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如何建立科學的績效薪酬管理體系
一份合理的，科學的績效薪酬管理體系對于企業來說是非常重要的，這是企業做好薪酬管理工作的必備條件之一，同時也是企業確保員工企業向心力的手段。因此，如何建立科學合理的績效薪酬管理體系是作為管理者所需要解決的一大問題，也是開展績效薪酬管理這一工作的基本前提。下面是小編整理的關于如何建立科學的績效薪酬管理體系的內容，歡迎大家閱讀。
影響建立績效薪酬管理體系的內部因素
1、企業支付能力。
職工收入水平的第一制約因素就是企業的支付能力。企業的支付能力就是企業所能負擔的勞務費用的限度，它一方面取決于企業的收入，另一方面還要考慮必要的資本費用、購買原材料等 方面的費用及為保持競爭力而必要的投資。顯然，企業經營狀況越好，職工增加收入的希望也越大。
2、工作本身差別。
職工從事的工作，在所負責任、工作環境、勞動強度、工作復雜程度方面存在差別，個人收入自然也有所不同。
3、職工自身的差別。
擔負同種工作，其工資也可因年齡、工齡、文化程度、專業技能甚至性別不同而有所不同。
4、企業文化。
業主及管理當局對職工利益的關注程度直接影響勞動報酬狀況。在有些公司中，收入相對平均，而另外一些公司則收入差距較大;有些企業工資水平不高，但集體福利不錯;反之，另外一些公司傾向于增加個收入而幾乎不搞集體福利如此等等。這些都可看作企業文化的影響。
設計科學合理的績效薪酬管理體系的原則
1、內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2、外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
3、與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4、激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5、可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低于總利潤的增長幅度，同時應低于勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的范圍內進行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明了的制度流程操作性才會更強，有利于迅速推廣，同時也便于管理。
8、靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
企業建立績效薪酬管理體系的有效方法
1、放松對工資總水平的限制
往往在制定工資總水平時考慮與社會的公平因素，而不是考慮企業在行業中的競爭力和企業承受力，所以往往出現企業經營效益好時發不了多少工資，用福利方式來解決。而企業經營效益不好時，還是按原水平發工資，企業負擔不起加劇虧損。
而在轉型業務這一高度競爭的領域，必須實施有彈性的薪酬體系才能充分調動員工積極性。
首先，必須考慮同行業的薪酬水平，確定與同行業相比有競爭力的薪酬水平;
其次，必須考慮人力成本占總成本費用的比例，與企業自身現金流相比是否有承受力，形成企業目標與外部公平的結合。
2、建立合理的工資結構
原有的運行體制強調執行任務，任務目標的不確定性比較低，因此穩定工資結構是適應的。而在轉型業務的開展中，市場本身的最大特點是不確定性，要把這種不確定性通過薪酬體系傳遞給企業，這樣才能使全員感受到市場競爭的壓力，并對市場競爭做出應對，從而形成企業的競爭力。
因此，需要在薪酬體系中增加一定的彈性，即浮動工資的比例。其中，提成獎金是重要手段之一。對于轉型業務的開展，其核心能力之一就在于研發人員的能力及營銷體系的靈活和戰斗力。
因此，通過獎金體系的設計要能達到充分激勵研發人員、銷售人員的目的。這種浮動工資的設計還可以考慮與工資總水平掛鉤，使工資總水平也具有一定的浮動性。這樣一方面體現了員工與公司經營業績的關系，另一方面也減輕了企業在市場形勢不好、經營業績不佳時的財務壓力。
3、建立與薪酬體系相適應的考核體系
薪酬體系的激勵性還要考慮到與考核方式的掛鉤，真正做到不同的績效結果獲取不同的收入，而不是象征性的變化。因此，在體現自我公平的薪酬設計中，該企業要不僅僅對薪酬體系進行變革，還需要對考核體系做適當的修改，以形成針對企業目標的、有激勵性的薪酬體系。
