如何提高員工培訓效果

　　培訓主要以培養加訓練為主，通過培養、訓練、觀摩等方式使受訓者掌握某種技能的方式。下面是小編為大家收集的如何提高員工培訓效果，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　如何提高員工培訓效果

　　建議1：

　　現代人力資源本理論認為，企業員工的智力、技能、經驗與品德是企業人力資源質量的重要組成部分。在某種意義上來講，提高員工的智力水平、專業技能、品行道德是一個企業生存發展的關鍵，所以，企業對員工的培訓顯得尤為重要。

　　培訓與開發是指企業通過各種方式使員工具備完成現在或將來職位上的工作業績，并最終實現企業整體績效提升的一種計劃性和連續性的活動。具體的講，要從以下方面逐步實行：

　　一、明確培訓需求。培訓活動不是盲目進行的，只有當企業存在相應的需求時，培訓才有意義。因此，在培訓前，必須對培訓的需求做出分析，這是整個培訓工作的起點。企業之所以需要培訓，是因為企業目前出現了問題。問題主要來源于兩個方面：一是企業層面；二是個人層面。一般來說，企業層面出現的問題需要進行普遍性的培訓，而個人層面出現的問題只需進行特殊性的培訓即可。當然，如果個人層面的問題具有共性，也就成了企業層面的問題。最有代表性的是通過組織分析、任務分析和人員分析來確定培訓要求。進行培訓需求分析的方法很多，最常用的為觀察法、問卷調查法、資料查閱法和訪問法。

　　二、做好培訓設計。首先要制定培訓計劃。計劃作為對未來工作的指導和規劃，很大程度上決定了未來工作的成功與否。

　　1、培訓計劃的類型。從時間跨度上來看，培訓計劃可分為中長期培訓計劃、年度培訓計劃和單向培訓計劃。

　　2、培訓計劃的內容。計劃內容包括培訓的目標、培訓的內容和培訓的對象、培訓者、培訓時間、培訓的地點和設施以及培訓的方法和費用。另外，還要做好培訓前的準備。培訓是一種雙向活動，受訓人員也是影響培訓效果的重要因素。因此要采取各種措施保證受訓人員對培訓做好充分準備，這通常包括以下幾個方面：要是受訓人員明白為什么要參與培訓以及參與培訓能夠帶來的收益；要讓員工建立起充分的自信；要是受訓人員具備進行學習的基本能力。

　　三、進入培訓實施。對剛入職的員工，首先讓員工掌握企業界的概念、文化，企業的組織機構與管理體制，人事規章，崗位職責與工作的要領，員工的行為規范。培養員工的認同感，要求新員工確定自己的工作態度和目標，以盡快完成角色的轉換。對于在職員工的培訓，不同崗位的員工進行培訓。如管理類的員工，他們對企業的發展起著極其重要的作用。這些員工主要通過訓練、輔導、討論來提高管理者的管理能力和執行能力。如專業技術人員，在培訓中要選擇一些有啟發性、超前性、專業性的教學內容。培養專業技術人員的創造性思維。如服務類方面的員工，必須讓他們懂得公共場所禮節，接待客人，時間管理，以至于提高上司的工作效率和滿足顧客的需求。

　　四、進行培訓轉化。只有不斷地練習才能真正掌握。員工培訓只是開始，如果沒有有效的跟進，督促和激勵員工把所學知識運用到工作中去，則培訓是無效的，難以真正起到效果。拓展培訓不能僅僅停留在理念轉變和理論知識的認識與學習階段，更要結合企業實際進行應用示范、指導培訓學員應用練習，并在培訓后一段時間內對員工進行跟進輔導與檢驗，促使員工真正掌握理論應用與實踐的方法，技能的應用達到熟練的程度，從而提升工作績效，使培訓真正轉化為企業生產力。

　　五、進行培訓評估。評估不僅可以監控此次培訓是否成功，還有助于對以后的培訓進行改正和優化。此外，通過評估，提供員工績效改進的證據，也可以提高企業高層管理人員對培訓工作的重視程度。

　　總之，企業想要獲得很好的員工培訓的效果必須處理好從培訓實施前的培訓調查到培訓后如何引導激勵員工運用培訓所學知識過程中的每個環節，只有每個環節都做好了，企業才能真正確保員工培訓取得良好的效果。

