產生企業品牌危機的原因及管理方法

　　品牌危機是指在企業發展過程中，由于企業自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現缺漏等等，從而引發的突發性品牌被市場吞噬、毀掉直至銷聲匿跡，公眾對該品牌的不信任感增加，銷售量急劇下降，品牌美譽度遭受嚴重打擊等現象。下面這篇論文是關于產生企業品牌危機的原因和一些管理品牌方法，希望能幫到大家!

　　產生企業品牌危機的原因及管理方法 篇1

　　一、品牌危機的定義及特征

　　品牌危機的定義是：品牌所代表的產品(服務)及其組織的自身缺失或外部不利因素以信息的形式傳播于公眾，從而引發公眾對品牌的懷疑，降低好感甚至拒絕與敵視并付諸相應的行動，使得該品牌面臨嚴重損失威脅的突發性狀態。

　　它具有以下特征：第一，破壞性。品牌危機會破壞消費者對企業產品品牌的感知、識別、聯想與忠誠，也會損害到品牌的市場力量，并進而給企業的品牌價值帶來損害。第二，突發性。企業的品牌危機總是在意想不到、沒有準備的情況下突然爆發的，就會像一根牽動社會的“神經”，迅速引起社會各界的不同反應，令社會各界密切關注。第三，低可見性。其一方面容易導致企業產品的顧客、社會公眾等對危機事件本身的恐懼感，引起品牌危機效應的擴散；另一方面也意味著企業管理者往往必須在缺乏充分、準確信息的情況下做出決策，再加上決策時間方面的限制，管理者很難做出果斷、正確的決策。第四，關聯性。品牌、傳媒、公眾三者之間是一種互動關系，品牌及其企業的自身缺失或外部不利因素，被傳媒以信息的形式公布于公眾之中。當公眾體驗或知曉有關品牌的負面信息時，并覺得品牌侵犯了他們的權益時，那么公眾就可以拿起武器向品牌開戰。同時品牌與傳媒之間也產生了一種緊張關系。所以當品牌出現危機時，不僅要處理好與公眾的關系，還要處理好與傳媒的關系。

　　二、品牌危機形成的原因

　　1.質量危機

　　已經投放市場的產品，由于設計或制造技術方面的原因，而造成產品存在缺陷，不符合相關法規、標準，從而引發質量問題。

　　如中美史克“康泰克”PPA風波、三菱“帕杰羅”剎車油管風波等。另外在企業發展過程中，由于自身的失職、失誤，或者內部管理工作中出現缺漏，而造成產品在質量上出現滑坡現象，從而引發消費者的不滿。

　　2.信譽危機

　　企業由于在產品質量、包裝、性能、售后服務等方面與消費者產生糾紛甚至造成消費者重大損失，使企業整體形象嚴重受損，信譽降低，進而被提出巨額賠償甚至被責令停產，致使品牌形象力減弱。一般來說主要表現為：品牌知名度下降，認知度降低和品牌聯想度下降。反宣傳一般有兩種：一種是對品牌的不利情況的報道(情況是屬實的)，像品牌產品生產條件惡劣、企業偷稅漏稅、財務混亂、舞弊等報道；另一種是對品牌的歪曲失實的報道。對這些傳聞和報道如不加以及時處理，對品牌形象、產品信譽十分有害，導致公眾對品牌喪失信心。

　　3.服務危機

　　企業在向消費者提供產品或服務的過程中，由于其內部管理失誤、外部條件限制等因素，造成了消費者的不滿，從而引發的品牌危機。如出現的“砸大奔事件”等。此類危機與企業品牌意識、服務意識相對薄弱有關，目前一些企業依然存在促銷陷阱，宣傳承諾不兌現、售后服務不規范。

　　4.品牌被仿冒

　　在我國許多企業的品牌商標被其他企業或機構搶注；許多國內馳名企業的品牌商標被國外企業或機構搶注。據有關資料顯示，我國目前由2000多萬個企業，實際使用的商標只有500多萬個，而現有注冊商標僅有80多萬個，商標注冊率不到20%。

