如何解決培訓效果落地難的困局

　　在企業競爭日益表現為人才競爭，培訓無疑是企業提高員工素質并增強企業核心競爭力的重要手段。因此。如何提升企業培訓效果是非常重要的問題。企業的培訓效果卻難以令人滿意。以下是小編為大家整理的如何解決培訓效果落地難的困局，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　“培訓效果落地”一直是培訓管理者所最為關注的問題之一，也是使其備受困擾的問題之一。原因很簡單，培訓的價值就是體現在是否能通過“培訓效果落地”為組織培養具備適合能力的人力資源。

　　雖然組織和培訓管理者都在強調并關注“培訓效果落地”，可是能做到這一結果的組織卻是很少的。那么，究竟是什么阻礙了培訓效果的有效轉化?我們試圖歸納出造成這一困局的因素，從因至果，幫助培訓管理者梳理出解決這一難題的思路。

　　1、“培訓效果落地”誰之責?

　　提出這個問題并不是為了指責誰的工作沒有做到位，而是希望幫助大家厘清每個人在“培訓效果落地”過程中應該承擔的角色和責任，從而做到各司其職，人盡其責。

　　1) 培訓管理者：

　　“培訓效果如何落地”是培訓管理者在面對培訓供應商常常是提出的問題，但他們卻沒有意識到，對于這項工作承擔主要責任的正是己方。道理很簡單：“培訓效果落地”的過程發生在客戶組織內部，跟蹤的對象也是客戶組織內部的員工，能夠對這一過程發生巨大影響的人員(組織高層或部門負責人)也都處于客戶組織內部。培訓管理者無法期望處于組織外部的培訓供應商有能力掌控這一過程的實施。作為培訓的主導部門，內部與外部的鏈接者，培訓管理者必須承擔這一艱巨任務的組織工作——計劃、實施、檢查、評估。

　　2) 培訓供應商：

　　作為外部專家，參與和協助培訓管理者設計促進“培訓效果落地”的方案，提供專業的建議、思路、參考案例，以及工具和方法，并在這一過程中，幫助培訓管理者承擔一部分具體工作，如實踐指導、問題解答、調查評估等。但是，他們不具備影響客戶組織執行的能力。

　　3) 部門負責人：

　　由于“培訓效果落地”這一過程是在工作實踐中完成，同時“培訓效果落地”將會對于工作績效產生積極的影響，因此受訓學員部門的負責人有責任，也會有意愿去推動這一過程。但必須使其認識到，他所付出的“額外”努力是有益的和有回報的。這就需要培訓管理者發揮跨部門溝通的能力。

　　2、老板真的需要培訓效果的量化數據嗎?

　　培訓管理者經常面對老板的質疑：參加了這個培訓后，員工的績效能得到多少提升?產值能增加多少?銷售額能增加百分之多少?……

　　一個組織的績效的提升、產值的增加、銷售額的增加等各種經營和管理的成果往往取決于多方面因素的影響，沒有人能證明其中培訓的貢獻具體有多少。事實上，你的老板一定懂得這個道理，之所以仍然不斷提出同樣的質疑，一方面是因為我們一直缺乏具體的措施去推動培訓后人員的能力變化，這使得他不得不質疑培訓效果轉化的有效性。另一方面，你的老板很可能除了一份教學評估表外，再也沒有從你那里獲得過有關培訓的其他信息。因此，其他信息反饋者(如部門負責人)的意見會對他造成很大的影響，雖然其他信息反饋者的意見可能并非客觀地反映了該結果，更缺少對于造成這一結果的說明。

　　因此，要獲得老板和組織對于培訓的支持、理解和認可，首先必須建立并完善能夠保證培訓效果落地的工作流程，以有效的過程控制來導出可預期的工作結果。這種工作流程未必能在最初就發揮出效果，推動時很可能困難重重，但至少給老板和組織傳遞這樣一種信息，你確實是在以行動為培訓效果的轉化進行努力。在這一過程中出現的各種阻力將承擔培訓效果轉化不利的責任。

　　其次，應該及時將各種有關培訓的信息反饋給老板或相關高層。當然不僅僅是一份教學評估表，可以包括培訓前后針對學員的評估(測評)數據對比結果，部門負責人對于培訓及轉化工作的評價，培訓執行全過程中重要問題的報告等。老板和組織高層只有掌握了有關培訓的更多的信息，才能更好地理解培訓工作及其帶來的成果。

　　3、培訓效果落地是不需要成本的嗎?

　　我們在做培訓預算時，一般都是按照授課時間和師資課酬單天報價來制定的，這一預算實際上僅是針對授課和培訓服務，根本就沒有把培訓效果落地環節作為一個成本因素考慮進去。難道培訓效果落地真是不需要成本的嗎?