　　建議2：

　　如何有效地對員工進行培訓是每個企業都必須做的工作，那怎么培訓見效更快呢？假如我們請一個世界著名的飛行教練給學員講一天如何開飛機的課程，第二天學員也不會開飛機。學員學會開飛機要經過3個階段：傳授、帶動、訓練。通過傳授、帶動、訓練，學員才會真正地開飛機。企業員工的培訓也應從這3個方面進行。

　　1、傳授

　　傳授就是讓員工知道怎么做是對的，怎么做是錯的，以及解決問題的步驟與方法。傳授的目的就是讓員工知其然，而不是自己做對了還不知道為什么對了，做錯了不知道為什么錯了，就像傳授開飛機一樣，要讓學員知道怎么開飛機？為什么要這樣開？它的原理是什么？就是讓大家對培訓的主題有一個清晰的了解。

　　2、帶動

　　就是讓優秀的員工帶動新員工，讓他們也變得優秀，也就是師傅帶徒弟的方法。如果企業的規模比較大可以設訓練員一職，也可以讓優秀員工兼職。這種方法的特點就是邊學邊用，邊學邊用的效果遠遠大于先學再用的效果。

　　3、練習

　　一般新員工經過傳授、帶動后知道怎樣做好自己的工作并掌握了一定的技能。但還不能真正地應用這項技能，就像開飛機一樣，只有學員自己真正會開了才算掌握了這項技能。這時還有一個問題就是不夠熟練，怎么熟練的掌握？練習！只有不斷地練習才能真正掌握。如在微笑方面，剛開始新員工接待顧客的微笑都有點僵硬，只有通過不斷地練習，習慣成自然，才能使微笑變得更加自然、更加有親和力，這時候才算真正掌握了微笑的技能。

　　建議3：

　　一、培訓內容碎片化

　　新員工培訓內容的偏向于制度化與碎片化，缺乏完整的體系，實用性也不高。有的公司培訓只是簡單的發份員工手冊，要求員工看完后考試；有的則是對公司的管理制度進行羅列講解；稍微正規的公司有新員工培訓的規劃，準備1~2天的培訓內容，但也只是關注講什么，而沒有關注新人想要學什么。

　　培訓信息零碎，很多新員工在培訓后對公司所處的行業環境、公司背景、工作中需承擔的責任和義務不能有清晰的了解，間接影響了在試用期的穩定性。

　　二、機械式的培訓形式

　　新員工培訓流于形式的例子比比皆是，緣于企業對培訓的不重視。培訓形式缺乏創新，培訓過程中互動、交流較少。過多的培訓形式，以授課填鴨式為主，知識點缺乏針對性、指導性，甚至沒有感染力，臺上連篇累牘，臺下昏昏欲睡。

　　提升培訓活力可考慮多種形式結合，如引入案例式、研討式，培訓過程中穿插游戲寓教于樂，擺脫枯燥的說教。如有條件，也可以建立E-learning學習平臺，讓新員工自學感興趣的課程。

　　三、老板或人力資源高層重視不夠

　　任何工作想要保證有效完成，壓力傳導必不可少。很多老板或人力資源高層通常重視招聘、績效或薪酬，但對培訓往往是關注不夠，原因很簡單，這幾項工作的結果顯而易見，招聘效果差企業無人可用，績效與薪酬不完善，員工流失率大或積極性不高。而培訓效果的好壞則很難形成具體的評判標準，跟進與反饋通常不能持續的執行，培訓結果無法數據化，老板無法看到明顯的成績從而對培訓更不重視，導致培訓工作者執行力變差，形成惡性循環。

　　四、缺乏對新員工需求的挖掘

　　新員工培訓開展過程中，HR經常會無意識的忽略新人對培訓需求的了解，認為新人剛剛加入公司，對公司還不了解，只需被動接受就好，而沒有站在新人的角度上去考慮他們想要得到哪些知識和技能的學習。

　　新員工的需求我們要從三個方面去挖掘：一是從過往的新人培訓反饋來提煉，進行需求的長期優化分析，如某一課程有超過80％的受訓新人表示在未來的工作中幫助較大，則把這一課程定性為優質課程；二是在新員工培訓前做初步的需求調查；三是在培訓的過程中進行觀察分析，時刻關注新員工對培訓課程的反應和想法。

　　五、不注重培訓講師層級

　　內部講師資源的優劣是決定培訓效果的關鍵，培訓的目的是知識與經驗傳承，在知識管理體系沒有健全完善之前，培訓效果只能因講師而異，并受限于講師資源。

　　常見的現象：公司某次集中培訓，有一批新員工前來參加，其中有幾位高級別人員，如部門的總監或經理，而負責授課的居然是某個部門專員級別的人員，感覺是在用專員級別的講師在敷衍新員工。先拋開授課能力不談，只是級別上的不對等，就很難保證培訓的效果。