　　5.品牌延伸策略失誤

　　企業一定要注意品牌延伸安全，否則就會進入品牌延伸誤區，出現品牌危機。這主要有三種情況：一是品牌本身還未被廣泛認識就急于推出該品牌的新產品，結果可能是新老產品一起死亡；二是品牌延伸后出現的新產品的品牌形象與原產品的品牌形象定位互相矛盾，使消費者產生心理沖突和障礙，從而導致品牌危機；三是品牌延伸速度太快、太多，超過了品牌的支持力。

　　三、企業品牌危機管理策略

　　1.品牌危機預防管理

　　(1)樹立危機意識。企業應樹立危機意識，在經營形勢不佳的時候，要看到企業危機的存在；在企業發展如日中天的時候，也要居安思危、未雨綢繆。所謂樹立危機意識，就是在危機發生前，對危機的普遍性有足夠的認識；面對危機，要臨危不懼，積極主動地迎戰，充分發揮人的主動性和創造性。

　　(2)擬定危機應對計劃。根據有關對全球工業500強企業的調查顯示：發生危機以后，企業被危機困擾的時間平均為8周半，未擬訂危機管理計劃的公司要比擬訂危機管理計劃的公司長2.5倍；危機后遺癥的波及時間平均為8周，未擬訂危機管理計劃的公司同樣要比擬訂危機管理計劃的公司長2.5倍。可見，擬訂危機管理計劃十分重要。企業應根據自己所處的行業特點及可能發生的危機類型制定一整套危機管理計劃，明確怎么樣防止危機爆發，危機爆發后應如何作出針對性的反應。危機管理計劃的擬訂可以幫助企業在危機時刻有條有理地處理危機。危機計劃的主要目的是：通過不斷的規劃活動，來使組織高層決策者能將注意力集中于與危機有關的事宜，增強高層決策者的專業能力。

　　(3)建立危機預警系統。危機預警系統是指組織為了能在危機來臨時盡早地發現危機的來臨，建立一套能感應危機來臨的信號，并判斷這些信號與危機之間關系的系統。通過對危機風險源、危機征兆進行不斷地監測，從而在各種信號顯示危機來臨時及時地向組織或個人發出警報，提醒組織或個人對危機采取行動。

　　2.品牌危機反應管理

　　(1)組建危機管理指揮中心。危機指揮中心，在危機發生時由專責單位來處理。因平時訓練有素，具有溝通及決策的功能，可降低個人因壓力而造成曲解、慌亂、失真情形的產生，從而有效迅速地解決危機。

　　(2)媒體管理。媒體管理的目的，就是根據媒體的特點，采取相應的管理措施，有效發揮媒體的積極作用并抑制和消除媒體的消極作用，從而維護企業的良好形象，實現企業危機管理的目標。媒體管理的內容包括：將媒體管理納入企業戰略管理；認真挑選媒體管理者和新聞發言人。并進行必要的培訓；建立良好的媒體關系，使之成為企業的寶貴資源；重視網絡媒體的作用；注意把握與媒體合作的技巧；以及在危機處理中有目的地限制媒體活動范圍、加強與媒體聯絡溝通等工作。

　　(3)溝通管理。在品牌危機管理中，溝通是最重要的工具，如果身處危機中的管理者，對于危機將涉及的人之間不能進行有效的溝通的話，這些利益相關者就無法評估危機及其影響，也就無法作出正確有效的反應。一旦危機發生，企業首先應以最快的速度派出得力人員調查事故起因，安撫受害者，盡力縮小事態范圍：同時企業應該確定誰是風險利益悠關者以及他們如何看待該風險，綜合制定公司應對危機的.立場基調，統一對外溝通口徑。

　　另一方面應主動與政府部門和新聞媒介，尤其是與具有公正性和權威性的傳媒聯系，說明事實真相，盡力取得政府機構和傳媒的支持和諒解。第三，企業的危機公關要主動，要盡力爭取說話機會，使所有的風險利益悠關者盡快獲得坦率和誠實的相關信息。

　　(4)形象管理。形象管理是指為一個組織建立“適當的”形象而進行的一系列活動。首先應積極主動地呈現社會責任感，樹立企業在公眾心目中的良好公民形象。第二，形象管理策略。企業在發生危機時，應該充分考慮到社會形象的管理。社會形象管理是企業對社會負責、對公眾負責、對環境負責的觀念意識和具體表現的綜合體現。第三，企業在品牌危機中應更注重信譽。企業經營有兩個核心：一是品牌，二是企業的整體運轉，即賣了多少產品。在非常時期，企業要把職業道德和社會責任放在首位，在危機面前一定要講誠信，放棄眼前小利，著眼于長遠利益。

