如何培訓和培養員工

如何培訓與培養員工是夜場夜場管理者難題之一。培訓和培養有著質的差異。自身也在檢驗管理者的能力和品德。一批有質素的員工，能帶來夜場很好的效益。

如開拓市場、節能挖潛、協調溝通、發明最大利潤等等，夜場管理者的職責有很多。如何培訓與培養員工是夜場管理者難題之一。大凡星級夜場都有教育培訓部門，但其實飯店級的培訓部門在這里承當的責任不過十之二三，真正的培訓與培養員工的責任落在部門的管理者身上。培訓可以說是一種知識、技術的教授過程，而培養卻是要其養成德行一致的習慣的過程。管理者的隊伍”帶得過硬與否，從另一角度來說，也能說明管理者自身的能力和水平。所以，培訓與培養下屬員工是部門管理者義不容辭的責任。管理者通常經驗豐富，協調、溝通等綜合能力較強，那么，管理者應遵循什么樣的方式方法來帶隊伍呢?

一、以身作則。

關注細節，沒人能否認榜樣的作用。如果你注重儀表。員工也會慢慢注意起來，會經常自問：這樣，達到領導的規范了嗎?辦公自動化水平不錯，員工就會在學習電腦上加大功夫；如果不拘小節，會發現員工也凡事要求 差不多”大概齊”如果你不準員工帶項鏈、戒指等飾物，卻帶個婚戒、又把項鏈時隱時現地藏在制服里，不要期望員工能做得很好，因為她可以這樣應答你質問：忘記摘掉了他人看不到有位專家曾經總結說：真正壞了規矩的往往是領導者，因為普通員工通常不敢，所以造成級別越高，越常常破壞規矩。夜場內常用 服務就象在舞臺上表演一樣”來告誡員工：客人在看我扮演，所以一定要注意對客服務的細節。其實，管理者又何嘗不是扮演呢?一舉一動、一言一行也成為員工觀看的演出。員工在緊盯著他表示，聆聽著他對白。所以，如果希望員工做成什么樣子，那你就做成什么樣子。以身作則可以說是無言的典范、身體力行的教育、最佳的角色扮演。

二、即時激勵。

干得不錯”作用要比100元獎金來得更直接、更動人。近幾年，激勵不只是物質上的一句：小李。越來越多的夜場開始注意對客服務的個性化，提供個性化服務需要通過員工辛勤的努力。那么，員工的個性是否得到注意，于是對員工實行人性化管理也要提上日程。作為管理者，通常都有較好的自我調控能力，但員工并不一定能站到那個高度，一番辛勞之后，主管連個體己貼心的話都沒有；得到客人的感謝之后，領導連個贊許的微笑都沒有，員工如何能繼續埋頭苦干?贊揚、微笑設定了一個標準，員工知道這樣做會再次得到認可，工作就有了方向感、使命感。一流服務員比普通服務員突出之處在于他除了能做到認真服務，還能做到發自內心的主動服務。所以，要激發員工內在主觀能動性，這樣培養出一流的服務員就容易多了

三、機會教育。

其實教育員工可以隨時隨地，不要一提起教育就想起一個教室、一個白板、一本書。呈現問題時就是一個教育的好機會。盤子端得不穩，馬上告訴他如何糾正，演講寫得不合格，馬上告訴他怎么寫：與別的部門溝通不好，帶著他去現場溝通。管理者領導員工就像帶隊伍，行兵打仗、沖鋒陷陣，不講究戰略、戰術是不行的現場管理也好，走動式管理也罷，都是機會教育，抓住一切出問題的好機會進行有針對性的教育。因為實踐往往比理論更讓人印象深刻。

四、樂于分享。

分享給別人，有業內專家把培訓簡單定義為“經驗分享”人們通常這樣比喻分享的重要性：有一個蘋果。還是一個蘋果，但你有一個思想，有一個思想，分享起來就是兩個思想。無論是管理者還是老員工通常有一個思想誤區：中國有句古話：教會徒弟，餓死師傅。大家都不愿意在一些關鍵技術上進行分享。其實夜場內本無特別高精尖的技術，提供給客人應是良好的服務，客人這種體驗的獲得需要全體員工的配合，一人稍有差錯，就可能導致前功盡棄，相互分享如何為客人做得更好，使夜場效益更好的訣竅，當所有人都明白了服務的技能、技巧后，才可能使客人對所有細節產生良好的感覺。每名員工都在擔任一個角色，分擔工作的壓力。只有每個人都努力表演，才干推動劇情的向前發展，這樣的扮演才吸引入，這樣的團隊才有凝聚力，才干無堅不摧。作為這個團隊的帶頭人，樂于把自己寶貴的經驗拿出來分享，使每個人信心和能力都得到增強，分擔你壓力，何樂而不為呢?有些人擔心下屬超過自己，但他能做得更好，不就是烘托出你管理、領導的高明之處嗎?反之，做得不好，人們就會想到培養訓練得不夠。分享不只能帶給其他人收獲，也同樣可以從分享過程中獲得反饋、獲得靈感、學到新知也未嘗可知。

五、適時授權。

那么，廚師的信心可能來源于一盤盤菜的烹制后：教師的信心可能來源于一次次的課堂經歷后；軍人的信心來源于一槍槍準確的射擊后。員工的信心 來源于哪里?可能來源于滿意的客人，可能來源于你信任和授權。可能接受的壓力范圍內，指定一項工作任務，提供必要的支持，讓他鍛煉和成長是培養員工的一個重要方法，雖然這種實踐的過程可能要浪費時間、精力、人力和物力，但實戰的效果可以加快培養的速度。這個道理和一個士兵上了戰場才知道戰爭真正是怎么回事是一樣的管理者永遠親歷親為，事必躬親，員工可能會永遠有依賴性，缺乏獨立性、思考性，最后的結果是領導累得吐血、下屬閑得發慌。適時授權是一條雙贏的決策。

