女人高潮被爽到呻吟床戏视频,.国产黄a三级三级三级看三级,精品无码一区二区的天堂

相關推薦

045如何培養新員工

在企業內部，剛入職的新員工前6個月的培養周期往往體現出企業對于人才培養的重視程度，但許多企業往往只將重點放在前15天，導致新生代員工的離職率高峰出現在入職第6個月到1年，讓企業損失大量的成本。如何快速提升新員工的能力，取決于前180天管理者做了什么？

045如何培養新員工

第一階段：新人入職，讓他知道來干什么的（3—7天）為了讓員工在7天內快速融入企業，管理者需要做到下面七點：

1．給新人安排好師傅、存包柜（后勤科室包括：座位及辦公的桌子），擁有自己的地方，并介紹位置周圍的同事相互認識（每人介紹的時間不少于1分鐘）；

2．開一個歡迎會或聚餐介紹部門里的每一人，相互認識；

3．直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，并了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好；

4．HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值；

5．直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做什么、怎么做、與任務相關的同事部門負責人是誰；

6．對于日常工作中的問題及時發現及時糾正（不作批評），并給予及時肯定和表揚（反饋原則）；檢查每天的工作量及工作難點在哪里；

7．讓老同事（工作1年以上）盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標以免造成壓力。

第二階段：新人過渡，讓他知道如何能做好（8—30天）

轉變往往是痛苦的，但又是必須的，管理者需要用較短的時間幫助新員工完成角色過渡，下面提供五個關鍵方法：

1．帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎么寫銷售憑證、怎么使用稱量工具等（后勤科室：讓他知道規范的公司郵件，怎么發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等）

2．最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導；

3．及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力；

4．適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，在學習中工作，在工作中學習是新員工十分看重的；

5．對其成長和進步及時肯定和贊揚，并提出更高的期望。

第三階段：讓新員工接受挑戰性任務（31—60天）在適當的時候給予適當的壓力，往往能促進新員工的成長，但大部分管理者卻選了錯誤的方式施壓。

1．知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求；

2．多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短；

3．犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值；

4．如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。

第四階段：表揚與鼓勵，建立互信關系（61—90天）

管理者很容易吝嗇自己的贊美的語言，或者說缺乏表揚的技巧，而表揚一般遵循三個原則：及時性、多樣性和開放性。

1．當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性；

2．多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性；

3．向公司同事展示下屬的成績，并分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性；

第五階段：讓新員工融入團隊主動完成工作（91—120天）

對于新生代員工來說，他們不缺乏創造性，更多的時候管理者需要耐性的指導他們如何進行團隊合作，如何融入團隊。

1．鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議并在會議中發言，當他們發言之后做出表揚和鼓勵；

2．對于激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享；

3．與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們；

4．如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理。

第六階段：賦予員工使命，適度授權（121—179天）當度過了前3個月，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子，管理者的任務中心也要隨之轉入以下5點：

1．幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向；

2．時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性；當下屬問到一些負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換；

3．讓員工感受到企業的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質；

《045如何培養新員工》全文內容當前網頁未完全顯示，剩余內容請訪問下一頁查看。

4．當公司有什么重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享；要求：隨時隨地激勵下屬；

5．開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。

第七階段：總結，制定發展計劃（180天）

6個月過去了，是時候幫下屬做一次正式的評估與發展計劃，一次完整的績效面談一般包括下面的六個步驟：

1．每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法；

2．績效面談要做到：明確目的；員工自評（做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3．領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐（依然是反饋技巧）；

4．協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標；

5．為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次；

6．給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。

第八階段：全方位關注下屬成長（每一天）度過了前90天，一般新員工會轉正成為正式員工，隨之而來的是新的挑戰，當然也可以說是新員工真正成為公司的一份子。

1．關注新下屬的生活，當他受打擊、生病、失戀、遭遇生活變故、心理產生迷茫時多支持、多溝通、多關心、多幫助；

2．記住部門每個同事生日，并在生日當天部門集體慶祝；記錄部門大事記和同事的每次突破，給每次的進步給予表揚、獎勵；

3．每月舉辦一次各種形式的團隊集體活動，增加團隊的凝聚力，關鍵點：坦誠、賞識、感情、誠信。

人力資源部 2017年6月29日

045如何培養新員工 [篇2]

去年當我來到武漢大學人民醫院時發現3500張床位的三甲醫院病理科醫生只有7位，技術員也只有7位，工作極為忙碌，已經忙碌到應付的程度：只是將報告發出去，至于報告的規范性和及時性就無法保證了。而臨床對不及時不規范的報告是不滿意的。

分析病理科多年沒有增加新員工的原因時作為武漢大學第一附屬醫院，我們醫院招員工的最低標準是：專業對口，名校博士。而這在病理界是很難的，因為全國的病理專業博導少，每年畢業的博士生很少。于是我向院長說明情況，請求將病理科招員工的要求降為：最好是專業對口的碩士或博士。開明的院長聽取了我的建議，這樣2017年病理科一次性增加了9名醫生，5名技術員。9名醫生中有6名是碩士畢業的新員工。

由于新員工的到來，大大緩解了勞動的強度，我終于可以按三甲的要求對病理科的工作進行規范性管理，病例報告的及時率、規范性大大提高。

但是一些大主任聽說我一次性招這么多同資歷的新員工，都非常擔憂：同一批員工容易引起競爭，競爭起來會影響工作團結性，在評職稱時也會產生主任難以解決的矛盾。

這確實是一個問題！有競爭關系的利益沖突必然有矛盾!

那么如何去化解這個可能產生的矛盾呢？

我想起我父親生前經常對我說的一句話：你不需要去嫉妒比你優秀的人，也不需要去鄙視比你差的人。你只需要今天的你比昨天的你進步，最終你就是優秀的。所以我只需要比自己更優秀！

我把這個觀點一次次說給新員工聽，并告訴他們人生的比賽不是身邊的同事，是所有的病理屆同仁，你超越了身邊的a，如果科室引進一個b，你可能就不如b，但是如果你每天超越自己，你是高于一批人，而不是一個人。所以大家要團結協助、相互學習！

而對于同一批員工的工作評價，科室進行了詳細的工作量管理，每個員工的工作量都會被信息化管理系統記錄下來，工作質量也會被科室質量管理記錄下來，執行力我可以觀察到，并且會經常總結，在科室會議上表揚，所以每個員工自己書寫了自己的工作歷程和表現。

對于優秀員工的標準科室也給出了明確的要求：

1、業務水平高，對于醫生是診斷水平高，對于技術員是制片水平高。

2、溝通能力強，對于醫生是與臨床醫生、與患者的良好溝通，對于技術員是同事間溝通。

3、處理危機能力強，碰到一些突發事件能夠做出正確反應，并解決問題。

4、團隊精神。一定要有團隊精神，要有集體榮譽感，不能從個人角度考慮問題，要從科室角度，醫院角度來考慮問題。