)除了保障自給外，還必須參與市場化競爭，即把配件企業(yè)從奧克斯的內部鏈條上“剝離”出去，讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗，求生存、求發(fā)展，避免“一家獨大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由，鄭堅江認為，建配件廠利遠大于弊，何樂而不為?

　　據中國家電協(xié)會統(tǒng)計，1999年，我國空調產量1250萬臺，2000年高速增長到1826萬臺，2001年產量高達2363萬臺，增幅接近30%，據不完全估計，2002年的產量將接近3000萬臺。截至2002年3月，我國空調生產企業(yè)已達400多家，但在2001年度，全國空調市場七大主導品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%，其中，奧克斯空調以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年，奧克斯的目標是銷售150萬套，力爭進入前四強。有媒體分析，空調市場格局尚沒有穩(wěn)定，各個企業(yè)將以速度比拼市場，企業(yè)對市場的反應速度、對用戶需求的滿足程度、適應市場環(huán)境的變化的能力，將直接決定一個企業(yè)的生存能力。

　　鄭堅江認為，在這樣一個急劇膨脹的空調“同質化”市場上，奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來，就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢，市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價格。奧克斯2002年產量能達到300萬臺，計劃在2005年達到500萬臺。奧克斯倡導優(yōu)質平價的“民牌”空調，就必須在質量和價格上打破“瓶頸”，提高性能價格比，這也是奧克斯規(guī)模經濟發(fā)展的“助推器”。

　　奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后，一舉打破質量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間，都建造在離空調總裝車間不到三四百米外的地方，供貨極為方便，無須再擔心因長途運輸造成機械磨損。此外，由于銅管等的生產被納入了企業(yè)的質量管理體系范圍，奧克斯還投資300萬元引進的三維設計軟件，用于在塑料件、鈑金件、配管等復雜零配件的設計，確保提高產品的一致性和可靠性。

　　競爭使得奧克斯明白一個道理：有質量的增長才叫長肌肉，沒有質量的增長只是長脂肪，而沒有質量的不增長那就是癌癥，沒有質量的負增長則是死亡。“要加強產品質量管理，就要從上游源頭開始抓起。我們對外協(xié)的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施，但由于各種客觀原因，總不比自己直接把管理思路套用到生產上來得直接、有效。”鄭堅江說，“對外協(xié)銅管廠，你可以進行質量評審，可以提出定制要求，一旦質量出了問題，還可以追究賠償責任，但產品的生產質量最終還是得由對方把關，無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費者負責的企業(yè)，樹立百年品牌，自建零配件分廠，做什么，怎么做，按什么標準做，做得怎么樣，我們全都了然于胸，有問題可以直接糾正，不但有效保證生產的及時性，還可以不讓質量出一點偏差。沖著這點，上千萬的項目投資就值得!”

　　更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上，奧克斯實施自制，有效打破價格“瓶頸”。據奧克斯企質辦統(tǒng)計，除去零配件物流費用不說，單單通過自制，僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說，目前奧克斯每一種自制件，成本都比外購低，而且要低得多!”鄭堅江舉了空調四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子：從2000年初自建“兩器”分廠以來，這種關鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右，而且質量還更好。“原器件成本在空調總成本中是個‘大頭’，占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后，整機的成本優(yōu)勢自然也就顯現(xiàn)出來了。”

　　銅管、空調塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前，奧克斯空調除壓縮機、包裝物外，90%以上的零配件實現(xiàn)了自給。

　　“奧克斯要得民心、進民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強化優(yōu)質平價兩大優(yōu)勢。到目前為止，我們都能一直做到售價比別人低，質量卻不遜于國內同行;質量同等優(yōu)異，價格卻可以賣得更低，這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據鄭堅江介紹，在空調零配件廠家最為集中的寧波，奧克斯一貫實施采購價格比較制度，拿配件自制和對外采購比成本、比質量，如果自制比外購更劃算，則堅決實行自制。

　　奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實施兩種模式：直接引進加工設備、專業(yè)人才及生產技術，或者干脆來個“連鍋端”，收購、兼并現(xiàn)成的配件廠，同時實行承包制度，這在奧克斯被稱為“引進法”;配件廠建立初期，無法一開始就實現(xiàn)低成本生產，適當給予業(yè)務上的“關照”和扶持，允許它的生產成本在一段時期內略高，加快其成熟壯大，這叫“培育法”。培育期通常只有2～3個月，過了時間，如果還不能有效降低成本，就按照市場經濟規(guī)律辦事，減少乃至取消給它的訂單數量，直到其整改見效為止。

　　案例四：腦白金

　　在保健品行業(yè)這個新模式、新手段層出不窮的行業(yè)內，腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金并不是銷量最大的保健品——它遠比不上三株口服液，也比不上紅桃K、太陽神;但腦白金營銷過程中所發(fā)掘出的促銷創(chuàng)新手段、對渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡化等，其價值遠遠超過保健品行業(yè)內的其他成功案例。