　　如果這一過程不需要外部機構的支持，完全由組織內部自己實施，那么從資金上來說，似乎沒有額外的消耗，但實施人員也必須為此項工作付出必要的時間成本和其他資源。

　　此外，更多的一種情況是，這一過程往往需要外部專業機構的參與和支持。我們不可能期望免費獲得他們的參與和支持，畢竟外部機構也要為此付出成本和資源。否則，他們的參與和支持也只能局限于一個非常有限的范圍內，無法對于這項工作的推進提供有力的幫助。

　　因此，我們建議，如果我們真正重視“培訓效果落地”這一環節的工作，一定要在培訓預算中得到具體的體現。另一方面，幫助我們從思路上更新了對于培訓執行鏈的認識，從需要管理+培訓實施，拓展到需求管理+培訓實施+效果落地。

　　4、培訓效果無法落地是技術問題造成的嗎?

　　我們認為，造成培訓效果無法有效落地的原因不是技術問題，而是針對“培訓效果落地”的執行能力問題!

　　行動學習、教練技術等是目前炙手可熱的培訓形式，因為人們感覺到這些形式有助于實現培訓效果的落地。事實上，行動學習、教練技術等都不是高深的培訓技術，也沒有運用上的巨大壁壘，他們之所有起到了一定的效果，更重要的原因不是因為其技術本身，而是由于這些方法在結構上的嚴密性和科學性，使得人們對他們的效果具備了信心，并愿意承擔資金、時間和精力上的成本去推動這一工作。因此，把某種培訓方式作為一個項目，并專門為此投入 各種資源去實施，這才是他們獲得良好效果的最重要因素。

　　如果企業從這一角度出發，即使不采用行動學習、教練技術或其他具有影響力的培訓方式，而是設計出符合自身特點的培訓效果落地的方案，只要真正去執行了，就一定能獲得成果。

　　那為什么“培訓效果落地”的執行如此之難，以至于我們知道原因，卻無法解決問題呢?

　　首先，我們是否真正關注了“培訓效果的落地”?

　　口號人人都會喊，但效果不是喊出來的。真正的關注不是口頭和言語上的不斷重復，而是行動的反應。因此，我們建議，如果企業需要在“培訓效果落地”上獲得突破，一定要把這一環節的工作列入培訓的整體計劃中，并在資源(預算、時間、人員等)分配中得以具體體現。

　　第二，培訓管理者沒有更多的精力去推動“培訓效果落地”。

　　很多企業里，一兩位培訓管理者必須面對整個企業所有員工的培訓任務，僅僅是培訓鏈中培訓實施這個環節的工作就讓他們的時間與精力捉襟見肘，疲于應付，對于培訓需求管理及效果落地環節的工作只能是輕描淡寫，簡化處理。

　　第三，缺乏關鍵干系人對“培訓效果落地”的支持。

　　“培訓效果落地”的推動首先影響的是部門和學員，其次是組織中相關的高層管理者，最后是培訓管理者的上級。

　　對于部門來說，一方面希望培訓的效果能夠體現到員工的能力上，使其更加勝任崗位要求，提升工作績效。另一方面，不愿意員工的工作在“培訓效果落地”過程中受到過多的干擾，影響部門的工作秩序與當前業績。

　　對于學員來說，大部分人可能習慣于當前的工作方式，不愿意被人強迫著去做各種改變，除非這種改變是個人的愿望或環境的要求。

　　對于組織中的相關高層管理者來說，他是樂于看到培訓效果轉化到員工的能力上的，也樂于在自己的權限范圍內提供支持。但是，他們通常缺乏對于培訓進展及狀況信息的掌握，也沒有精力去直接過問該項工作，因此也就不能為培訓提供及時的支持。

　　對于培訓管理者的上級(人力資源經理、人力資源總監或培訓總監)來說，培訓管理者的工作績效直接影響其部門績效，他時刻準備為培訓管理者的工作提供支持。當然，前提是他必須認同培訓管理者的工作與思路。培訓管理者在組織內部多處于基層管理者的地位，缺乏與業務部門負責人對話的平等地位，更缺少與組織高層溝通的渠道。要做好培訓工作，因此第一步就是獲得上級的理解和支持，這樣就可以通過管理上級，來借助其影響力推動自己的工作。

　　培訓管理者應該針對不同關鍵干系人的期望和需求，制定出相關的干系人溝通與管理的策略，讓他們能夠為“培訓效果落地”的推動提供支持，發揮積極的影響。如果不能獲得關鍵干系人的支持，單憑工作熱情和專業精神是無法解決“培訓效果落地”的推動中必然產生大量的跨部門溝通與協作的問題，最終只能是力不從心，不了了之。

