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如何建立良好的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制是指通過(guò)特定的方法與管理體系，將員工對(duì)組織及工作的承諾最大化的過(guò)程。“激勵(lì)機(jī)制”是在組織系統(tǒng)中，激勵(lì)主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵(lì)手段并使之規(guī)范化和相對(duì)固定化，而與激勵(lì)客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。那么企業(yè)該如何建立獎(jiǎng)勵(lì)制度呢?下面小編準(zhǔn)備了關(guān)于如何建立良好的激勵(lì)機(jī)制的文章，歡迎大家參考!
如何建立良好的激勵(lì)機(jī)制
(一)要建立一支情緒積極高漲的工作團(tuán)隊(duì)
缺乏積極性的員工會(huì)無(wú)故缺勤、跳槽，更糟糕的是服務(wù)質(zhì)量的下降，這些方面都會(huì)使酒店蒙受巨大的經(jīng)濟(jì)損失。當(dāng)員工為他的工作所鼓舞時(shí)，他會(huì)竭盡全力確保顧客的需求得到滿足，員工甚至?xí)鲃?dòng)地提前考慮到顧客的需求，作好回應(yīng)客人要求的準(zhǔn)備。有工作積極性的員工會(huì)在點(diǎn)滴的小事中表現(xiàn)出對(duì)顧客的關(guān)心。
(二)獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)符合要求
如果想通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)調(diào)動(dòng)員工積極性的話，那么就必須使獎(jiǎng)勵(lì)方式與員工當(dāng)時(shí)需求層次相吻合。如果是用金錢去獎(jiǎng)勵(lì)那些追求自我價(jià)值觀的員工，則獎(jiǎng)金不會(huì)使他們實(shí)現(xiàn)最佳自我價(jià)值的愿望得到增強(qiáng)。同樣，如果用更多的責(zé)任和自主權(quán)而不是金錢去獎(jiǎng)勵(lì)那些生活沒(méi)有基本保障的員工，他們也不會(huì)更多地為酒店而努力。
(三)獎(jiǎng)勵(lì)要相對(duì)公平
作為管理者，從公平理論就可以知道，合理的報(bào)酬可以導(dǎo)致工作滿意度的增加及績(jī)效的提高;不公平的報(bào)酬會(huì)使效率降低，人員流失率上升。所以，酒店管理人員應(yīng)盡量給予員工酒店所能承擔(dān)的最豐厚的報(bào)酬。要注意的是，員工感到報(bào)酬不合公平原則時(shí)，就很有可能被別的酒店挖走，同時(shí)單獨(dú)給某個(gè)員工高薪時(shí)要慎重，你的工作團(tuán)隊(duì)成員會(huì)把自己的報(bào)酬和他相比。當(dāng)他們覺(jué)得自己應(yīng)該享受同樣的待遇時(shí)，不公平感就會(huì)出現(xiàn)了，反而降低服務(wù)質(zhì)量。
(四)獎(jiǎng)勵(lì)任務(wù)分配要恰當(dāng)
優(yōu)厚的待遇及優(yōu)越的工作條件固然很重要，但它們本身并不能激勵(lì)員工同等發(fā)揮最佳的水平。要達(dá)到更高水平的業(yè)績(jī)，很多員工需要的是他們能夠分配到感興趣的任務(wù)。盡可能多地給員工額外的責(zé)任和控制的權(quán)利，盡量給員工分配喜歡的任務(wù)，那樣，他們就會(huì)從內(nèi)心受到激勵(lì)，從而發(fā)揮最佳的水平。
激勵(lì)機(jī)制拓展資料：
內(nèi)容
包括精神激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、工作激勵(lì)。 根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：
誘導(dǎo)因素集合
誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。
行為導(dǎo)向制度
它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。在組織中，由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向組織目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與組織的價(jià)值觀相一致，這就要求組織在員工中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性的主導(dǎo)價(jià)值觀。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫（M.Leboeuf）博士在《怎樣激勵(lì)員工》一書中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：
（1）獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施。
（2）獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)。
（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。
（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析。
（5）獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不忙忙碌碌的行為。
（6）獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不必要的復(fù)雜化。
（7）獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵。
（8）獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)。
（9）獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛。
（10）獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。
行為幅度制度