　　20年來，保健品行業(yè)一直在創(chuàng)造著財富傳奇。太陽神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養(yǎng)生堂、太太藥業(yè)、紅桃K、長甲集團、正大青春寶、綠谷集團……眾多我們耳熟能詳的大企業(yè)，其步入輝煌的第一桶金，都依靠保健品挖掘來的。他們創(chuàng)下諸多可圈可點的營銷模式，并藉此創(chuàng)下營銷奇跡。譬如太陽神在中國企業(yè)中第一個引入CIS、三株的農村包圍城市、養(yǎng)生堂的概念公關營銷、綠谷的新聞案例營銷、巨能鈣診斷式營銷、夕陽美工作站整合直接營銷……在保健品行業(yè)豐厚的利潤吸引下，保健品企業(yè)創(chuàng)下的創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新營銷模式層出不窮，遠非其他任何行業(yè)能夠比擬。

　　史玉柱與他的巨人集團也概莫能免。時間回溯到1997年，巨人颶風般的倒閉之后，史玉柱痛定思痛，決心要從保健品業(yè)重新爬起來。1998年，經過一年的摸索，一種新的保健品——“腦白金”凸顯于人們面前。至2000年，腦白金的年銷售額即達到12億元!

　　如此少的啟動資金有如此業(yè)績，這令人瞠目結舌的神話背后有什么內在邏輯?

　　其實在腦白金令人瞠目結舌的成功背后，更有借鑒意義的不是其的戰(zhàn)術，而是指引腦白金成功的戰(zhàn)略思想。如果我們了解了營銷的實質，了解了當時的市場狀況，就會知道在腦白金“怪異”、“罕見”的背后，其實是有形無形中指引中國眾多企業(yè)成功的共同法則。

　　原則一：通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化

　　這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創(chuàng)新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機構管理等眾多方面，腦白金全部進行了大膽的創(chuàng)新。而創(chuàng)新帶來的差異化，則成了腦白金成功的最主要因素。

　　1、產品創(chuàng)新：復合配方巧造壁壘

　　腦白金申報的功能是“改善睡眠、潤腸通便”。但認真考證一下，就會發(fā)現(xiàn)，支撐腦白金的產品概念是“腦白金體”。那什么是“腦白金體”?其實這是為了制造壁壘、攔截競爭對手跟進。道理非常清楚，如果巨人在宣傳中強調其促進睡眠的主要原料Melatonin，那么巨人開拓出來的市場，很快就會被跟進的競爭對手通過市場細分、價格戰(zhàn)，最終搶掉其部分市場。作為市場教育者，肯定不希望看到這種局面。

　　巨人采取的對策是不宣傳MT，而是為MT起了個有意義、有吸引力的中國名字“腦白金”，并把“腦白金”注冊為商標。所有的宣傳都圍繞商標進行，一旦競爭對手在宣傳中提到腦白金，就會遭遇法律訴訟。于是商標成了第一道保護壁壘。

　　即使不強調MT，宣傳注冊商標“腦白金”，那么競爭對手也同樣能夠跟進—如果都是簡單的膠囊，因為產品形態(tài)雷同，在競爭對手的宣傳攻勢下，消費者很快就會意識到產品是一樣的。這樣價格戰(zhàn)、市場細分同樣能奪取腦白金的市場份額。

　　怎么辦呢?巨人的策劃人員決定采用復合包裝，在產品形態(tài)上做到了和競爭對手的差異化。加上口服液后，消費者就會明顯感覺到和單純膠囊的產品存在差異;當競爭對手試圖說服消費者兩者成分一樣的時候，因為感受到的產品形態(tài)截然不同，就很難獲得購買者的認同。

　　就這樣，腦白金通過商標保護、產品形態(tài)創(chuàng)新等形成了腦白金的兩重保護壁壘，始終將自己教育出來的市場牢牢掌握。現(xiàn)在全球MT銷量的半數以上為腦白金占據，這種局面是產品創(chuàng)新的直接后果。

　　2、促銷創(chuàng)新：登峰造極的“新聞廣告”

　　腦白金面世的時候，保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個輿論界、消費者對保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后，第二次陷入低谷。

　　因為消費者對保健品信心不足，這時候傳統(tǒng)的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經難以奏效。應該怎樣去說服消費者呢?

