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華為質量管理體系分析
華為最重要的基礎是質量，從以產品、工程為中心的質量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。那么，小編為大家分享華為質量管理體系分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
華為質量管理體系分析
1、華為眼中的大質量管理體系
首先，大質量管理體系需要介入到公司的思想建設、哲學建設、管理理論建設等方面，形成華為的質量文化。你們講了很多“術”，我想講講“道”。你們看，法國波爾多產區只有名質紅酒，從種子、土壤、種植……形成了一整套完整的文化，這就是產品文化，沒有這種文化就不可能有好產品。瑞士的鐘表為什么能做到世界第一?法國大革命時要殺掉那些有錢人和能干人，這些人都跑去了瑞士，所以瑞士的鐘表主要是在法語區，其中很多精密機件是德語區的。我再講一個例子。德國斯圖加特工程院院長帶我去參觀一個德國工學院，大學一年級入學的學生，他們都在車間里面對著圖紙做零件，把這些零件裝到汽車上去跑，跑完回來再評價多少分。經過這一輪，再開始學習幾何、理論力學、結構力學……等學科，所以德國制造的汽車永遠是無敵天下。
每個人都愿意兢兢業業地做一些小事，這就是德國、日本的質量科學，沒有這種文化就不可能有德國、日本這樣的精密制造。我們為什么不能有這種文化?我們要借鑒日本和德國的先進文化，最終形成華為的質量文化。如果公司從上到下沒有建立這種大質量體系，你們所提出的嚴格要求則是不可靠的城墻，最終都會被推翻。
其次，我們要建立起大質量體系架構，在中國、德國、日本建立大質量體系的能力中心。日本的材料科學非常發達，你們不要輕視京瓷，氮化鎵就是陶瓷，那是無線電最主要的材料。我們要用日本的材料做全世界最好的產品;德國人很嚴謹，工藝、管理非常優秀;中國人善于胡思亂想，構架思維問題。我們把三者結合起來，就能支持華為全局性的質量。而且我們用工具、手段來代替人，購買世界上最好的工具，做出別人不可替代的產品，做到無敵，最后就能世界領先。
質量文化、質量哲學問題，其實德國、日本都是開放的，我們什么都能看到，為什么還是生產不出德國、日本那么好的產品呢?我們要敢于在這方面加快發展。即使我們的表格被別人拿去了，他們也不一定能讀得懂，不要在非戰略地方浪費力量。我在達沃斯講話，說我自己“不懂技術，也不懂管理，也不懂財務”，有人就說我裝萌。但是后面我說“提了桶漿糊，把十五萬人粘在一起，力出一孔、利出一孔，才有今天華為這么強大”，他不看后面這句話，看不懂，因為他不懂儒家哲學，也不懂妥協、灰度這種文化。我不像西方公司CEO什么都要懂，因為任務就簡單明了的`那么幾句話，然后就是目標，具體做事是業務部門的事情。其實我們的目的很簡單，形成一種文化，共同奮斗構建公司，再加上質量管理。我們現在口號很厲害，大家很興奮，要把這種熱情轉到積極的文化當中去。
2、質量是華為最重要的基礎
華為最重要的基礎是質量，我們要從以產品、工程為中心的質量管理，擴展到涵蓋公司各個方面的大質量管理體系。
第一，質量不能僅僅涵蓋產品、工程，你們現在是基礎性理解，這點我已經同意了，你們就先把這一階段推出去。質量目標我不反對，質量方針“華為承諾向客戶提供高質量的產品、服務和解決方案”這句話太有局限性，把我們約束起來了。我們的操作可以局限性，但是口號不能有局限性。比如，IT匯報提綱第一句話就應是“要想富，先修路”，這就是IT部門的綱領，要超前各個部門的需求往前走。
你們寫好幾篇文章，貼到網上去給大家“洗澡”，然后我們再來討論第二階段——涵蓋華為公司整體的大質量體系。華為的所有方面都要以效率為中心，都要以質量為中心，一個要多產糧食，一個要產好糧食。我愿意跟你們切開來討論，先討論思想體系，形成務虛，執行體系再討論。達成共識后，目標就清晰了。
第二，華為不能只有一個首席質量官，應該涵蓋很多領域。比如國家層面、BG層面、產品線層面……等各級組織都應該有首席質量官，把相應的權利授給他，盡量把責任制落實到基層。這點你們的想法和我是一致的，我認為很好。