它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。
行為時(shí)空制度
它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。
行為歸化制度
行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。
以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。
作用性質(zhì)
激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。
助長(zhǎng)作用
激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用之一是定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。
致弱作用
激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。
運(yùn)行模式
激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過(guò)程的激勵(lì)運(yùn)行模式： 見(jiàn)本詞條圖
這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱之為全過(guò)程激勵(lì)模式。
這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：
第一， 雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。
第二， 各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作。
第三， 階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。
第四， 年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。
第五， 比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。
全過(guò)程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。
信息交流
信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過(guò)程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過(guò)程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中，來(lái)自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往得不到管理者的重視。對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，包括對(duì)工作進(jìn)度的評(píng)價(jià)，對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)以及對(duì)工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評(píng)價(jià)等等。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
五項(xiàng)原則
1、員工分配的工作要適合他們的工作能力和工作量
人崗匹配是配置員工追求的目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)人適其崗，需要對(duì)員工和崗位進(jìn)行分析。每個(gè)人的能力和性格不同，每個(gè)崗位的要求和環(huán)境也不同，只有事先分析、合理匹配，才能充分發(fā)揮人才的作用，才能保證工作順利完成。
通過(guò)四種方法來(lái)促進(jìn)人崗匹配：
第一，多名高級(jí)經(jīng)理人同時(shí)會(huì)見(jiàn)一名新員工，多方面了解他的興趣、工作能力、工作潛能；
第二，公司除定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，還有相應(yīng)的工作說(shuō)明和要求規(guī)范；
第三，用電子數(shù)據(jù)庫(kù)貯存有關(guān)工作要求和員工能力的信息，及時(shí)更新；
第四，通過(guò)“委任狀”，高級(jí)經(jīng)理人向董事會(huì)推薦到重要崗位的候選人。
2、論功行賞
員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)受到諸多因素的影響，如工作態(tài)度、工作經(jīng)驗(yàn)、教育水平、外部環(huán)境等，雖然有些因素不可控，但最主要的因素是員工的個(gè)人表現(xiàn)，這是可以控制和評(píng)價(jià)的因素。其中一個(gè)原則是——員工的收入必須根據(jù)他的工作表現(xiàn)確定。員工過(guò)去的表現(xiàn)是否得到認(rèn)可，直接影響到未來(lái)的工作結(jié)果。論功行賞不但可以讓員工知道哪些行為該發(fā)揚(yáng)哪些行為該避免，還能激勵(lì)員工重復(fù)和加強(qiáng)那些有利于公司發(fā)展的行為。因此，在工作表現(xiàn)的基礎(chǔ)上體現(xiàn)工資差異，是建立高激勵(lì)機(jī)制的重要內(nèi)容。此外，巴斯夫還根據(jù)員工的表現(xiàn)提供不同膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等福利。
3、通過(guò)基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。
為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)規(guī)劃和組織。培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長(zhǎng)為最終目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)的明確，每個(gè)員工都知道自己崗位在公司中的位置和作用，還可方便地了解到有哪些升遷途徑，并可獲取相關(guān)的資料。巴斯夫在晉升方面有明顯的內(nèi)部導(dǎo)向特征，更趨向于從內(nèi)部提拔管理人員，這為那些有志于發(fā)展的人才提供了升職機(jī)會(huì)。