　　3.品牌危機恢復管理

　　(1)品牌危機恢復的目的。企業對其經營管理活動進行的改進，主要是根據在危機處理過程中發現的問題和總結的經驗來進行的，其主要內容是對企業存在的問題進行解決和對企業積累的經驗進行推廣。

　　(2)制定危機恢復計劃。當危機已得到基本控制，不再產生明顯的損害時，危機管理的重點工作就應轉移到危機的恢復上來。這時，需要著手制定危機恢復計劃，以便指導具體的危機恢復行動。一般來說，危機恢復計劃應包括的項目主要有：背景情況簡介；危機恢復目標；計劃的擬訂者和執行人；計劃的物資準備、適用條件和有效期；危機恢復對象；恢復過程的溝通策略；對員工的恢復策略；對企業形象的恢復策略。

　　(3)品牌危機恢復的策略。危機恢復管理中十分重要的一個方面就是對危機處理過程中發現的問題，有針對性地開展一系列的企業形象恢復管理活動。包括投放企業形象廣告、產品廣告；推出企業全新的產品和服務；調整企業的管理團隊，引進新的形象良好的高層人物；公布企業新的市場拓展計劃和產品發展計劃等等。通過一系列有針對性的形象恢復管理活動，充分利用公眾對企業的注意力未減弱之前的寶貴時間，改變公眾對企業的印象并增加其對企業未來的信心。

　　(4)恢復時期的主要工作。危機所造成的影響很難隨問題的解決而立即消除，所以還應做好善后工作，將不利影響徹底消滅，并借機撥亂反正，給企業帶來新的發展。改進工作中的薄弱環節。為了防止危機的再發生，需要吸取教訓，充分了解公眾需求，針對企業各項工作的薄弱環節，逐一加以改進。增強員工防危意識。借危機事件對員工進行教育，以真實的事件來感染員工，引起員工的重視，激發員工的憂患意識，增強其時刻抵御危機的意識。同時，總結企業在危機處理過程中的經驗教訓，以供所有員工警惕和借鑒，并趁熱打鐵，加強應對和處理危機所需要的知識和技能等方面的培訓，借機擴大企業知名度。借處理危機事件之勢，可以策劃一些公共關系活動來擴大企業知名度，重新贏得公眾的信任與支持，彌補危機事件給企業帶來的不利影響。總之，能夠將危機轉化為契機，才是危機恢復管理工作的實質。

　　綜上所述，品牌的危機管理是一個復雜的系統工程，只有企業重視它，不斷去探索品牌經營過程中危機處理的好辦法和手段，企業對品牌危機處理的能力才能逐步增強。

　　產生企業品牌危機的原因及管理方法 篇2

　　原因：

　　品牌管理是近年剛剛被重視的課題，由于研究及實踐的缺乏，中國企業的品牌管理普遍存在薄弱環節，筆者在多年的研究摸索中，從品牌的規劃到品牌管理操作的各個層面針對這些薄弱環節“對癥下藥”，總結了一套簡明規范的“8B”品牌規劃管理體系，由于涉及保護問題，暫不宜公開，現將筆者認為的幾一些薄弱環節發表，希望與業界人士共同探討。

　　1、缺乏戰略意識

　　缺乏品牌戰略意識，表現在只考慮賺錢，沒有打造長久品牌的意識。這樣的觀念必然造成品牌自基礎建設到系統推廣操作缺乏規范。缺乏戰略，表現在急功近利。前急：缺少系統市場研究分析，盲目、倉促現象屢見不鮮。后急，一上就要見效益，幾個月不見效益就要撤。

　　聽某專家講中國做企業和國外做企業的差別，說我們是兔子做法，一下子要是竄不出去就要撤退，而國外是駱駝做法，考慮5年后怎么做。基于中國國情，國外品牌在中國不會投入5年但最起碼考慮2-3年了，而我們還只考慮今年，今年要完成多少。隨著市場的成熟和規范，兔子做法將漸漸失效，我們需要強化戰略，否則，即使前2年我們賺了錢，但2幾年后可能市場就丟給別人了。