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如何培訓和培養員工 [篇2]

隨著企業管理的變革和發展，培訓將越來越被企業和個人所重視，但是員工培訓工作卻經常遭遇冰山或瓶頸。那么到底如何來改善這種狀況呢?需要多方共同的努力。

一、需求調查方面現在做員工培訓的人都知道培訓前要做需求調查，但是需求調查確實提供有價值的信息還是僅僅形式，就受限于兩方面的影響。

一是企業在進行員工培訓需求調查時，要從企業發展戰略的角度去思考問題，認真分析企業戰略，抓住企業戰略意圖實現過程中的一些障礙，并努力通過培訓幫助組織清除這些障礙。脫離戰略性考慮的培訓計劃，雖然在企業現階段工作中可能會起到一定作用，但必將因與企業整體發展規劃脫節而落后被動，所以企業要從長遠的角度明確培訓的需求；同時要各部門經理需了解本部門目前的人員狀況，即能夠知道企業短期、中期的培訓需求，根據企業戰略目標分解給部門的任務以及部門運作的瓶頸來分析本部門的培訓需求。所以需求調查的大忌就是：只由培訓部門來進行需求調查。

這次在進行全公司培訓需求調查時，我們便忽視了這個問題，在調查準備期由于缺乏對企業戰略目標的深刻理解加之和部門經理的溝通較少，而沒有很好地從整體上把握企業現階段需求的狀況，而采用了開放式的需求調查，發放的問卷給大家答復也帶來一定的困難，內容寬泛，難以選擇，或者之前大家也都沒有深刻地思考過自己的培訓需求，加之需求調查的引導不明確，因而反饋的信息非常有限。在以后的工作中我們會總結經驗，希望在相關同事的支持下，能夠準確把握需求的層次和內容，為培訓工作的有效開展打好基礎。而作為培訓需求的對象--各級員工而言，需要做的就是要清楚你自己需要什么。先問："我完全勝任目前的工作嗎?"，如果答案是"否"，找出是什么原因阻礙了自己，需要培訓的內容就是培訓需求；如果完全滿足了崗位勝任力的需求，那么就需要問分析個人的職業目標，下一步您期望的工作內容、職責、甚至待遇和位置是什么?再分析實現以上目標，需要具備何種能力?清楚了這些東西后，您即可以給自己設定一個職業規劃，有條不紊地提高您綜合技能。俗話說："機會是給有準備的人的"，只要你準備好了，有機會來臨時，你很快就可以脫穎而出，獲取職業的成功。而作為培訓工作的相關負責人，其實就是企業培訓需求的代言人，一定要很好地理解企業的愿景和現狀，同時各部門的負責人一定要參與企業培訓工作，并擔任部門培訓工作的負責人，企業高管層、部門經理對培訓給予重視和支持后，培訓部負責協調、落實并對培訓工作的效果負責。當然培訓部根據需求調查制定培訓計劃及課程需求后，還應反復與各部門經理、相關參訓人多次溝通，以期達到最切合實際的效果。

二、培訓實施方面只要需求調查得到了切實有效的信息。而且培訓部制定了符合需求的培訓計劃，包括預算各方面得到審批后，培訓部即可按部就班地組織各項培訓活動了，培訓組織的前期準備要達到的標準是：確定人選、時間、場地、各種需用資料；培訓期間要保證培訓的正常進展，培訓所需設施的正常運轉，培訓期間的組織紀律、必要時充當學員和講師溝通的橋梁，做好后勤服務工作；保證培訓工作順利進行。

三、培訓后的效果應用階段如果說培訓實施是萬里長征邁出的前99步，那么培訓效果的應用就是最后那決定成敗的一步，培訓所帶來的一切收益和效果，最終都要通過培訓效果的應用、工作績效的改善來體現，否則培訓工作就還是無意義的賠錢賺吆喝。但是培訓效果要落到實處，決非一人之力，它需要合適的環境和各種支持、重視、以及必要的失敗和演習。需要培訓部、受訓人、受訓人主管、公司制度等四方面的共同努力，培訓部需要重視對培訓效果應用的考核力度，給受訓人必要的壓力；受訓人需要對學習的知識融會貫通并找到與實際工作相結合的途徑；受訓人的直接主管應對受訓人給以必要的鼓勵和指導，安排其從事應用新知識的工作，對其工作改進***現的問題給予指導；企業制度需要對于創新和學習給一些空間和寬容，學習和應用是一個漫長的過程，給其適應和熟悉的時間，尤其是關于管理體制創新和改革方面的內容，推行的過程中可能會打破原有的習慣，初期會造成看似不便的問題，而且創新也難免會遭遇失敗，就更需要企業制度給予充分的支持和寬容。

只有在這四方的共同努力下，培訓的效果才真正有可能落到實處，培訓也才有可能會為企業培養出需要的人才，真正推動企業的發展。說說道道來看，培訓無疑是企業全體需要關注的事情，培訓部門固然要全面負責，但是離開各個單元的協助和努力，就很難保證實效。同人力資源的管理一樣，培訓部門是一個策劃和服務的部門，提供一切可能需要的知識，但是最終的效果體現還是落在全體同仁的肩上，企業猶如一臺大機器，而我們是其中的各個運轉環節，彼此的協調運轉才是企業不斷發展的源動力。希望我們彼此攜手、共同努力，從培訓中汲取養份茁壯成長，讓企業在個體的不斷成長中走向輝煌。

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