　　建議培訓分級，特定層級的講師只負責特定層面的培訓，這樣一方面可以保證初級講師隊伍的建設和成長，也可以使培訓更加有效。

　　六、HR缺乏對新員工的持續關注

　　新員工培訓是貫穿于整個新人試用期的過程，有時甚至更久，而非簡單的一兩天培訓可以解決的問題。多數情況HR部門在完成新人的集中培訓后，就把新人丟給用人部門，不管不問，奉行實踐出真知的理念。而新人往往還不具備工作技能或不適應新環境的工作風格，他們與部門往往處于對立的兩面，期間發生摩擦無法及時反饋和處理，很容易導致新員工的離職。

　　我們不是否認工作中學習的重要性，也鼓勵傳、幫、帶的導師制度，但是，要考慮到新人在融入公司企業價值觀與工作環境的過程中，所面臨的困惑與期望。在整個培訓過程中，HR部門的引導和潤滑劑作用，是不可被忽視的，我們要持續協助部門把新員工培養成公司的人。

　　七、不注重培訓數據的整理與分析

　　多數工作，想要體現其價值和效果，數據展示最有說服力。我們往往會做培訓的記錄，卻很少會把這些記錄量化成數據。數據缺失，不利于對新員工培訓效果進行合理評估。

　　我們可以把培訓內容數據化，如一些基礎數據：培訓出席率、參訓人次、考試評分、課堂表現得分；分析數據：講師授課得分、培訓需求統計、培訓效果滿意率等。

　　八、培訓過程短期化

　　培訓不能簡單認為是一個特定短期內完成的工作，而要持續的根據。以前和一個阿里巴巴的銷售人員了解到，他們的新入職培訓要集中在杭州總部持續將近半年；大的跨國企業，培訓往往都持續數周。

　　當然，我們不能和跨國企業做比較，也不必花那么多時間和精力去拉長培訓戰線，但也不能想著一勞永逸，一次集中培訓就可以解決所有的問題。

　　提高企業培訓效果的幾點建議

　　1、培訓重新定向

　　培訓工作首先要獲得培訓經理或人事經理、甚至是公司總裁的幫助和指導，必要時他們也要參加有關培訓的報告會，并根據公司戰略目標做出指示或建議，同時健全與完善培訓管理制度。

　　其次，培訓管理者或組織者應當總結以往的經驗和教訓，做好今后培訓工作的計劃、組織與實施。培訓計劃應當具有超前性和預見性，而不是“救火式”的培訓。因此，培訓計劃及方案設計的周密程度關系到每項培訓的效果。

　　2、注重培訓需求分析

　　培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓計劃的前提，也是進行培訓評估的基礎。它是培訓活動的首要環節，然而許多企業在這一環節做得不夠。據2005年網上統計，企業在培訓前不進行培訓需求分析的比例高達63.64%，企業規模越小其比例越高。由此可見，培訓需求分析應當得到足夠重視。通過培訓需求分析，可以確定績效與預期績效之間的差異和距離，找出影響因素，然后對癥下藥。做此項工作主要采用三個方法：

　　(1)現有資料分析法。包括企業發展目標、各項工作的中長期計劃和企業文化精神，工作說明書及員工個人業績的信息。當然這也要求人力資源管理者具有一定的素質。

　　(2)調查問卷法。了解員工對培訓的認識以及對自身的評價，在培訓的內容、時間和方法上達成一致，組織期望與個人職業發展結合起來。需要注意的是，調查問卷的設計要合理、豐富、簡潔，對象善于表達以及具有代表性。

　　(3)訪談法。訪談者應當是負責培訓工作的專業人士，訪談對象包括員工、部門主管及相關人員。

　　培訓需求分析的方法并不是單一使用的，往往需要綜合運用各種方法來確定培訓的各個方面。

　　3、培訓課程設計與講師選擇相結合

　　培訓課程首先要確定類別與目標，然后才能考慮對培訓講師的要求。培訓課程的設計要注意幾點：

　　(1)針對不同的培訓對象來設計課程。新員工要側重企業文化、基本技能方面；在職員工要根據職業發展計劃結合企業需要來制定，如工作時間較長的老員工要側重充實新知識、提高專業能力等方面，其中包括對不同層次管理者的管理技能類培訓。在此方面我們可以借鑒摩托羅拉公司強調個人目標與組織目標相融合的做法。