　　經過認真的分析研究，巨人決定選擇在報紙做“軟廣告”，也就是新聞廣告。在報紙上刊登新聞廣告，早在上世紀80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運用過，家電企業(yè)海爾等也一直在用，這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。

　　腦白金早期的軟文《98年全球最關注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文，信息量豐富、數字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強——在1998年的時候，讀者還習慣看報紙上僵硬模式化的新聞報道，他們看不出那些軟文是腦白金的廣告，而錯以為是科學普及性新聞報道，甚至一些媒體編輯都上當了。

　　腦白金的新聞廣告在南京刊登時，沒錢在大報上刊登，就先登在一家小報上，結果南京某大報竟然將腦白金的軟文全文轉載。腦白金軟文的質量，由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法，讓消費者在毫無戒備的情況下，接受了腦白金的“高科技”、“革命性產品”等概念。

　　腦白金在促銷方面的創(chuàng)新，無疑是非常引人注目的，以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實際上，即使在渠道管理、財務控制上，腦白金也有頗多建樹。

　　3、渠道管理：讓經銷商成為配貨中心

　　腦白金啟動的時候，采用了一種非常獨特的渠道策略。腦白金在省級區(qū)域內不設總經銷商，在一個城市只設一家經銷商，并只對終端覆蓋率提出要求。因為不設總經銷商，就讓渠道實現(xiàn)了“扁平化”，盡管公司內部辦事處是分為省級、地級，但各地方經銷商相互間卻沒有等級之分。將一個經銷商的控制范圍限制在一個地區(qū)、一個城市，防止了經銷商勢力過大對企業(yè)的掣肘;另一方面一個城市只設一家經銷商，保證了流通環(huán)節(jié)的利潤，廠家對經銷商的合作關系因此變得更加緊密。

　　在功能分配上，經銷商只負責鋪貨、配貨，其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等，均由腦白金設在各地辦事處負責。在這種模式下，經銷商的作用已經非常有限，實際上僅起到一個配貨中心的作用。

　　腦白金在進入某一市場之初，還采用倒做渠道策略，即先在報紙上投放廣告，讓消費者到終端點名要貨，這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，也和倒做渠道策略有關。

　　4、管理創(chuàng)新：財務扁平化控制

　　在巨人腦黃金時代，巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機構均有財務權，現(xiàn)金流需要經過分公司。腦白金啟動后，為了杜絕分公司財務獨立可能帶來的財務風險，不再設分公司，而只設置辦事處。

　　在分公司制度下，分公司的費用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來控制費用——根據辦事處銷量、完成任務情況等，提取一定比例作為其行政費用，辦事處獨立核算，自負盈虧。

　　在廣告費用控制上，總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當地媒體折扣率(比較低)，要求辦事處經理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達成協(xié)議，不足部分要由辦事處的提成來支付。

　　在腦白金的管理創(chuàng)新，其本質是財務控制方面的創(chuàng)新，即通過總部直接和經銷商、媒體對接現(xiàn)金來往，砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉中間站的作用，從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財務問題。

　　在對經銷商的政策上，腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨，加快了現(xiàn)金流轉率(這種極端的策略是中國企業(yè)缺乏信用的明證，雖然非常安全，但卻是以犧牲經銷商利益、降低銷售額為代價的)。這種以財務控制為核心的管理方法，和聯(lián)銷體是不能分離的，兩者相輔相成，現(xiàn)在已經成了很多消費品企業(yè)的主流模式。

　　原則二：集中優(yōu)勢兵力

　　眾所周知，史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者，在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的，其中最關鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。在腦白金的營銷上，這條原則更被運用得淋漓盡致。

　　1、“滾雪球式”的擴張方式

　　腦白金在啟動市場期間，不是大面積啟動，而是以點帶面。在試銷找到成功營銷模式以后，市場進入快速擴張階段。但這時候，史玉柱仍然強調的是“集中優(yōu)勢兵力，各個突破”。以福建省為例：

　　當時總部只派了一個銷售經理到福建，總部提供的啟動資金數目不詳，但不會超過20萬元，因為全國還有很多省要啟動市場。用這么少的資金怎么啟動全國市場呢?只有遵循“集中優(yōu)勢兵力，各個突破原則”。

　　該省的辦事處經理接到任命后，先到漳州開拓市場，開拓漳州成功后，利用漳州賺來的錢啟動廈門市場，然后逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法，先集中全部資金于一個城市，然后再逐步擴張，雖然啟動速度比較慢，卻最大程度地保證了營銷目標實現(xiàn)。

　　2、簡化管理，專注策劃

　　1999年腦白金在南京辦公的時候，一度公司只有10個人左右，卻要管理大半個中國的腦白金銷售，這看似不可能的事情，卻是事實。

　　能夠做到這一點，一方面是當時腦白金的市場在快速膨脹，每個月銷售額都在上漲，士氣很高。但最重要的還是腦白金獨特的管理方法。前面已經說到，腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度，在這種制度下，總部除了考核銷量、考核價格、終端等，對于辦事處的人事、財務等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單，它不是一個管理中心，而只是一個單純的結算中心和策劃中心。 因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經理，總部有限的人手，只需要做好結算和策劃。所以10個人也能頂起半個中國的市場。

