績效管理和績效考核的區(qū)別是什么

　　對(duì)待績效考核，我們不能簡單地把它等同于績效管理，二者有很大的區(qū)別。下面為您精心推薦了績效管理和績效考核的分別，希望對(duì)您有所幫助。

　　績效管理和績效考核的區(qū)別

　　1、績效考核是前一段績效結(jié)果的總結(jié)分析，注重過去，是往回看;而績效管理是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，制定績效規(guī)劃，幫助員工謀劃未來，是向前看。

　　2、績效考核注重對(duì)個(gè)人總體感覺，這個(gè)人行不行?好不好?而績效管理主動(dòng)績效的附加值，即結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)的達(dá)成情況以及未達(dá)成情況的分析;

　　3、績效考核一般是評(píng)估等級(jí)，員工的某一項(xiàng)指標(biāo)在第幾等級(jí)，而績效管理注重績效目標(biāo)的設(shè)定及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定，通過標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工的績效。

　　4、績效考核更多的是主管打分，憑主觀的個(gè)人判斷去衡量，而績效管理是以目標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行衡量，更加客觀。

　　5、過去的績效考核要求主管填寫大量的表格，表格成為績效考核的主體文件，而績效管理是企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，形成完成系統(tǒng)的管理程序。

　　6、過去的績效考核以人力資源部為主，人力資源部設(shè)計(jì)表格，人力資源部考核員工，而現(xiàn)在的績效管理則以直線經(jīng)理為主，人力資源部組織，設(shè)計(jì)模板，組織研討，由直線經(jīng)理和下屬員工確立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，由直線經(jīng)理來考核和反饋面談。

　　7、過去的績效考核是以人為主的，是一個(gè)人力資源程序，而現(xiàn)代的績效管則是以企業(yè)的運(yùn)營落地為依托，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃，是一個(gè)管理程序。

　　8、過去的績效考核是點(diǎn)狀的，一會(huì)考核這個(gè)部門，一會(huì)考核那個(gè)部門，一會(huì)考核這些內(nèi)容，一會(huì)考核那些內(nèi)容，點(diǎn)比較散，而現(xiàn)代的績效管理是一個(gè)持續(xù)的管理過程，從戰(zhàn)略目標(biāo)開始，到公司目標(biāo)到部門到個(gè)人目標(biāo)，層層分解層層支撐，上下級(jí)員工對(duì)目標(biāo)做出成功，并在過程中溝通檢討，在考核之后進(jìn)行面談，獎(jiǎng)勵(lì)成績，指出不足，提出改進(jìn)計(jì)劃。

　　9、過去的績效考核員工是被動(dòng)的，不知情的，是經(jīng)理的單向行為，就是前面講的經(jīng)理對(duì)員工做某事，而現(xiàn)在的績效管理在一開始績效計(jì)劃階段就要求員工參與進(jìn)行，并在整個(gè)過程中參與。

　　10、過去的績效考核主要用于獎(jiǎng)金分配，一般老板提到做考核，第一個(gè)目的就是工資分配，除此之外，關(guān)心的很少。而績效管理則對(duì)管理有很大的調(diào)節(jié)作用，比如調(diào)節(jié)目標(biāo)，調(diào)節(jié)經(jīng)理和員工直接的關(guān)系，調(diào)節(jié)員工的工作節(jié)奏，等等。

　　績效管理與績效考核的聯(lián)系

　　1.績效管理始于績效考核

　　績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時(shí)期。《尚書·堯典》里有“納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷”，就是指堯?qū)⒌畚蛔尳o舜之前，對(duì)其進(jìn)行了績效考核。可見，績效考核很早就在實(shí)踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領(lǐng)域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀(jì)初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于 1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績效考核。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、管理水平的進(jìn)步，越來越多的管理者和研究者意識(shí)到績效考核的局限與不足。Spangengerg(1992)認(rèn)為傳統(tǒng)的績效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績效評(píng)估體系，去掉它!》的文章。不久Tom Coen和Mary Jenkins寫了《廢止績效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替?》，文中給出許多廢止績效評(píng)估，而進(jìn)行績效管理的公司實(shí)例。使用一種更加科學(xué)的方法代替績效考核成為必然。在這樣的背景環(huán)境下，績效管理應(yīng)運(yùn)而生，有關(guān)績效管理的學(xué)術(shù)文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。

