海爾的薪酬管理案例分析

　　海爾創立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團，是在引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的。以下是小編整理的海爾的薪酬管理案例分析，歡迎大家分享。

　　一、公司概述

　　海爾公司

　　從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有盛譽的跨國企業。2002年，海爾實現全球營業額711億元，職工發展到了3萬人，而且拉動就業人數30多萬。2002年，海爾牌價值評估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產品依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準主持制定四項國家標準，這標志著海爾已經將企業間的競爭由技術水平競爭、專利競爭轉向標準上的競爭。

　　海爾價值觀的核心是創新。以觀念創新為先導、以戰略創新為基礎、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰略的創新而不斷創新的。

　　二、使薪酬制度同變化的戰略相匹配

　　海爾集團的發展可以概括為三個階段：

　　名牌戰略階段(1984-1991年)，用7年的時間，通過專心致志于冰箱的過程實施了名牌戰略，建立了全面質量管理體系;

　　國際化戰略發展階段(1992-1998年)，用7年的時間，通過企業文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實施了多元化的擴張;

　　國際化戰略階段(1998年以后)，以創國際名牌為導向的國際化戰略，通過以國際市場作為發展空間的三個1/3的策略正在加快實施與進展。

　　1、名牌戰略階段的薪酬制度——以質量為主

　　這一時期，在海爾推行了全面質量管理，以開創海爾的優質品牌。海爾把重點放在產品與服務質量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內容。以質量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質量觀念。薪酬制度特點是把工資考核制度的重點放在質量考核上。

　　當時海爾建立了“質量價值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺產品，而且要干好一臺產品。海爾把以往生產過程中出現過的所有問題，整理、分析匯編成冊，針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，質檢員檢查發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收，每個缺陷扣多少分全都印在質量手冊上。對操作工互檢發現的缺陷，經質檢人員確認后，當場予以獎勵，同時對漏檢操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅券和黃券，紅券用于獎勵，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經有過這樣一個小故事：1992年11月23日，

　　一位總裝質檢員在檢查冰箱裝配質量時發現一臺冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質和責任價值撕了價值券，引起被查的工人對質檢員出言不遜，并拒簽價值券，當質檢員要按拒簽處罰時，遭到了這位工人一拳。最終廠方對這

　　位工人通報批評并將其降為臨時工。制度就這樣堅持下來。后來工人們發現，雖然每天出現問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質量方面的收入反而比以往增加了，因為制度的堅持使質量指標提高了。質量價值券在生產過程中的實行，使海爾上下工序建立起嚴格的質量監督機制，每個工人都把下道工序當作用戶，質量指標日益提高。其次，考核重點是遵章守法，凡是企業的規章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執行一項、考核一項、兌現一項。所以，此時的薪酬分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規定扣掉誰的工資。

　　2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存

　　多元化階段的薪酬制度是實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規范到了13種薪酬模式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。每月無獎金，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。

　　對于一線員工，在質量價值券的基礎上，推行計點到位，績效聯酬的全額計點工資制。這里的“點”是指員工在勞動過程中的體力和腦力消耗的基本計量單元。本著“工資總額增長低于企業利稅增長、平均工資增長低于勞動生產率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據預計的點數總和來確定點值。崗位點數是根據工作的操作復雜程度、崗位體力要求、工作危險程度等來確定。接著，崗位點數工資單價=點數×點值，從而算出崗位計件工資額=崗位工資單價×產量±各種獎罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據勞動成果自己算出工資數額。例如，海爾電冰箱將生產過程分解為160個工序，540項責任，具體落實到每一個員工。這種計酬方式使一線員工的收入與其勞動數量與質量直接掛鉤，激發了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現象的發生。 在工資分配政策的制定和執行上，海爾一直堅持“公開、

　　公平、公正”的原則，對每一個崗位、每個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動一天，員工就可根據當天的產量、質量、物耗、工藝等9大項指標的執行情況計算出當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則根據目標分解為：年度目標-月度目標-日清，計算出當月的應得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗同酬觀念轉變為同效同酬觀念。在海爾，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現，極大地調動了員工的生產積極性。

　　對于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅持向市場要報酬的做法，并較早地實行了年薪制。“主副聯酬”是海爾對銷售人員采取的特有的工資獎懲制度。即將業績分為主項(如賣貨量)、副項(如產品均衡率)，兩者聯系起來綜合考查具體的工作業績。通過嚴格的量化指標，真正實現了有市場才有效益;對于研發人員，薪酬的多少并不是以進行了多少項改造創新為衡量標準，而是決定于其科研成果的市場轉化率和市場效益。 在激勵的方法上，海爾更多地采用“即時激勵”的方式。為鼓勵員工搞技術發明，海爾集團還頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了“海爾獎”、“海爾希望獎”、“合理化建議獎”等根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。