　　3、巨額廣告炸出禮品概念

　　腦白金轉變成禮品是一次偶然的機會提出來的，當時資金不足，隨便請了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放后，銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機會后，立即調整槍口，從功效宣傳為主轉入禮品宣傳為主。

　　2000年腦白金銷量超過12億元，其中禮品的貢獻可能在50%左右。到了2001年，腦白金禮品的銷售額則超過了預計市場銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢?廣告轟炸。

　　為了能夠成為第一，腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費。所以每到過年、過節(jié)，腦白金的“收禮只收腦白金”就會看得電視觀眾直反胃。因為打得太多，又總是簡單重復，連史玉柱自己都說老頭老太太的送禮廣告“對不起全國人民”。這種策略雖然為腦白金引來滿天非議，但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強度非常大，腦白金占據的送禮市場份額遠遠超過了其他保健品的份額。

　　原則三：低成本快速擴張

　　腦白金的啟動資金不多，但在兩年的時間內，竟然基本上啟動了全國市場，實現(xiàn)了12億元的年銷售額，不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴張”的原則。

　　為了能夠低成本快速擴張，史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上，不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。

　　1、試銷用了一年時間

　　腦白金的成功，很大程度上得益于健特公司進行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式，史玉柱率領部下探索時間超過了一年。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進行，其間嘗試過種種辦法，網上有種說法腦白金甚至嘗試過學習安利的傳銷模式。

　　試銷的過程中，連產品的劑型也做了重大調整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊，后來在試銷中發(fā)現(xiàn)，中國的消費者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液，因而腦白金增加了口服液，變成了膠囊和口服液的復合包裝。結果不但適應了消費者的偏愛，獨特的復合包裝產品形態(tài)還對跟進產品形成了競爭壁壘。

　　為什么腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡單，成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進程，試銷是實現(xiàn)“低成本快速擴張”的必由之路。正因為這樣，史玉柱帶領部下進行了長達一年多的試銷工作。

　　2、采用新聞廣告

　　腦白金啟動市場期間，最重要的促銷手段就是在報刊上刊發(fā)新聞廣告，為什么要采用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度，但歸根到底，卻是為了降低促銷成本。

　　為了降低促銷成本，就必須增加廣告可信度，增加廣告的殺傷力，提升促銷效果。為了做到這些，在當時的市場狀況下，也許新聞廣告是最好的選擇，也許是惟一的選擇。

　　實際上，廣告投放后，市場反應也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時，往往廣告投放的頭一個月就能達到1∶1的投入產出比例，第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好，令人嘆為觀止。

　　3、承包制控制成本

　　有銷售分支的公司都存在著控制分支費用的任務。“將在外，君令有所不受”，很多時候銷售分支的費用很難加以有效控制。但如果不加控制，那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”的現(xiàn)象侵蝕掉，一個運行健康的公司也許能夠經受得住這種侵蝕。但在啟動之初，腦白金是沒有實力為這種行為買單的。

　　如果無法控制銷售分支的費用，不能低成本運作銷售分支，腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費用，史玉柱的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機構的費用除了部分終端費用，其它的費用全部來自固定比例的銷售提成，銷售辦事處獨立核算、自負盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費用無法有效控制的難題，從而腦白金能夠用比較低的成本，快速擴張市場。

　　案例五：聯(lián)想集團

　　從1984年到現(xiàn)在，聯(lián)想已經走過了20多個春秋，聯(lián)想現(xiàn)在正踏在告別乳臭未干而逐漸成熟的關口。“剛成立公司一個月，20萬的股本就被人騙走了14萬;1987年公司還很小的時候的一次業(yè)務活動，差點被人騙去300萬，李總就在那次嚇得得了心臟病，我天天半夜被嚇醒。1991年的進口海關問題，1992年黑色風暴，還有外國企業(yè)大舉進入的最痛苦的1993年，哪一年不是把人驚得魂飛魄散，哪一年沒有幾個要死要活的問題”，這是柳傳志回首前塵時的 動容。20年來聯(lián)想跨過了坎坎坷坷，經歷了風風雨雨，演繹著常人無法“聯(lián)想”的豪情之路。

　　聯(lián)想的風雨歷程

　　回首過去，柳傳志的語氣云淡風清。也許就是因為他經歷過 “大江東去，浪濤盡，千古風流人物”的人生軌跡后，已達到“上善若水，水潤萬物而不爭”的境界吧。娓娓的講述，依然有當年的豪情余韻。