　　2、缺乏系統性

　　缺乏戰略意識的品牌操作必然不會系統，而品牌管理是一個系統工程，而我們的很多企業一般認為，只要起個名字，設計個包裝，整句廣告語就是OK了。這是一大誤區。

　　按照溫韜的“8B”品牌規劃管理模式，除基本市場規劃外，另分為8個部分：目標市場定位、品牌屬性定位、大賣點提煉、品牌核心價值理念定義、品牌架構規劃、品牌識別系統規劃、品牌傳播規劃、品牌形象檢視等。“8B”系統的特點在于其簡明性、規范性、系統性。將企業市場行為全部納入品牌管理系統規范運作。比如，在我們的系統中，如名稱、形象設計等僅僅屬于品牌識別系統中的一部分，象產品的`工業設計我們也將其納入品牌識別系統整合操作，我們常常會講義客戶對產品進行改進，因為我們知道，產品是最基本的品牌識別之一，比如諾基亞手機、奔馳、寶馬、沃爾沃、蘋果電腦等，長久的品牌必然有自己鮮明的產品外觀識別。

　　方法：

　　一、管理創新與品牌培育的內在統一

　　品牌是文化的載體，文化是品牌的靈魂。選擇品牌就是選擇品格，選擇格調。品牌實際上是一種公共關系，是人的社會角色的延伸，是企業公民意識和社會責任的體現。對于具有公益基礎行業品性的服務型供電企業，企業文化的建設過程即服務品牌的創建過程。從這個意義上說，服務品牌和黨建工作品牌的創建和管理創新的遞延，工作對象都是關注人，目標都是服務人，過程都是塑造人，價值都是成就人，以人為本，促進人的全面發展，激發全員主動性、積極性和創造性，推進企業又好又快地科學發展和可持續和諧發展；全面承擔企業的經濟責任、政治責任和社會責任，積極服務黨委和政府工作大局，服務地方經濟社會發展和民生需要，服務發電企業和用電客戶，在服務過程中傳承文明和夢想，即品牌創建和管理創新的最終契合點就是服務別人，成就自己；關注他人，展現自己。

　　在管理創新與品牌培育創建過程中通過確定創建目標、形成品牌培育共識，推動品牌創建實踐。同時在品牌創建培育中研究和探索管理創新的機制、方法和徑，通過平臺創新、載體創新和制度創新，不斷推動管理創新和品牌創建。

　　二、管理創新與品牌打造互為動力

　　品牌創新不斷賦予管理創新以新內容、新動力和新要求，管理創新為品牌創建與培育提供新途徑、新辦法和新目標，兩者既互為工具，互為動力，又共同成就目標。在品牌創建過程中，首要的任務是必須鍛造優秀的能夠創造品牌服務的品牌員工隊伍。電網建設水平及其供電能力、科技水平及裝備能力，包括企業內部管理水平等都是品牌創建所必不可少的物質基礎和硬件約束。在這個基礎上，人就是唯一的決定因素。排除服務理論、服務技術水平、服務規范要求諸方面與服務者直接關聯的內容，即便是電網建設與運營管理包括規劃科技進步和設備健康，特別是企業管理同樣依賴于員工的責任性、使命感和個人價值愿景。因此，對于企業管理者和思想政治工作者，在關注企業發展和企業管理提升的過程中首先必須關注企業的員工隊伍，以關心人、帶動人、引導人為出發點，以教育人、培育人、造就人為落腳點，最后是以企業發展需求為導向培育全素質的員工隊伍，為品牌服務提供人力支持和組織保障。

　　在管理創新實踐中，注重企業內部管理的同時，必須注重服務對象的理想期望與現實需求。品牌服務是供用電服務關系調整與供用電形勢變化過程中，也就是從“保證有電用”到“努力用好電”要求下的必然要求。因此，要從電力需求側管理延伸到電力服務管理上來，要注意分析與研究不同客戶群的不同用電需求與服務期望，提供個性化的有效服務，實現用電客戶的滿意度。沒有最完美服務，最需要的服務就是最好的服務，就是有特色的服務，就是能夠經受考驗的功能需求。盡可能滿足用電客戶需求是品牌創建并延續發展的客觀推動力和品牌價值內在推動力的二者合一，也是企業管理創新的動力源泉與創新意義的二者合一。

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