第三，在質量問題上，要永遠記得七個反對，而且要堅決反對。我們要繼續貫徹七個反對，反對完美主義，反對繁瑣哲學，反對盲目創新，反對沒有全局效益提升的局部優化，反對沒有全局觀的干部主導變革，反對沒有業務實踐經驗的員工參加變革，反對沒有充分論證的流程進入實用。我們講的是端到端的質量管理，要反對局部優化影響了全局優化。現在每個部門都在講自己的優化，但如果妨礙了全局優化就不是優化。
3、外部吸收，內部共享
高級干部與外部理論家溝通的德國、日本質量文化，參加溝通的人都去寫篇文章，貼到心聲社區上去，對全員開放，來推動華為公司的文化進步。高級干部要善于寫心得，不用通篇大論，就講自己的理解。我們在很多方面有共識，只是表達方式不一樣，爭取把表達方式標準化，然后傳播出去，要讓大家都在這里吸取能量，讓年青人可以成長。今天的士兵里有“明日之星”，“明日之星”就是明天的將軍。英雄不問出處，只要能做好，我們就用你。現在有些高級干部基本不讀文件，公司文件凝聚了多少領導心血的結晶，每句語言都是經典的。如果只憑自己的經驗工作，遲早會被歷史淘汰掉。
當然，我們的新生一代能成長，也不能讓時代拋棄老一代。要讓他們去參加訓戰結合，接受新的方法賦能。訓戰結合就是新老混合班，地區部總裁、代表處代表和小青年一個班。地區部總裁、代表進入循環賦能后，不是要把他一定變成專家，只要他明白我們這次變革的意義，會講“要得，按劉司令的辦”，用領導的推動力能支持專家去變革就行。
4、無生命管理才能生生不息
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，以規則、制度的確定性來應對不確定性，爭奪大數據流量時代的勝利。
五千年來，世界文明古國巴比倫垮了，羅馬垮了，但中國沒垮。因為五千年的儒家文化，使中國擰成了一個面團。
華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因為人的生命都是有限的。我們花了二十多年時間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下，如果公司垮了，這個文化就報廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力的持續運行，保持有動能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質量、低價格的經營。當然，也不能強調大幅度的激進改進，提出些莫名其妙的口號來。現在全世界沒有哪家公司像華為一樣，凝聚了十五萬人團結起來沖鋒。未來的大數據流量越來越恐怖，我們代表人類爭奪大數據流量未來制高點，一定能在全世界取得勝利。
但是我們要高度關注剛剛提到的幾個問題，因為支撐著華為的命運承載。華為已經走過了農民時代，正走在正規軍的路上，我們要學會發射“火箭”、“大炮”……，提高我們對戰略的認識、對戰術的理解、對具體操作技術的能力，這是時代賦給我們的使命。公司沒有IT支持的時候，我們就是健忘型組織，因為依靠人來固化一個東西，可能上個廁所就忘了。我們現在有了流程IT支持，那肯定是一步步改進。我們公司一部分以規則、制度的確定性來應對任何不確定性，逐漸走上正路。其實我們現在已經走在正路上了，只是還需要走得更好一些。
從華為看現代企業質量管理
在中國的企業中，華為是一家真正做到了全球化的企業，業務遍布全球五大洲，其管理模式在中國的企業中獨樹一幟，為人們稱道。并且華為是從一家二十多年前的小企業發展過來的，伴隨著中國的改革開放，可以說是中國新興企業的典范與標桿。本文以華為公司為例，深入分析現代化的企業質量管理模式。
通過對華為公司深入研究，可以把華為的管理核心內容總結為5個方面。
1、以客戶為中心，一切以客戶需求為導向
現在很多企業制定了“達到客戶期望和要求”類似的政策和規定。但是，很少有企業會認真用心地去提升對客戶的需求或期望的理解。而在華為，以客戶為中心是華為的追求。