4、建立長期激勵模式
應通過長期激勵模式的建立激勵員工努力工作以創造價值，并獲得較大收益。轉型業務一般具有良好的發展前景，為了吸引、留住優秀的管理人才和技術人才，有必要突破原有的體制機制，建立適合企業特點的長期激勵機制，如采用獎勵股權(企業可以按照一定的凈資產增值額，以股權方式獎勵給對企業的發展做出突出貢獻的研發人員和銷售人員)、股權出售、技術持股等形式。
績效薪酬的內容：
績效薪酬的支付形式
表現為企業以怎樣的薪酬支付來建立與績效的聯系，這種聯系有很多種，而且不同的企業差別很大。可能包括常見的業績工資、業績獎金和業績福利，也包括股票或利益共享計劃等形式。就實施績效薪酬的不同層次員工來講，也存在很大差別，企業可以支付許多不同類型的績效薪酬，如員工可以因銷售的增長、產量的提高、對下屬的培養、成本的降低等而得到績效薪酬;但一般來講，企業高層可能更傾向于中長期績效薪酬激勵，而低層員工更傾向于短期的績效薪酬激勵;而且，依據不同的支付形式企業提供的績效薪酬頻率各不相同，可能是每月進行一次支付，也可能是季度或一年進行一次支付。
績效薪酬關注的對象
績效薪酬是關注個人還是關注團隊，或在關注團隊績效的基礎上注重個人業績。績效薪酬關注對象的確定受到企業文化價值觀和不同發展階段的戰略等因素的影響，如績效從個人層面上得到衡量，那么每個人得到的績效薪酬是建立在他的績效基礎上的，個人績效在企業中得到最大化體現，有利于強化個人的行為與結果，但可能不太能滿足團隊協作和最大化團隊績效的要求。績效薪酬也可以通過向一個團隊或單位的每個員工提供一種群體績效薪酬，即基于團隊、業務單位或整個組織的績效。還可以先衡量團隊或單位的績效來確定績效薪酬總額，然后依據員工個人績效對績效薪酬總額進行劃分，員工獲得的績效薪酬是基于自身的績效。
績效薪酬配置比例
即績效薪酬在不同部門或不同層次崗位中的配置標準，由于績效薪酬種類很多，這里，我們以其中一種——業績工資進行說明，業績工資的配置標準與各個崗位的工資等級和對應的外部薪酬水平相關;其與個人或團隊的業績聯動，使得員工或團隊可以通過對業績的貢獻來調節總體工資水平。具體配置有兩種方法，第一種是切分法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對各個崗位的總體薪酬水平進行切分，如某崗位總體薪酬水平(100%)=基本固定工資(50%)+業績工資(50%);第二種是配比法，先依據崗位評價和外部薪酬水平確定各個崗位的基本固定工資水平，這時應考慮薪酬水平市場定位，這種情況下，一般基本工資水平應定位于市場薪酬水平的相對低位，再在各個崗位基本工資的基礎上上浮一定比例，使各個崗位薪酬的總體水平處于市場薪酬水平的中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業績工資(業績工資為基本工資的40%)。這樣在員工沒有達到或低于預期業績標準時，其總薪酬水平低于市場水平;而達到或高于業績標準時，其總薪酬水平就會持平或高于市場薪酬水平，從而達到員工依業績控制自己薪酬而激勵績效的目的。
績效等級
是依據績效評估后對員工績效考核結果劃分的等級層次，它一方面與具體的績效指標和標準有關，也與企業考核的評價主體和方式有關;在做到公正、客觀對員工績效進行評價基礎上，績效等級的多少和等級之間的差距將會對員工績效薪酬分配產生很大影響。在設計績效等級時還要考慮績效薪酬對員工的激勵程度，等級過多造成差距過小將會影響對員工的激勵力度;等級過少造成差距過大將會影響員工對績效薪酬的預期，以至使員工喪失向上的動力。
績效分布
在確定了企業績效等級以后，還應明確不同等級內員工績效考核結果的分布情況，即每一等級內應有多少名員工或有百分之幾的員工;通常來講企業決定員工績效分布時基本符合正太分布現象，即優秀的10~20%，中間的60~70%，而差的10%左右。嚴格的績效分布一方面有利于對員工的績效進行區分，另一方面也有利于消除績效評價各方模糊業績，使得被評價對象的評價結果趨中。
績效薪酬分配方式
是指績效薪酬如何在個人或團隊中進行分配，常見的有兩種方式。一種是績效薪酬直接與個人業績工資標準對應進行分配;一種是績效薪酬先在團隊間進行分配，然后再依據個人績效進行分配，這中間又包含兩種形式——完全分配和不完全分配，完全分配是將企業計提的績效薪酬總額在團隊與員工中進行徹底劃分，一分不剩;而不完全分配是在控制績效薪酬總量的情況下，在團隊與員工之間依考核等級進行層次分配，績效薪酬總量存在一定剩余。