　　(2)培訓課程內容豐富，符合學習者的興趣。它不像學校里的教科書，而應根據企業自身特點編寫而成，多與案例形式相結合，讓學員帶著問題去學習，可以解決實際工作中的難題和調動學員的興趣。

　　(3)沒有一種課程可以終身受用。培訓課程的內容在某一階段可以適用，但隨著時間與環境的變化而需要不斷更新。

　　設置好培訓課程后就要求選擇與之相匹配的講師，而對講師的要求主要是個人素質和資歷兩方面。根據課程特點，主要按照“由內到外”的原則來選擇講師，如果內部講師能夠滿足需要就沒必要外聘。如基礎知識、技能及企業文化方面的課程可由內部講師擔任；管理類、專業技能類課程選擇外部講師相對好些；關于態度方面首先看能否通過其它途徑解決(薪資福利、環境改善等)，如果確實需要培訓不妨靠咨詢公司搞拓展訓練，以改善團隊合作、調整態度。不管是哪一類的講師，只要是能夠駕馭好課程，并引導學員達到課程目標的人就是好講師。

　　4、選擇有效的培訓方法

　　培訓方法是影響培訓效果的關鍵因素，培訓方法要根據工作任務和崗位特征來選擇，并與培訓目的、課程目標相適應。培訓意在取得以下幾種能力：

　　(1)智力型技能，如程序性知識、語言知識；

　　(2)認知能力，即受訓者將上述兩類知識在何時以及如何運用這些信息的能力；

　　(3)操作技能，如寫作、使用工具等；

　　(4)態度轉變。為保證受訓者掌握并保存這些學習結果，在選擇培訓方法時應本著側重那些有助于培訓成果轉化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視頻教學、情景模擬、行為模仿等。如惠普公司開發的角色扮演腳本、西門子公司的實踐案例以及近年來逐漸流行的管理沙盤和體驗式拓展訓練也值得我們借鑒。不管選擇何種培訓方法，在培訓過程中應注意討論與實際操作相結合，互動與討論相結合，以調動學習的主動性。

　　5、培訓效果的監督與評估

　　培訓成果的轉化必須要進行培訓效果評估與監督，將所學知識或技能運用到實際工作當中去。培訓前要做好現狀評估；培訓中要對學員進行調查，關注他們的熱情態度，而不是考勤，另外采取分階段的課前預習、課中練習、課后實習，可以強化記憶和提高自我訓練的能力；培訓后全面展開培訓效果監督與評估，包括：

　　(1)得到受訓者直接主管的支持，即培訓部門應督促部門領導為他們確定目標、制定行動計劃和鼓勵實現。

　　(2)對工作重新設計，營造成果轉化的氛圍，給他們創造應用的機會，以實現企業效差。

　　(3)培訓師進行督導。培訓后一周內考試、一兩個月后技能考試。根據美國學者柯克帕特里克的四級評估“反應評估、學習評估、行為評估和結果評估”，大多數企業只做到學習評估這一級，即培訓結束時采用傳統的筆勢、口試的考核方法。企業應當將培訓與考核機制結合起來，績效考核既是對上次培訓的結果評估又是對下次培訓的現狀評估。

　　6、培訓與其它激勵措施的結合

　　一些企業存在“培訓是一種福利，不需要再有任何的獎勵”、“培訓不能占有工作時間”等這些想法，這對培訓效果的實現很不利。培訓對于企業來說投資是為了效益回報，而對受訓者來說雖得到自身素質的提高，但未必在其它方面獲得滿意的回報，如果他們得不到，就會有“跳槽”的想法。因而企業應當做好一系列激勵工作，主要有：

　　(1)培訓前的激勵：樹立培訓目標，培訓獎勵措施，培訓后將所學內容傳授給別人，即實現角色的轉變；

　　(2)培訓期間的激勵：注意現場氣氛的布置，營造一個舒適活躍的環境，在時間安排上，一般學員不喜歡占用工作時間參加培訓(除非是算作加班)，其實可根據實際情況靈活安排，比如脫產一周或者每周脫產半天、一天，持續一段時間往往效果明顯；

　　(3)培訓后的激勵：實踐中適當給予獎勵，并與加薪、調動、晉升等結合起來。

　　培訓本身就是一種投資，很多知名企業如“康師傅”的員工晉升培訓制度、通用電氣公司對培訓后的員工給予報酬與升遷等方面的激勵，都是把培訓作為一種長期投資。因此要用長遠的眼光來看待培訓問題，努力達到企業與員工雙贏的目的。

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