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華為的企業文化

　　企業文化是華為成功的一大法寶，沒有卓越的企業文化就沒有華為的奇跡。管理者要加強企業文化建設，特別是高層管理者需要加強創建和管理企業文化的能力。華為一系列舉措及成功經驗的案例對我國企業的文化建設有著重要的借鑒意義，一起來了解了解吧!

　　華為企業文化概況

　　艱苦奮斗、狼性文化、低調務實、時時刻刻的危機意識是華為文化的靈魂，而愛祖國、愛人民則是華為文化的根基，從新員工抓起、重視新員工的文化培訓是其文化得以延續和繼承的根本保證。

　　第一，艱苦奮斗，狼性文化。

　　華為領導人曾說：“艱苦奮斗是華為文化的魂，是華為文化的主旋律，我們任何時候都不能因為外界的誤解或質疑動搖我們的奮斗文化，我們任何時候都不能因為華為的發展壯大而丟掉了我們的根本——艱苦奮斗”。在華為工作的人們的艱苦是有目共睹的，從總裁到員工沒有例外。華為倡導提高思想和認識，不斷學習，不斷進步，不斷地超越自己，其別具特色的“床墊文化”，被一代又一代的華為人所傳承。

　　華為取得的業績是驕人的，如此龐大的團隊非常需要一種精神把大家團結起來。對此，華為提出了“狼性管理”，這象征著一種拼搏的精神，是華為攻克難關、創造輝煌的核心競爭力。它體現在以下三方面：對市場十分敏感，能判斷清楚產業的發展方向;工作精神頑強，意志堅定，永不言敗;有很強的責任心，團隊合作能力強。

　　第二，低調務實，危機意識。

　　華為低調的風格與它行業龍頭的地位是那么的不相稱，任正非對此有過專門闡述：“華為不因外界的評論、猜疑、質疑而改變自己，華為就是踏踏實實做好自己的事”。對于外界的聲音，華為保持了一貫的低調風格。而對于內部管理，華為更是強調務實，踏實做事。值得注意的是，華為的“危機管理”理論在各界產生過廣泛的影響。華為CEO任正非在2000年銷售額達到220億元位居全國電子百強首位時，寫了篇居安思危的文章《華為的冬天》，被許多企業作為危機管理的范本。華為一直處在上升的狀態，越成功就越可能得意忘形，此時最需要的就是警醒。華為在成功面前敢于檢討自己的不足，虛心向競爭對手學習，不斷完善自己，正是這種危機意識促成了華為今天的成功。

　　第三，愛國之心永存，致力回報社會。

　　“愛祖國、愛人民”的思想在華為深入人心。任正非認為沒有祖國的強盛，華為就不可能走向世界，員工們只有充滿愛國熱情，才能在跨國巨頭的擠壓下謀得發展。因此，他經常向員工灌輸愛祖國、愛人民的思想，使員工們有種榮譽感和責任感，認為努力工作不僅是在為公司做貢獻，還是在為祖國增光添彩。

　　華為企業文化的啟示

　　企業文化是一個企業生存發展的精神所在，華為企業文化建設中的成功經驗，對我國的企業有著重要的借鑒意義。

　　第一，重視企業文化的發展，不斷創新企業文化。

　　企業文化對于企業的生存和發展意義十分重要，關乎企業的生死存亡。華為管理層十分重視企業文化的建設，吸收借鑒優秀的企業文化，學為己用，并結合企業的具體情況，建立適合于自己的獨特的企業文化，幫助企業不停向前。

　　眾所周知，企業能否塑造出先進的企業文化對它的長久發展至關重要。技術創新為可持續發展提供了強有力的支撐，人才體制創新為發展增添了活力，而企業文化的創新是企業發展的精神動力，需要隨著企業的發展變化而有所改變創新，以對員工產生更積極的激勵作用。

　　第二，始終堅持以人為本，積極塑造團隊精神。

　　體現一個企業文化的元素主要是員工。以人為本，尊重員工，才能充分激發員工的積極性和創造性。尊重他們的文化差異和風俗習慣，把人性化管理作為企業文化建設的基礎，把現代文化和傳統文化相結合來實現企業的價值觀，不斷糾正員工的不良習慣和行為，通過人性化的管理使員工有歸屬感，這樣企業才會有凝聚力。