4、不斷改善工作環(huán)境和安全條件
適宜的工作環(huán)境，不但可以提高工作效率，還能調(diào)節(jié)員工心理。根據(jù)生理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以加快速度、節(jié)省體力、緩解疲勞；根據(jù)心理需要設(shè)計(jì)工作環(huán)境，可以創(chuàng)造愉悅、輕松、積極、活力的工作氛圍。對(duì)工作環(huán)境進(jìn)行人性化的改造，在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，在公司內(nèi)開(kāi)設(shè)多家食堂和飯店，為體力勞動(dòng)者增設(shè)盥洗室，保持工作地點(diǎn)整潔干凈。
安全是對(duì)工作條件最基本的要求，但卻是很多企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的隱痛。建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，如醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等，負(fù)責(zé)各自工作范圍內(nèi)的安全問(wèn)題。向所有的工人提供定期的安全指導(dǎo)和防護(hù)設(shè)施。還可以建立各種安全制度，如大樓每一層都必須有一名經(jīng)過(guò)專門安全訓(xùn)練的員工輪流值班。除設(shè)施和制度的保障外，還以獎(jiǎng)勵(lì)的方式鼓勵(lì)安全生產(chǎn)，那些意外事故發(fā)生率最低的車間可以得到安全獎(jiǎng)。
5、實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法
在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系中，強(qiáng)調(diào)抱合作態(tài)度。
領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)程中，就如同自己被領(lǐng)導(dǎo)一樣，在相互尊重的氛圍中坦誠(chéng)合作。巴斯夫的領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。其中，最主要的任務(wù)是評(píng)價(jià)下屬，根據(jù)工作任務(wù)、工作能力和工作表現(xiàn)給予公正評(píng)價(jià)，讓下屬感受到自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、認(rèn)識(shí)到在工作中的得失。評(píng)價(jià)的原則是“多贊揚(yáng)、少責(zé)備”，尊重員工，用合作的方式幫助其完成任務(wù)。任務(wù)被委派后，領(lǐng)導(dǎo)必須親自檢查，員工也自行檢驗(yàn)中期工作和最終工作結(jié)果，共同促進(jìn)工作順利完成。
晉升
晉升激勵(lì)機(jī)制就是依靠晉升來(lái)激勵(lì)員工，提高工作積極性。晉升是指員工由較低層級(jí)職位上升到較高層級(jí)職位的過(guò)程。眾所周知，勞動(dòng)分工是提高效率的手段之一，于是在企業(yè)內(nèi)部就按照專業(yè)劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級(jí)系列，于是就有了晉升的條件。企業(yè)需要評(píng)價(jià)員工，看其是否能晉升到高—層級(jí)的職位上去。
激勵(lì)機(jī)制作用
晉升機(jī)制有兩個(gè)作用：一是資源配置，二是提供激勵(lì)。這兩方面都有利于降低員工流失率。首先，所謂資源配置的作用通俗地說(shuō)就是合適的人做合適的事，實(shí)現(xiàn)能力和職位的匹配，這是人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。
其次，提供激勵(lì)是指較高層級(jí)職位的收入和地位給處于較低層級(jí)職位的員工提供了激勵(lì)。傳統(tǒng)觀念依然影響著現(xiàn)代社會(huì)的員工，他們的價(jià)值觀中有一種根深蒂固的觀念，就是在企業(yè)中身居要職是能力和地位印象征，甚至將晉升當(dāng)作個(gè)人成功的主要衡量標(biāo)準(zhǔn)。所以，良好的晉升機(jī)制給員工創(chuàng)造了追求晉升的氛圍，能夠?yàn)槠鋾x升提供支持和保障。于是，為了獲得榮譽(yù)上的滿足感，員工會(huì)努力工作，以求以更快的速度得到提升，他們的使命感增強(qiáng)，延緩了工作流動(dòng)的行為，降低了工作流動(dòng)的幾率。
激勵(lì)機(jī)制原則
1、德才兼?zhèn)洌潞筒哦卟豢善珡U。
企業(yè)不能打著“用能人”的旗號(hào)，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢(shì)必會(huì)在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。
2、 機(jī)會(huì)均等。
人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對(duì)管理人員要實(shí)行公開(kāi)招聘，公平競(jìng)爭(zhēng)，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。
3、“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。
“階梯晉升”是對(duì)大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準(zhǔn)確度高，便于激勵(lì)多數(shù)員工。但對(duì)非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
激勵(lì)機(jī)制流程