　　2.績效管理是對(duì)績效考核的改進(jìn)與發(fā)展

　　與績效考核相比，績效管理是一個(gè)系統(tǒng)，具備管理的五項(xiàng)基本職能，只是在這里被細(xì)化成以下幾個(gè)部分，具體包括：績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用。

　　績效計(jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計(jì)劃制定的及時(shí)性與合理性。在制定績效計(jì)劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃、本部門目標(biāo)、員工所在崗位的職責(zé)共同分析、探討員工本年度的工作任務(wù)、應(yīng)達(dá)到的程度、衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及工作完成的時(shí)限，達(dá)成共識(shí)并簽訂績效合約。績效計(jì)劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標(biāo)。

　　一份好的績效計(jì)劃并不代表將來能夠形成好的工作績效。管理者需要對(duì)員工績效進(jìn)行管理，保證員工沿著計(jì)劃前進(jìn)。因此績效實(shí)施也是績效管理中占用時(shí)間最長的一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)椴粌H績效計(jì)劃能否落實(shí)和完成要依賴它，同時(shí)它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應(yīng)在此階段給予充分關(guān)注。績效計(jì)劃順利進(jìn)行的有效手段是績效溝通，即在計(jì)劃實(shí)施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標(biāo)過程中遇到的問題，同時(shí)對(duì)由于客觀環(huán)境或條件的變化導(dǎo)致的異常指標(biāo)進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)和完善。

　　績效考核工作在整個(gè)績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結(jié)果性的呈現(xiàn)。雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實(shí)際表現(xiàn)對(duì)考核期內(nèi)的員工進(jìn)行結(jié)果考核和工作行為評(píng)估。績效考核講求用數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，因此管理者需要在平時(shí)做好證據(jù)的收集工作。

　　績效管理的過程并不是為績效考核打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了，管理者還需要與員工進(jìn)行一次甚至多次面對(duì)面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實(shí)現(xiàn)以下目的：第一，對(duì)被考核者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法，使員工認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)，并指出有待改進(jìn)的缺點(diǎn)和不足：第二，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃;第三，協(xié)商下一個(gè)績效期間的目標(biāo)與績效考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，將績效考核結(jié)果做如下應(yīng)用：薪酬的調(diào)整與分配;員工的培訓(xùn)與開發(fā);員工職位的變動(dòng);為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。

　　績效考核的誤區(qū)

　　1、績效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)。在實(shí)踐中，很多企業(yè)都在追求指標(biāo)體系的全面和完整。所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)、生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備指標(biāo)、政工指標(biāo)等等，不同專業(yè)的.管理線獨(dú)立管理著一套指標(biāo)，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的標(biāo)準(zhǔn)盡可能地量化具有可操作性，并與績效計(jì)劃相結(jié)合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，針對(duì)不同的員工建立個(gè)性化的考核指標(biāo)，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向，太多和太復(fù)雜的指標(biāo)只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用。

　　2、績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)。現(xiàn)實(shí)中不少企業(yè)在每年年底進(jìn)行考核的時(shí)候，各部門的績效目標(biāo)都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標(biāo)的分解存在問題，即各部門的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的，即是自下而上的審報(bào)，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施發(fā)生了脫節(jié)現(xiàn)象，就難以引導(dǎo)所有員工趨向組織的目標(biāo)。績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具，能否將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí)到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)責(zé)任是關(guān)鍵。

　　3、績效考核的主觀性。健全的人事考評(píng)制度就是旨在通過對(duì)員工過去一段時(shí)間內(nèi)工作的評(píng)價(jià)，判斷其潛在發(fā)展能力，并作為對(duì)員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。但在實(shí)踐中，評(píng)估的正確性往往受人為因素影響而產(chǎn)生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結(jié)果勢(shì)必影響考績的可信度與效度。

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