　　第四，沒錢難辦事。

　　絕大部門的企業在制定培訓預算時，對于培訓效果落地這一環節的資源投入是根本就不考慮的。但是，這一環節的推動，需要外部專業機構的支持。沒有預算，即使在簽訂培訓合同前能獲得外部機構相關服務的“承諾”，在實施時，這種承諾更多會變成應付。畢竟，外部機構的服務是有成本的，“免費”服務很難要求其保證品質。此外，組織為“培訓效果落地”建立了專門的預算，也是一種態度的傳遞，這將影響到組織內外部關鍵干系人的相應行為。

　　擴展資料

　　培訓常見問題解決途徑

　　1.常見問題

　　1.1培訓內容針對性弱，學員容易厭學

　　培訓具體實施過程中會出現學員有厭學現象，主要是培訓內容不能針對學員的自身工作崗位情況，自身基礎狀況，合理安排培訓課程的難易，以及合理選擇培訓的形式。

　　1.2學員大多出于指令性培訓，積極性不高

　　培訓過程中經常會出現培訓專業戶，培訓名額強制性，或誰休班誰去等現象，這樣的情況一旦出現，學員的培訓積極性往往都是不高的，很難調動其積極性，培訓效果大打折扣。

　　1.3培訓成果得不到應用

　　培訓就是一種提高，就是一種改變，培訓效果的最好體現就是在實際工作中去應用所培訓的內容，真正提高工作效率。但現在的培訓大多是培訓是培訓，工作是工作，培訓成果不能應用到實際工作中，培訓者自己不能主動去應用改變，認為不習慣，甚至連主管領導都不支持。主管領導都不支持這種變革自然會造成培訓改變的一切，在很短的時間重新回到培訓前的狀況。

　　2.形成原因

　　需求調研、學員篩選、教師選擇

　　2.1培訓需求調研不夠細致，流于形式

　　在培訓調研過程中，沒有采用更加合理的調研方式，挖掘員工真正的需求，往往是把調研問卷一發，需要培訓的員工直接填寫上交，進行匯總后就成了培訓需求，這樣草草而就的調研隨意性很大，不能是真正意義上的培訓需求，還有很多情況下整體的培訓計劃都是主管臆測出來的。培訓管理者憑多年的培訓經驗，也能判斷出，如干部缺乏管理知識，工人缺乏技術，但到底缺乏哪些技術，缺乏到什么程度，他們并不是很清楚。但是卻不做更加細致的調研，而是根據自己的經驗和主觀來編寫培訓計劃。培訓實施部門也只是簡單的根據上級的培訓計劃，上報課程和具體實施方案。

　　2.2訓學員的篩選不夠科學合理

　　培訓是給員工的一種福利，這是現在必須堅持的一個原則，但是很多情況下，技能素質好的培訓機會多，崗位技能不足的培訓機會少。正好形成了本末倒置的狀況，不能真正意義上去提高全員的能力素質。

　　另外，還有很多情況是因為工作任務重，只好挑員工休息的時間去讓員工培訓，員工在經過繁忙的工作，以為可以適當調整休息的時候，被指令性的派去培訓，員工自然會產生心理上的逆反，自然就不會有太多的積極性去好好學習。

　　培訓在缺乏約束和激勵機制的情況下，參加培訓的與不參加培訓在工資待遇，工作職位晉升等方面沒有不同，沒有任何獎懲措施，使得員工會產生培訓只是“混本子”、“度假”等錯誤的認識，并不能自覺主動的去學習，努力提高自己的知識能力。

　　2.3培訓教師選擇的缺乏針對性

　　培訓缺乏針對性還有一個重要的原因，就是師資的選擇不合理。在領導心中或培訓實施者心中有一種思想，名氣大的培訓師就一定是好的，甚至不惜重金的去邀請，但事實情況卻不是這樣的，外來的和尚會念經，但不一定適合本企業的具體情況。很多情況下會出現受訓結束后，學員反饋：講的好不好?好，但不適合本企業情況，不可能在本企業實施。所以科學選擇師資是一個很重要的問題。

　　3.建議措施

　　3.1 培訓需求調研的結果要與培訓教師溝通

　　培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節，決定著培訓的成敗，決定著培訓能否瞄準正確目標，能否設計并提供有針對性的培訓課程，所以培訓需求分析一定要用科學的，合理的方法，其分析和調查的結果要指導培訓項目的設計實施過程。

　　培訓管理部門要從企業戰略目標出發，針對各個工作崗位提出知識、技能的需求，并制定詳細的調查問卷，了解員工現階段與工作崗位要求的差異，問卷解決不了的問題還要進一步走訪單位主管和個人，真正找到工作崗位的需求和員工素質能力之間的差距，科學合理的制定培訓計劃。