　　團隊精神對企業的作用不可小覷，決定了團隊戰斗力的強弱，進而決定了這個團隊的強弱。要使團隊能高效運轉，員工必須有較好的合作意識，在與人交流和溝通中學會互相尊重，互相幫助;在合作中學會被別人領導和領導別人，從而使團隊的協作能力提高，工作效率也會得到改善。

　　華為企業文化與管理關系

　　二次創業，需要尋找二次企業的內在支撐，華為二次創業的內在支撐在于華為的組織建設與文化建設，華為企業文化與管理的關系。華為文化之所以能發揮使員工凝聚在一起的功能作用，關鍵在于華為文化的假設系統，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設系統。如“知識是資本”的假設，"智力資本是企業價值創造的主導要素"的假設。再如學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設系統使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結合，幫助員工了解公司的政策；調節人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間相互利益關系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。

　　牐牷為文化最終要通過華為的價值評價體系、價值分配體系來發揮其功能。華為的文化功能最終決定華為人的識別系統特征是什么?誰是真正的華為人，確定每個人在組織中的身份和地位的標準是什么?組織成員如何獲得機會、職權和待遇，什么是華為的英雄行為和有害行為?而企業家的職責就是創建和駕馭文化，并在二次創業中不斷升華，提煉企業的文化假設系統，實現對全體管理者和員工的系統思想傳遞，使企業具有在市場經濟大海中航行的導向和牽引，社會文化論文《華為企業文化與管理的關系》。

　　管理思想的進步推動華為文化的“生生不息”

　　牐犉笠滴幕說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業文化的發展必然遵從管理者的思想脈絡而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產生凝聚力和向心力，從而實現企業家的精神和抱負。

　　牐牬踴為文化的特點來看，其來源有三：一是國內外著名企業的先進管理經驗；二是中國傳統文化的精華；三是現有華為企業家創造性思維所產生的管理思想。其中，華為企業家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創新，使得華為文化“生生不息”。

　　牐犎歡，并不是管理者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設時，必須處理好兩個關系：一次創業與二次創業的文化關系是繼承和發展的關系；公司文化與部門文化的關系是“源”與“流”的關系。要處理好這兩個關系，我們就要反對固步自封，要繼續堅持開放式地吸納國內外先進企業文化和中國傳統文化，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創業公司大了，部門大了，部門工作性質差別太大，業務評價標準、內容、表現形式有所不同，但都可在一次創業公司文化中找到經過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。

　　華為

　　華為-----中國企業的楷模；華為文化------企業文化的標桿。

　　2009年，在國際金融危機的大背景下，對中國許多企業來說都是備受考驗的一年。然而對于華為而言，卻在這一年中逆勢增長，美國業務增長60％，華為全年營業額超300億美元。作為中國最成功的民營企業，華為的營業額已經步入世界500強的門檻，成為真正意義上的世界級企業。

　　世界500強企業中的中國企業，90%都是“石油、電力、鋼鐵、鐵路、煤炭、銀行、保險”等國有壟斷企業，他們利潤好，只能說明百姓很累！靠自己實力的大陸只有華為、聯想！華為是中國企業實現國際化的一面標志性的旗幟，它所走過的路正在成為眾多中國企業學習的經典教材。

　　一、公司介紹

　　華為1987年成立于中國深圳，經過20多年的發展，華為已經成為一家業務遍及全球140多個國家，服務全球1/3人口的全球化公司。目前，華為是全球領先的信息與通信解決方案供應商，也是中國營業收入總額排名第一的民營企業，在電信網絡、終端和云計算等領域構筑了端到端的解決方案優勢。華為致力于為電信運營商、企業和消費者等提供有競爭力的綜合解決方案和服務，持續提升客戶體驗，為客戶創造最大價值。

　　二、企業文化

　　在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”， “燒不死的鳥就是鳳凰” ，“以客戶為中心，以奮斗者為本”……華為的核心價值觀是扎根于每個華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動力，更是華為面向未來的共同承諾。在華為自己看來，華為的企業文化真正集中體現在它的“核心價值觀”，而床墊文化、狼文化等詞語都是外界強加的概念。