員工提出書面申請(qǐng)，申請(qǐng)內(nèi)容包括對(duì)未來(lái)經(jīng)理工作的設(shè)想、自身所具備的能力素質(zhì)、自身的工作經(jīng)驗(yàn)等，交給人力資源部對(duì)應(yīng)聘者遞交的各項(xiàng)材料、《員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表》、《能力開(kāi)發(fā)需求表》等進(jìn)行初審，通過(guò)后，交給考核管理委員會(huì)進(jìn)行復(fù)審，依據(jù)《員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理辦法》中第二十五條各級(jí)職位復(fù)審需考察的主要因素，考核管理委員會(huì)通過(guò)后就可以讓總經(jīng)理簽發(fā)任命通知，這樣就完成了一次員工的晉升工作。
薪酬激勵(lì)
薪酬激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)運(yùn)用薪酬的刺激，使得員工個(gè)人采取某種積極行為，努力實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)，從而提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的做法，它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有巨大的影響。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，它已成為各國(guó)企業(yè)人力資源管理的主要內(nèi)容之一。這一機(jī)制對(duì)中國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家而言，意義尤為突出。
21世紀(jì)是充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)代，是優(yōu)勝劣汰、適者生存的時(shí)代，是人力資源激烈競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。人力資源越來(lái)越多地被企業(yè)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。如何獲得人才，用好人才，留住人才成為企業(yè)界的一個(gè)重大課題。其中最為復(fù)雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵(lì)，如何運(yùn)用好“薪酬”這把雙刃劍，也就是如何有效地推行薪酬激勵(lì)機(jī)制。
制定激勵(lì)性薪酬體系的步驟
（1）薪酬調(diào)查
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)，有必要了解、研究、參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬制度、薪酬水平等的基本情況，尤其是與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。
（2）制定員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
在以職位定薪酬的傳統(tǒng)薪酬體系下，員工只知道自己應(yīng)該做什么而不清楚應(yīng)當(dāng)達(dá)到什么樣的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，因此員工不知道該如何來(lái)提高自己的工作效率、如何把工作做得更出色，也沒(méi)有動(dòng)力這樣去做。而以績(jī)效定薪酬的制度則可以扭轉(zhuǎn)這樣的情況。
（3）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工程。薪酬結(jié)構(gòu)一般分為基本工資、績(jī)效工資、加班工資、薪酬福利，另外還需進(jìn)行內(nèi)在薪酬設(shè)計(jì)。薪酬結(jié)構(gòu)中各部分所占的比重的分配也是比較復(fù)雜的問(wèn)題。企業(yè)需要針對(duì)不同層級(jí)的員工設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，并且，隨著員工職位變遷、技能提升、需求層次的變化，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)適時(shí)針對(duì)這些變化對(duì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)作出相應(yīng)的調(diào)整。
年薪激勵(lì)
對(duì)于一些條件成熟的企業(yè)，有必要推行年薪制的嘗試，以形成對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員的有效激勵(lì)，防止其怠工，提高其“偷懶”的成本，提高其經(jīng)營(yíng)管理效率和對(duì)企業(yè)的責(zé)任感與使命感。
年薪制的意義
(1)是對(duì)傳統(tǒng)分配制度的突破，是對(duì)經(jīng)營(yíng)者特殊勞動(dòng)的體現(xiàn)和承認(rèn)。
(2)有利于理順和明確所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系。
(3)有利于確保企業(yè)資產(chǎn)的保值和增殖。
(4)有利于促進(jìn)企業(yè)改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。
(5)有利于造就職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。
年薪制的原則
一、有計(jì)劃、有步驟地穩(wěn)步進(jìn)行，因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理多為任命制，還沒(méi)有完全職業(yè)化，如果普遍推進(jìn)，一旦失誤，損失巨大，影響嚴(yán)重。
二、科學(xué)確定合理的年薪額，主要依靠經(jīng)理人所實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的程度來(lái)確定。
三、必須建立有效的監(jiān)督約束機(jī)制，防止腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。
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