　　3、國際化戰略階段——市場鏈

　　在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體。“下道工序就是用戶”，自己就代表用戶，或者自己就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他自己的市場負責。

　　海爾的市場鏈管理模式，簡單地說，就是把外部市場效益內部化。不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導入企業的內部管理，把員工相互之間的同事和上下級關系變為市場關系，形成內部的市場鏈機制。市場鏈旨在增強職工的市場競爭觀念，并在工資分配中加以體現。

　　三、薪酬戰略

　　海爾的“商圈小微”旨在將公司打造為平臺化的生態系統，成為可實現各方利益最大化的利益共同體。 自主經營體強調員工和經營者同一立場和合作，奉行全員參與經營，員工不再是被動的執行者而是身處其中的主動的創業者， 但這一模式潛藏著消極怠工的可能性風險。為消除該風險，海爾在薪酬戰略的四大目標中選擇側重偏向雇員貢獻方面，并以“三公原則”（即公平、公正、公開）作為指導思想。 海爾的公平體現在對所有員工都實行統一的可量化考核標準；公正是指設立嚴格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，根據績效高低將員工在優秀、合格、試用三個等級內進行動態轉換； 公開則指考核方式、考核結果和所得薪酬向所有員工的公開和透明。這一薪酬戰略較好地解決了潛在的委托代理問題，并激勵員工主動工作和構建利益共同體。

　　四、薪酬結構

　　海爾在推行自主經營體時， 重金聘請IBM設計了寬帶薪酬結構，即一種等級少，等級區間內浮動范圍大的薪酬結構。 研究表明，寬帶薪酬等級少且富有彈性， 能夠較好地淡化等級觀念，消除官僚作風，起到支持和維護扁平化組織結構的作用。

　　五、薪酬制度層面。

　　在海爾的組織變革過程中，合適的薪酬制度應當起到激勵和篩選的杠桿作用：一方面增強現有員工對自主經營體模式的認同；另一方面吸引適合自主經營體模式的員工，從而促成公司與員工的匹配，推動企業變革。對此，海爾推行了人單合一機制下的 “超利分享酬”，激勵員工先為客戶創造價值，在扣除企業常規利潤和市場費用后，就可與企業共享剩下的超額利潤。 海爾基于為用戶創造的價值把薪酬基數分為五類，依次為分享、提成、達標、保本和虧損。 員工的績效達到提成或者分享水平就可參與對所創造價值的分享，即員工在向市場“掙工資”，而非等企業“發工資”。 這種高度參與式的利潤分享意味著客戶價值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發員工為客戶創造價值的積極性，實現員工利益與企業利益的一致性。

　　海爾還采用了“創客薪酬”推動自主經營體的發展。 在這一制度下，員工與公司先達成一致的目標，再落實到具體的年月日，根據達到的目標獲取“四階”薪酬，即創業階段的生活費、分享階段的拐點酬、跟投階段的利潤分享和風投配股階段的股權紅利。 其中蘊含的激勵層次也從“生存權利”“利益分享”上升到了“事業成就”。 員工實質上是創業者，可以利用公司的平臺和資源進行自主經營，初創時得到扶持，壯大時共享收益。

　　具體做法就是：

　　1.最初的創業時期，小微成員只拿生活費，生活費采取小微賬戶預支或者小微主自籌方式。

　　2.當按照預單和預案的目標，實現價值創造拐點的時候，小微成員可以分享不同拐點的薪酬。

　　3.當價值創造引爆了用戶需求，在行業中發展勢頭迅猛，實現價值創造的超額利潤水平時，小微成員可以進行超值利潤分享，并且可以進行投資擁有小微的虛擬股份，成為該項事業的主人。

　　4.當小微價值創造實現行業的引領，并吸引到外部資本風險投資時，海爾可以根據對小微的貢獻，為小微成員配股，小微可以脫離海爾，成為獨立公司并實現上市。持股數量和股票價值增長將成為小微成員的重要收入，員工實現從做事到做事業的徹底轉變。

　　上述的薪酬管理措施，給海爾所帶來的的影響可以總結為以下三條：

　　1. 樹立“掙工資”理念

　　海爾強調的不是企業“發工資”，而是市場“掙工資”的理念。這不僅改變了員工被動地聽從組織安排，服從領導安排，打破了組織內部與市場的絕緣狀態，更重要的是充分激發員工的創造性，所有員工面向市場，積極尋找自身價值釋放的空間，為用戶創造價值，價值創造的越多，報酬越高。