　　（1）成就客戶

　　為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發展的原動力。華為堅持以客戶為中心，快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值進而成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺，成就客戶就是成就華為自己。

　　與其他企業不同，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。過去幾年IT泡沫破滅的浪潮使世界損失了廿萬億美元的財富。從統計分析可以得出，幾乎100%的公司并不是技術落后破滅的，而是因為技術先進到別人還沒有對它完全認識與認可，以至沒有人來買。產品賣不出去卻消耗了大量的人力、物力、財力，喪失了競爭力。鑒于世界IT泡沫破滅的浪潮，為了吸取教訓，華為很早就將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。既通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。華為堅持的不是單純的技術創新，而是一種以客戶需求為導向的新的技術手段。這種新的技術手段旨在全力去實現客戶的需求，技術只是一個工具。華為具體化地落實了以客戶需求為導向的組織、流程、制度及企業文化建設、人力資源和干部管理。在公司的組織結構中，建立了富有特色的“戰略與Marketing（市場營銷）”體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產品投資計劃和開發計劃，以確保客戶需求來驅動華為公司戰略的實施。在各產品線、各地區部建立市場組織，貼近客戶，傾聽客戶需求，確保客戶需求能快速地反饋到公司并放入產品的開發路標中。同時明確，貼近客戶的組織是公司的“領導階層”，是推動公司流程優化與組織改進的原動力。為了貼近客戶，提供優質服務，華為的設備用到哪里，就把服務機構建到哪里。現在30多個省區市和300多個地級市、全球90多個國家和地區都建有華為的服務機構。這樣做的好處是，華為可以及時了解客戶需求，快速做出反應，同時也可以聽到客戶對設備運用和改進等各個方面的具體意見，并且及時反饋。華為基于客戶需求導向的人力資源及干部管理，是華為實現目標的保障。客戶滿意度是從總裁到各級干部的重要考核指標，客戶需求導向和為客戶服務蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓教育和考核評價的整個過程，以此來強化對服務貢獻的關注，并固化到干部、員工選拔培養的素質模型，固化到招聘面試的模板中。

　　（2）艱苦奮斗

　　華為沒有任何稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。奮斗體現在為客戶創造價值的任何微小活動中，以及在勞動的準備過程中為充實提高自己而做的努力。華為堅持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報。

　　自創立那一天起，華為就歷經千辛萬苦，一點一點地爭取到訂單和農村市場；另一方面華為又把收入都拿出來投入到研發上。當時，華為與世界電信巨頭愛立信、朗訊、阿爾卡特、諾基亞、摩托羅拉、西門子等的規模相差200倍之多。通過10多年的努力，2005年，華為銷售收入首次突破了50億美元，但與通信巨頭的差距仍有好幾倍。最近不到一年時間里，業界幾次大兼并：愛立信兼并馬克尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合作，一下子使已經縮小的差距又拉大了。華為剛指望獲得一些喘息，直一直腰板，拍打拍打身上的泥土，卻不得不開始更加漫長的艱苦跋涉……

　　中國是世界上最大的新興市場，因此，世界巨頭都云集中國。華為創立之初，就在自己家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存；當華為走出國門拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶占一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，他們動作稍慢，投入稍小，華為還有一線機會。為了抓住這最后的機會，無數華為人離別故土，遠離親情，奔赴海外，無論是在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞……到處都可以看到華為人奮斗的身影。華為員工在高原缺氧地帶開局，爬雪山，越叢林，徒步行走了8天，為服務客戶無怨無悔；有的員工在國外遭歹徒襲擊頭上縫了30多針，康復后又投入工作；有的員工在飛機失事中幸存，驚魂未定又救助他人，贏得當地政府和人民的尊敬……