　　柳傳志來自中國科學院，過去在中科院做磁性儲存工作。因為沒有將成果轉化為產品的方式，柳傳志不得不把設計扔在一邊。1984年，當中國市場改革初見成效時，領導人號召將研發(fā)成果轉化為市場化的產品。柳傳志為做這種工作而激動，但是多數人不理解。人們將科研看作是基礎性工作，看不起商業(yè)活動。更重要的是，雖然公司是國有企業(yè)，但是一開始就是按照私人公司模式構建的。他必須從銀行和外部融資。20萬人民幣的初期投資太少了，對開公司根本不夠。隨著時間流逝，他希望聯(lián)想能自己制造PC，因為有技術專長。但當時，中國完全是計劃經濟。政府不準許聯(lián)想生產計算機，因為在中國生產電腦必須要有生產許可證。政府認為，中國有很多工廠，為什么應當將PC生產許可權授給聯(lián)想?于是他制定了移師香港的戰(zhàn)略，那里不需要許可證。他們在香港建立了公司，首先做貿易，后來建了工廠。當國家計委看到他們有能力之后，它給了他們許可證。所以他們又回到了中國。

　　1988年，柳傳志堅決在聯(lián)想貫徹“大船結構”，是因為此時聯(lián)想在各地的子公司不聽北京總部號令，自顧自地“劃自己小船”，甚至出現(xiàn)貪腐行為。

　　“大船結構”將權力收歸集團之后，“小船”是劃不成了，但下面也沒積極性了。1993年，聯(lián)想第一次沒有完成任務。

　　1994年，為解決“大船”笨拙問題，柳傳志提出“艦隊模式”，以釋放各條“小船”的活力，但同時又用統(tǒng)一的財務將各條小船“栓”成艦隊。硬的維系建立之后，1996年，柳傳志開始組織聯(lián)想高級干部培訓班，做文化上的工作，將辦企業(yè)的思想和思路統(tǒng)一。

　　這是聯(lián)想高于四通、柳傳志高瞻遠矚的地方。1989年，萬X南出走，四通從此失去了靈魂人物，開始子公司林立。子公司分立，各顯神通，確實能解決一時的利潤和生存問題;但因為資源分散，各子公司都長不大。時間長，競爭激烈，市場環(huán)境惡化，這些子公司就只能隨緣而生，隨緣而死。

　　柳傳志不單是聯(lián)想的代名詞，他的“貿工技”路徑也是對1980年代誕生企業(yè)成長的概括。

　　四通、聯(lián)想、海爾都是如此。在國內市場處于短缺經濟年代，需求的誕生簡單而巨大，柳傳志的聯(lián)想1990年代初以“雙子星座”電腦打下聯(lián)想電腦品牌，在互聯(lián)網初起時以“天禧”電腦“一鍵上網”暢銷一時。

　　那個年代被聯(lián)想比喻為“沼澤地”時期，即對于進入中國的國外企業(yè)來說，關稅、國情和渠道都是一個個障礙，提高了進入成本，給予國內企業(yè)成長的時間和空間。

　　高歌猛進的聯(lián)想形成的強大市場包裝和造勢能力，但當市場日趨飽和，新的技術趨勢出現(xiàn)和產業(yè)升級時，即使看到也力有未遂。楊元慶接任后遍訪各家跨國企業(yè)，聯(lián)想先學IBM做IT服務，其后學惠普提出“關聯(lián)應用”，但企業(yè)蓄積的人才力量和技術勢力卻非一朝一夕可得，于是聯(lián)想困惑。

　　做一個企業(yè)是如此復雜，做一個大企業(yè)就像成年人要面對的諸多煩惱，學不動了也要學，變不了也要變。走過20年是聯(lián)想做大規(guī)模的童年期和少年期。就像個孩童，沒有到工廠當學徒，先到商鋪學貿易，長大了，卻需要和全球來的對手競賽科學知識。

　　沒有規(guī)模，生存不下來，只能指望“二十年后又是一條好漢。”而沒有技術，結果則可能是“三十年河東、三十年河西。”

　　聯(lián)想的發(fā)展道路

　　聯(lián)想最大的業(yè)務是惠普激光打印機和噴墨打印機。第二是東芝筆記本電腦。第三是思科網絡設備。還經銷IBM小型機以及微軟應用軟件。在經銷東芝筆記本的同時，他們也有自己的品牌，目前它已在中國市場上占據了第一。幾年前，中國筆記本電腦市場很小，一年僅有幾千臺。后來，聯(lián)想成為東芝的獨家代理之后，將其發(fā)展為中國市場第一品牌。近兩年來，在聯(lián)想推出自有品牌后，他們超過了東芝。此外，在激光打印機市場上，惠普是第一，聯(lián)想是第二，這就形成了競爭。在網絡產品上，聯(lián)想與自己所代理的臺灣品牌競爭同樣產品。思科是高端產品，故不與其競爭。為了更有效地以制造商和代理商的身份展開競爭，他們決定將品牌生產業(yè)務與第三方代理業(yè)務分離。聯(lián)想電腦將繼續(xù)保留在香港的上市公司地位，集中于品牌電腦生產。神州數碼作為新上市公司主要做第三方產品代理業(yè)務。