“豐富人們的溝通和生活”是華為公司的愿景，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”是華為的使命。以上兩條作為華為的核心價值觀被反復強調給企業每一個員工，所有新員工在入職培訓時都必須認真學習體會并談論感想。員工在工作中也不斷地尋求客戶新的需求，不斷尋找和實施質量改進的機會和有效的改進活動，不斷強化“為客戶服務是華為生存的唯一理由”，使得“以客戶為中心”和客戶滿意度在華為管理模式中得到了充分的體現。
華為已經找到了照亮這個世界的路，而這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術為中心”。對比當前大多數依舊以自身技術水平位重點，以技術研發為導向的企業，華為已經走在了前面。
2、建立在數據和記錄上的管理方法
任正非在企業內部反復強調“沒有記錄的公司,遲早要垮掉的”。目前越來越多的企業開始重視管理方法，但是很少有企業能夠做到基于數據和記錄的管理模式，大多數仍然根據意見和假設來做決策。在華為，不管是客戶信息、項目信息還是產品信息，一切數據都通過信息化手段記錄和保存下來，并且在這些海量的數據上進行數據分析數據挖掘，從中獲取重要信息并進行管理。
華為公司的信息化程度非常高，各種IT管理軟件、IT辦公系統應用在了工作的每一個角落，信息化水平在國內的企業中領先，而且使用的信息化軟件大部分都是華為自主研發，建立了一個面向全球的企業信息化系統，90%以上的行政和業務都可以在這信息化系統里面完成。在全球的所有華為機構，華為的員工都能享受到這個系統的服務自主創新。華為以自身的技術優勢實現了對企業管理的有力支撐。
3、重視流程
華為十分重視流程管理，認為一切業務運作都是流程，把流程管理作為最重要的管理方法，常抓不懈，持續進行流程再造和持續優化。在日常工作中，流程與IT管理部派人支持華為各個部門和跨部門的流程優化工作。華為還曾在IBM的幫助下進行了“集成產品研發流程(IPD—Integrated Product Development)”項目，打通和整合各個部門的協作(市場、銷售、研發、工程、生產、服務支持等)。
“IPD”項目的核心就是流程重整和產品重整兩個方面，流程重整主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點。由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協同工作，完成產品開發戰略的決策和產品的設計開發通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發。
4、強調合作
華為強調的.合作，不僅是企業員工之間的合作，還要求企業內部各部門之間合作。不僅要求企業內部合作，還要與競爭伙伴合作。
在企業內部，貫徹華為公司上下的“狼文化”不是兇殘，暴躁的文化，而是強調團結合作，“群狼戰術”的文化。“群狼”默契配合，齊心協力，勇敢拼搏，合力奮戰，無往不勝。“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環境，促使華為爆發了強大凝聚力和生產力，推動了華為突飛猛進及效益的與日俱增，成就了華為的宏偉大業。所以說“狼文化”是強調“狼群”合作的文化。
在企業外部，華為要求與競爭伙伴共存雙贏，不擾亂市場，以免西方公司群起而攻之，不做市場規則的破壞者。任正非號召企業向拉賓學習，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與友商合作，成為伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。所以現在國際大公司認為華為越來越趨向于是朋友。
5、要求主動管理
華為公司時常主動去做那些一般公司常忽略的事情，強調主動發現問題，而不是出現問題再去救火。
華為始終活在危機中，不斷喊“冬天來了”。企業要求員工廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高人均效益嗎？自從《華為的冬天》問世后，這篇不是案例的文章便成了許多企業家、學者研究的典型案例，爾后借著媒體的傳播，成為家喻戶曉的經典之作。
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