績效薪酬增長
員工薪酬增長不同企業執行的標準各不一樣，主要表現為職務晉升調薪、崗位調動調薪、資力提高(工齡或任職資格等)調薪以及績效調薪等。就績效薪酬增長來講主要有兩種方式，一為增加工資標準，一為一次性業績獎勵;在具體處理時，各個企業采用的策略也有區別。增加工資標準將長久地提高員工工資水平，隨著時間的推移，就變成了員工對薪酬的一種權利，而且考慮到薪酬剛性的特點——易上難下，不利于企業薪酬的靈活決策;一次性業績獎勵是對達到企業業績標準或以上的員工一次性進行獎勵支付，在數量上可以與企業當期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵的效果，也可利于企業薪酬的靈活決策。
總之，績效薪酬設計必須明確需要達到的目標，有效利用薪酬策略和績效與薪酬的密切關聯，使得企業不必為所有的工作支付高薪，而為那些具備關鍵技能創造高績效的員工支付高薪，而對那些具備一般技能、績效一般或較低的員工支付平均或低于市場水平的薪酬。從而使企業能夠吸引所需的擁有關鍵技能的人才和留住高績效員工以滿足戰略需要，又能夠對企業的成本進行控制。
績效工資基本原則
績效工資設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效工資傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的;使企業更關注結果或獨具特色的文化與價值觀;能促進高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。
績效工資考核目的
1、考核部門及員工績效目標的完成情況，為核定實際薪酬提供依據。
2、對上一考核期間的工作進行總結，為下一期間的績效改進及個人發展提供指導和幫助。
3、為公司整體和局部薪酬調整、年度員工職等評定、崗位調整、資歷評價等提供重要依據。
4、提高員工隊伍技能和績效素質，優化人員結構，保持公司人力資源的活力和競爭力。
績效工資激勵作用
達成目標
績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
績效工資的意義及實施的好處
績效工資這個概念并不是新東西。上個世紀初期，上海灘的碼頭搬運工人是根據他們搬運的數量而領薪水的。在十八世紀的美國，農場中采摘橄欖的工人的收入是根據其采摘的橄欖的數量發放的。在現在社會里，績效工資/獎金這個詞是廣義的，提成，獎金通常也包括在內。績效工資的意義是：
1、由于員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度。是每一年都有的浮動薪酬。但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限于流水線工人，可以使用于任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。
2、其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。
3、真正的績效工資是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。
實施績效工資的好處是顯而易見的：
1、由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法可以鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。
2、嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，該方法讓公司不斷的改進員工工作能力、工作方法，提高員工的績效。
3、因為這種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲取/保留績效好的員工。
4、當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由于工資成本較低，公司也可以不炒人/少炒人，這樣一方面，讓員工又安全感，增加員工的忠誠度;另一方面，當經濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。
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