　　從長期看，聯(lián)想關注兩個領域，在這兩方面都以美國公司作為樣板。其一是建立上市公司。他們相信在重組后，聯(lián)想能夠走上與美國上市公司相同的軌道。這使得他們能向員工提供股票期權，這對員工的表現(xiàn)有著十分積極的意義。第二是建立一個堅實的管理基礎。他們將管理看作兩個層次。第一層次上是具體細節(jié)，營銷和促銷、渠道管理、產品營銷、訂貨和后勤管理，這些在公司中已經建立。第二是更深層次，他們稱其為文化，但也可叫作激勵和道德。這些東西比建立具體的管理細節(jié)具有更大意義。

　　隨著聯(lián)想的逐漸成熟，其除了“貿工技”創(chuàng)新外，在戰(zhàn)略的制訂和實施也更加趨于科學和規(guī)范。

　　聯(lián)想常把制定戰(zhàn)略比喻為找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片無法區(qū)分的時候，我們要反反復復細心觀察，然后小心翼翼地、輕手輕腳地去踩、去試。當踩過三步、五步、十步、二十步，證實了腳下踩的確實是堅實的黃土路的時候，則毫不猶豫，撒腿就跑。 這個去觀察、去踩、去試的過程是謹慎地制定戰(zhàn)略的過程;而撒腿就跑則比喻的是堅決執(zhí)行的過程，這和軍校里講的“四快一慢”的戰(zhàn)術原則相符合。

　　聯(lián)想選擇只在本土發(fā)展而把業(yè)務面做寬，從一種產品發(fā)展到多種產品，從產品業(yè)務發(fā)展到信息服務業(yè)務。因為從94年起聯(lián)想和國外強大對手的競爭中發(fā)揮的幾乎全都是本土優(yōu)勢。在資金、管理能力、技術水準、人力資源等諸方面聯(lián)想都不如，甚至遠不如競爭對手;然而，競爭是在中國展開的，聯(lián)想熟悉中國市場，熟悉中國客戶，熟悉中國環(huán)境，能更充分地調動中國員工的積極性，在中國聯(lián)想的市場推廣、渠道管理、服務組織、物流控制的運作更有效，成本更低，聯(lián)想研究開發(fā)的產品更符合中國市場的需要。所以在過去六年的競爭中，聯(lián)想占了上風。聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致，應該講，在其它方面，目前聯(lián)想還處于劣勢。

　　聯(lián)想不僅對未來的戰(zhàn)略目標、路線進行了設計，而且對達到近期目標、實行路線的具體戰(zhàn)術步驟都做了分析、設計，并進行調整。聯(lián)想對未來充滿信心。

　　案例六：雀巢咖啡

　　一提起“雀巢”，許多人馬上就會想起雀巢咖啡，因為國內大眾對“雀巢”的認識，也許大都是從雀巢咖啡那句家喻戶曉的廣告詞“味道好極了”開始的。其實，雀巢公司的經營范圍很廣泛，按其營業(yè)額分配為，飲品(23.6%)，麥片、牛奶和營養(yǎng)品(20%)，巧克力和糖果(16%)，烹飪制品(12.7%)，冷凍食品和冰淇淋(10.1%)，冷藏食品(8.9%)，寵物食品(4.5%)，藥品和化妝品(3%)，其他制品和事業(yè)(1.1%)。雀巢公司的300多種產品在遍及61個國家的421個工廠中生產。很多業(yè)內人士都熟悉雀巢公司的一個經典掌故，那就是在雀巢咖啡誕生之初，曾因為過分強調其工藝上的突破帶了的便利性(速溶)而一度使銷售產生危機。原因在于，許多家庭主婦不愿意接受這種讓人覺的自己因為“偷懶”而使用的產品。

　　1990年雀巢公司的營業(yè)額為460億瑞士法郎，而在1997年，頭10個月的營業(yè)額已高達569億瑞士法郎，比去年同期增長217.5%。1994年底雀巢被美國《金融世界》雜志評選為全球第三大價值最高的品牌，價值高達115.49億美元，僅次于可口可樂和萬寶路。雀巢公司被譽為當今世界在消費性包裝食品和飲料行業(yè)最為成功的經營者之一。

　　一、雀巢因什么成功?