　　培訓實施部門在培訓設計實施前要對將要來培訓的學員近一步分析，學員的素質能力和崗位差異到底有多大，經過和培訓管理部門溝通，進一步明確培訓目標，設計培訓項目。

　　培訓項目實施前將學員比較詳細的情況與培訓教師進行溝通，便于培訓教師根據明確的培訓目標，培訓對象的差異(培訓班成員的構成，知識基礎，基本技能狀況，工作崗位，工作性質等方面)，培訓內容的性質，精心設計培訓課程，使培訓更具有針對性。

　　所以這里一定要強調培訓需求調查要認真細致，并且培訓實施部門一定要與培訓教師溝通，讓培訓教師能有更好的準備保證培訓效果。

　　3.2 建立員工培訓長期規劃

　　員工培訓是人力資源管理中的一個十分重要組成部分，同時又與企業的其他經營活動緊密相關，是現代企業戰略管理中關鍵的一環。員工培訓本身是一個完整的系統，如培訓內容的設計、培訓流程的運作及培訓效果的評估都是環環相扣。因此，企業要將員工培訓應視為一個長期、經常性的系統工作過程。樹立員工培訓長期化的觀念和常態化的態度。給員工制定長期的培訓規劃，從體制上建立良好的工學關系，避免員工在業余時間培訓;從制度上杜絕培訓專業戶的出現。

　　3.3發揮班主任的重要作用

　　在培訓實施缺過程中，乏對培訓現場的有效調控培訓現場實施是很容易被人們忽視的一個細節，許多培訓實施者往往認為;培訓計劃下達了，講師請來了，學員也來了，培訓就可以萬事大吉了，因此放松了對培訓現場的調控，甚至在培訓過程中都不親臨現場。培訓現場實施也是問題多多，這時的工作不到位，也會使培訓效果大打折扣。這里就要發揮班主任的重要作用，除了對培訓現場掌控、考勤考核之外，更重要的是粘合和催化的作用。

　　通過班主任作用的發揮，保障了培訓活動的正常實施，還可以調動學員的積極性，促進對培訓內容的掌握和記憶。

　　3.4提高師資水平，著重內部培訓師

　　培訓教師是培訓實施過程的重要角色，其水平對培訓效果影響程度是很大的。因此要不斷提高培訓教師的水平，不單是知識結構的更新和提高，更重要的是培訓手段的提高及合理應用。要能在培訓過程中靈活使用培訓手段和技巧，如案例教學，情境教學，實際演練，頭腦風暴等等。

　　在組織實施培訓中，外部培訓師資所使用的案例并非是來源于單位自己的案例，與單位現狀結合的不夠緊密，或多或少地影響了培訓效果。相對于外部培訓師，內部培訓師更了解企業及學員的情況，所講授的課程與工作結合緊密，實用性更強，具有顯著的崗位特點和專業特色，針對性和適用性更強。

　　為此，應挖掘內部資源，構建內部培訓師隊伍。通過培訓、鍛煉、激勵等多種措施，對內部培訓師進行有針對性地培養，加快其快速成長。同時本著“重實踐，輕理論”的原則，組織篩選和開發專用培訓教材，逐漸形成與各類人員培訓相匹配的培訓教材庫。建立內部培訓師隊伍和內部培訓教材庫是增強培訓針對性和有效性的重要手段。

　　3.5培訓后的成果及時轉化

　　重視培訓應用這個細節，把培訓過的知識和技能真正應用到工作當中，這樣培訓才能產生真正的價值，否則，培訓現場熱烈激動，培訓過后無形無聲，培訓就成了一場場沒有價值的鬧劇，起不到提升企業競爭優勢的作用。

　　成果轉化就是要在培訓結束后，培訓組織者需要按照不同的課程，設定不同的跟蹤檢查措施，并協助受訓學員的主管進行檢查，看看培訓內容有沒有真正落實。另外，針對關鍵性、非常重要的課程，還可以將學員掌握和應用情況與考核掛起鉤來，強化人員的行為，這樣效果會更佳。

　　總之，通過采取這些措施，可以解決培訓針對性不強，學員厭學和培訓效果無法真正應用到實際當中的這樣常見的問題。培訓過程中細節無處不在，尤其是上述這些關鍵性細節，就會造成培訓無準備，過程不精彩，效果不理想的無效培訓。因此，高度重視培訓中的細節工作，總結就是四個方面“重視調研，精心設計，保障實施，及時轉化”，培訓才會真正帶來高價值，提升企業的競爭優勢。

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