　　現在海爾人有一個常用的詞匯——“放養野生”，就是形象地比喻每個人都要面對市場，沒有保障，不能創造用戶價值就沒有收入。

　　而從具體實施上看，海爾所有項目從孵化伊始，小微主自籌小微成員的月度生活費，但是自籌月度生活費有一定的時間期限，到期還難以實現最初設定的拐點目標時，小微就要考慮退出或者重啟競單和官兵互選程序。當小微項目進入市場達到一定用戶量和財務目標后，才能享受相應的拐點酬。

　　2. 建立利益共同體

　　利益相關者理論認為任何一個公司的發展都離不開各利益相關者的投入或參與，企業追求的是利益相關者的整體利益，而不僅僅是組織主體的利益。海爾實行與小微共享超利潤、與合作方利潤共享、小微內部也實行共享利潤，股權共贏激勵，整個利益共同體實現利潤共享，真正實現利益最大化。

　　海爾與小微的對賭，在不同的節點設定了超利潤分享的利潤率。比如，假如小微的預期利潤為1000萬元，超過預期利潤的0-200萬元，小微享受的超利潤分享可能會是30%； 200萬-500萬元，超利潤分享可能會設定為40%；500萬-1000萬元可能會設定為50%。

　　按照此種原理，薪酬收入與價值創造非線性聯系，從而激勵小微不斷創造更高的價值。這種基于利益共同體的利益最大化機制，也改變了傳統的價值分配制度下，價值創造與價值分配之間割裂的局面，使得價值創造與價值分享緊密聯系在一起，激發各方實現價值創造最大化。

　　3.讓員工經營屬于自己的事業

　　海爾的管理層一直在思考這樣的問題：只有讓員工經營真正屬于自己的事業，才能最大化地激活個人活力。實施以“小微”為基本運作單元的平臺型組織，企業與員工不再是勞動雇用關系，而成為市場化的資源對賭關系。

　　所有人都可以在海爾平臺上創新創業，成立小微公司，小微與海爾簽訂對賭協議，海爾對小微進行投資，而且提供對賭酬，只有小微的業績到達協議標準，小微才會有相應的薪酬。從一定意義上講，海爾對小微的對賭使得小微能夠把工作當成自己的事業來做，也就是所謂的“自己的店當然自己最上心”。

　　[案例點評]

　　海爾薪酬管理的經驗證明，任何企業的薪酬管理不能以不變應萬變，而是必須適應環境的變化和企業戰略的變化。海爾薪酬管理的藝術就體現在戰略性地調整薪酬體系，把薪酬體系和經營戰略聯系起來。根據戰略性的觀點，通過薪酬計劃來提升企業的部分優勢來源于：

　　(1)企業經營戰略與薪酬體系之間如何適應;

　　(2)薪酬與人力資源其他活動之間的適應性;

　　(3)薪酬體系如何實施。

　　在20世紀80年代，國際上普遍認為企業應該以企業產品品質作為企業經營的主題，“全面質量管理(TQM)”正在世界范圍內風行。在名牌戰略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創市場、打造品牌的時期，產品和服務的質量是經營環節的重中之重，戰略重點理所應當放在產品和服務的質量上面，建立了全面質量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質量為主要內容，將質量管理放在第一位，利用質量價值券等手段，使考核、薪酬與質量緊密、直接掛鉤，生產線上的每個員工的工資，都是根據質量價值券等每天講點到位的，根據獎罰情況，每個人對當天的收入都心中有數，有效地調動了員工的積極性和創造性，在工作中形成了互相監督、共同進步的良好局面。這種做法為海爾保證優良的產品與服務質量打下了堅實的基礎，對后來海爾憑借其精良的產品實力進入國際市場起了基礎性的作用。

　　在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項業務發展已經比較成熟的基礎上，轉向多元化發展。一是這可以規避單業競爭帶來的風險;可以使網絡和產品形成互補，使效用發揮到最大。從冰箱，到空調、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產品，七年里重要家電產品線已接近完整。新產品領域的拓展，研發工作起關鍵性作用。對研發人員，采用以科研成果的市場化率和市場效益為衡量標準的獎酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進行卓有成效的研發，減少無效勞動和資金浪費，同時多勞多得的切實利益也給他們無窮的動力，使他們有了很高的工作熱情和研發積極性。

　　海爾是國內最早開始國際化的企業之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業。海爾成功地將市場鏈管理模式引入企業的內部管理，形成內部的市場鏈機制。

　　這一管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場鏈的模式，通過這種內部模擬市場進行分配的形式，促進了企業的管理，使人與人之間的責任環環相扣，增強了員工的崗位責任感，也提高了企業的市場競爭力，為全面進軍國際市場打下了基礎。

　　在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎上進行改進和完善，使薪酬制度與經營戰略相匹配，對員工做到了最有效的“與時俱進”的管理和激勵。海爾的管理模式是值得學習和借鑒的。