　　雀巢的成功自是多種因素共同作用的結果，但其中，模塊組合營銷戰(zhàn)略的實施是一重要因素。公司設在瑞士日內瓦湖畔的小都市貝貝(VEVEY)總部對生產工藝、品牌、質量控制及主要原材料作出了嚴格的規(guī)定。而行政權基本屬于各國公司的主管，他們有權根據各國的要求，決定每種產品的最終形成。這意味著公司既要保持全面分散經營的方針，又要追求更大的一致性，為了達到這樣的雙重目的，必然要求保持一種微妙的平衡。這是國際性經營和當地國家經營之間的平衡，也是國際傳播和當地國家傳播之間的平衡。如果沒有按照統(tǒng)一基本方針、統(tǒng)一目標執(zhí)行，沒有考慮與之相關的所有因素，那么這種平衡將很容易受到破壞。

　　為了正確貫徹新的方針告知分公司如何實施，雀巢公司提出了三個重要的文件。內容涉及公司戰(zhàn)略和品牌的營銷戰(zhàn)略及產品呈現(xiàn)的細節(jié)。

　　1、標簽標準化(LABELLING STANDARDS)：這只是一個指導性文件，它對標簽設計組成的各種元素作出了明確的規(guī)定。如雀巢咖啡的標識、字體和所使用的顏色，以及各個細節(jié)相互間的比例關系。這個文件還列出了各種不同產品的標簽圖例，建議各分公司盡可能早的使用這些標簽。

　　2、包裝設計手冊(PACKAGE DESIGNMANUAL)：這是一個更為靈活使用的文件，它提出了使用標準的各種不同方式。例如，包裝使用的材料及包裝的形式。

　　3、最重要的文件是品牌化戰(zhàn)略(BRANDING STRATEGY)：它包括了雀巢產品的營銷原則、背景和戰(zhàn)略品牌的主要特性的一些細節(jié)。這些主要特性包括：品牌個性、期望形象、與品牌聯(lián)系的公司、其他兩個文件涉及的視覺特征以及品牌使用的開發(fā)等。

　　當前的經濟形勢，對企業(yè)提出了更高的要求，要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，不僅要有適銷對路的產品，更重要的是要有正確的經營思想指導。雀巢公司的領導層認識到，經濟全球化已使企業(yè)營銷活動和組織機制由過去的“大塊”結構變成了“模塊”結構的事實，從而將其工作重點轉向組合模塊，實施模塊組合營銷。基于上述事實，我們把模塊組合的戰(zhàn)略定義為：將公司的營銷部門劃分成直接運作于市場的多個規(guī)模較小的經營業(yè)務部門，靈活運作于市場，及時做出應變決策，各經營業(yè)務部門雖具有獨立性，但服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略。在雀巢公司的模塊組合戰(zhàn)略中，各分公司就是作為一個模塊，獨立運作于所在的市場，有權采取獨特的策略，但又接受公司總部的協(xié)調。

　　二、模塊組合營銷帶給雀巢什么?

　　模塊組合營銷帶給了雀巢什么?回答這些問題，就要看模塊組合營銷帶給雀巢那些經營優(yōu)勢。

　　1、準確地把握并滿足市場的需求

　　目前市場的變化主要體現(xiàn)在市場的劃分越來越細和越來越個性化兩個方面。從市場營銷學的角度看，企業(yè)的盈利機會都是以消費需求為轉移的，因此，消費需求的變化必然潛藏商機。雀巢公司在結構和組織上遵循“權限徹底分散”的原則。這也是雀巢公司里“市場大腦(Market Head)”所表達的就是想法要和市場實況連接在一起，采取的行動和手段都力求能合乎當地的需要和要求。正因為此，公司產品中僅雀巢咖啡就有100多個品種。各模塊(分公司)基于自己的市場具有獨立性，但又與其他模塊相互聯(lián)系，共同組成企業(yè)的“大塊”結構。雀巢公司將其總市場分成各模塊市場，每一模塊市場由相應模塊來負責，從而可以更準確的把握市場動態(tài)，提高市場需求的準確把握和滿足。

　　2、反應靈活

　　不快則死，甚至可以說是新經濟的黃金法則，是誰也不能違背的天條。在美國NASDAQ上市的200多家網絡公司中，一份財經周刊調查說，其中的51家公司估計不久就要面臨清盤。企業(yè)不快點往前沖，就會被快速淘汰出局。在激烈的市場競爭中，取得信息和利用信息的狀況是企業(yè)能否完成營銷任務的重要條件。市場營銷組織的設計應既有利于搜集信息，又有利于針對信息做出快速反應，雀巢公司的模塊組合營銷恰恰適應了這一要求。各模塊具有獨立運作于市場的能力，根據其模塊市場的變化，在不影響企業(yè)總戰(zhàn)略的條件下，有權進行適當的調整，采取恰當的策略。

　　3、較強抗風險能力

　　經濟全球化條件下，企業(yè)將面臨來自國內外的挑戰(zhàn)，競爭日趨激烈，在激烈的市場競爭中，企業(yè)要生存發(fā)展下去，須具有較強的抗風險能力。現(xiàn)在企業(yè)多從競爭對手角度來考慮，進行企業(yè)聯(lián)合、兼并，以加大企業(yè)實力和抗風險的能力。而雀巢的模塊組合戰(zhàn)略是從企業(yè)組織角度考慮抗風險能力的一條可選途徑。模塊組合強調各模塊相對獨立的運作于各自的市場，根據各自市場來自競爭者、顧客等方面的變化進行調整，而企業(yè)其他各部分可以無須調整，從而具有了靈活、應變、抗風險性。

　　4、網絡型組織結構

　　長期以來，企業(yè)都是按照職能設置部門，按照管理幅度劃分管理層，形成了金字塔型的管理組織結構。這種組織結構已越來越不適應信息社會的要求。模塊組合把企業(yè)的營銷部門和經營業(yè)務部門劃分為多個規(guī)模較小的經營業(yè)務部門并受總部統(tǒng)一管理，其結果是管理組織結構正在變“扁”變“瘦”，綜合性管理部門的地位和作用更加突出，網絡性的組織結構形成。傳統(tǒng)的層級制組織形式的基本單元是在一定指揮鏈條上的層級，而網絡制組織形式的基本單元是獨立的經營單位。雀巢公司的模塊組合營銷，造就了網絡型組織結構，也使雀巢公司具有了網絡化的特點：一是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)絡各個經營單位之間及其與公司總部之間的關系。網絡制組織結構中的市場關系是一種以資本投放為基礎的包含產權轉移、人員流動和較為穩(wěn)定的商品買賣關系在內的全方位的市場關系。二是在組織結構網絡的基礎上形成了強大的虛擬功能。處于網絡制組織結構中的每一個獨立的經營實體都能以各種方式借用外部的資源，對外部的資源優(yōu)勢進行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢。

　　三、正確認識模塊組合營銷

　　一些企業(yè)容易片面的認為，企業(yè)整體化市場營銷與競爭會產生“航母”效率，因而熱衷于整體運作。然而很多國外大公司看到，鑒于知識經濟網絡化、數字化的特點，應從“模塊”的角度對企業(yè)重新審視。例如，杜邦公司是知名老牌企業(yè)，近年來公司大力進行營銷機制的改革，完成了“模塊組合”改組，將原有的五個公司經營業(yè)務部門外加石油和天然氣營銷業(yè)務部門劃分成直接運作于市場的20個規(guī)模較小的經營業(yè)務部門，很快使杜邦公司由虧損轉為高盈利企業(yè)。當然意識到模塊組合的重要性，并不等于就能成功實施模塊組合戰(zhàn)略。以下從與整合營銷、品牌戰(zhàn)略及集團化戰(zhàn)略關系的角度進一步說明，以期加深對模塊組合的正確把握。

　　1、模塊組合戰(zhàn)略是整合營銷的創(chuàng)新

　　整合營銷力爭做到企業(yè)“一個聲音說話，一個面孔示人”，給消費者以統(tǒng)一的形象。整合營銷強調，從消費者溝通的本質意義展開促銷與營銷活動，主張將廣告、公關、直銷等各種推廣宣傳工具有機的組合，以促成消費者最大程度的認識。模塊組合營銷并沒有否定整合營銷，只不過它更進一層，強調對具體的模塊市場，根據消費需求進行適當的調整，準確把握并滿足消費者，同時又堅持整合的原則，以期獲得最大的整合效益。

　　2、模塊組合亦有統(tǒng)一的品牌形象

　　當今企業(yè)已進入品牌國際化競爭的年代，進行品牌營銷可以擴大企業(yè)知名度，樹立企業(yè)形象，建立與顧客的良好關系。模塊組合戰(zhàn)略是在企業(yè)統(tǒng)一品牌戰(zhàn)略指導下進行的，企業(yè)各模塊(經營業(yè)務部門)靈活運作于各自的市場，努力滿足各模塊市場消費者的需求。但他們之間并非散兵游勇的關系，其都是企業(yè)總體的一部分，為推銷企業(yè)產品，宣傳統(tǒng)一品牌形象而努力。

　　3、模塊組合并不否定集團化

　　在經濟全球化和信息化的推動下，90年代中期以來，西方世界掀起的一股新的企業(yè)聯(lián)合、兼并、收購浪潮，是企業(yè)集團化趨勢的顯著表現(xiàn)。企業(yè)進行強強聯(lián)合、兼并或組建大的企業(yè)集團，是增強其實力的有效途徑。特別是在當今競爭激烈的條件下，對提高企業(yè)抗風險能力，不失為一條良策。模塊組合不應誤解為把企業(yè)肢解為小的模塊，從而得出與企業(yè)集團化相悖的結論。無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，都可以進行模塊組合，其與整合營銷在增強企業(yè)抗風險能力方面殊途同歸。

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