　　華為的高層領導雖然都經歷過公司最初的歲月，意志上受到一定的鍛煉，但都沒有領導和管理大企業的經歷，直至今天仍然是戰戰兢兢，誠惶誠恐的，因為十余年來他們每時每刻都切身感悟到做這樣的大企業有多么難。多年來，唯有更多身心的付出，以勤補拙，犧牲與家人團聚、自己的休息和正常的生活，犧牲了平常人都擁有的親情和友情，銷蝕了自己的健康，經歷了一次又一次失敗的沮喪和受挫的痛苦，承受著常年身心的煎熬，以常人難以想象的艱苦卓絕的努力和毅力，才帶領華為走到今天。20多年來，華為的高級干部幾乎都沒有什么節假日，24小時不能關手機，隨時隨地都在處理問題。現在，因為全球化后的時差問題，華為總是夜里開會。

　　公司高層管理團隊和全體員工的共同付出和艱苦奮斗，鑄就了今天的華為。

　　（3）自己批判

　　自己批判的目的是不斷進步，不斷改進，而不是自己否定。只有堅持自己批判，才能傾聽、揚棄和持續超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現客戶、公司、團隊和個人的共同發展。

　　自己批判是社會發展和人類進步的原動力。華為能夠在不到20年的時間里迅速發展壯大，成為享譽國際的知名企業，就在于華為有一種自己批判的企業文化。

　　華為的發展并非是一帆風順的，甚至可以用屢戰屢敗而又屢敗屢戰來形容。從國內業務的發展到海外市場的開拓，每一段歷史都充滿著艱辛和汗水。我們知道2000年“華為的冬天”，我們知道研發部“呆死料”的頒獎大會，我們知道……每一次的跌倒，華為都堅強地站了起來，并且越走越穩。那是因為擁有自己批判，百折不撓的頑強精神。“泥坑里爬起來的就是圣人。”“燒不死的鳥就是鳳凰。”這樣的豪言壯語并不只是一句簡單的口號，而是華為人一直秉承著并實踐著的自己批判精神。

　　在殘酷的國際競爭中，任何一個企業都不能滿足于自己所取得的成績，相反，卻更應該居安思危，時刻保持著憂患意識。華為就是這樣做的，絕不因一時的成績而沾沾自喜，也不因一時的挫敗而一蹶不振。不斷地自己批判，不斷地追求卓越，是華為人一次又一次創造奇跡的根本基礎。自己批判，給華為的發展壯大帶來了取之不盡用之不竭的力量之源。

　　（4）開放進取

　　為了更好地滿足客戶需求，華為積極進取、勇于開拓，堅持開放與創新。任何先進的技術、產品、解決方案和業務管理，只有轉化為商業成功才能產生價值。華為堅持客戶需求導向，并圍繞客戶需求持續創新。

　　華為廣泛吸收世界電子信息領域的最新科研成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和創造性地發展自己的核心技術和產品系列。華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京、成都、西安等地都設立了研究所。并且還有眾多的高科技人才源源不斷地從北京大學、清華大學等高等學府涌進華為。他們集中了最優秀的技術團隊開發最尖端的技術。為了保證技術持續領先，華為強化科研開發的持續投入，硬性規定從每年的銷售收入中提取10％用做技術開發經費。1997年，科研投入達3.9億元。

　　華為在GSM上投入了十幾億元研發經費，不計其數的研發工程師、銷售工程師為之付出了心血、努力、汗水和淚水。在1998年就獲得了全套設備的入網許可證，但打拼了8年，在國內無線市場上仍沒有多少份額，連成本都收不回來。2G的市場時機已經錯過了，華為在3G上又展開了更大規模的研發和市場開拓，每年近10億元的研發投入，已經堅持了七八年，因為收不回成本，華為不得不到海外尋找生存的空間……

　　2000年，華為真正大范圍走出國門。但是，在國內推行成功的華為文化，能否和華為的業務一起走向世界，就又成為一個問題。 “華為在歐美國家是要適應，比如到德國，中國人守時的概念很弱，會議一開就不知道什么時候結束。到非洲國家是要改造，非洲員工比較散漫。”華為在國際化上碰到的一些文化沖撞，是個人的沖突，而不是組織的沖突，是可以通過相互理解和相互溝通來解決的。在跨國經營和治理中，文化產生的阻力和價值短期來看并不大，因為“民族文化和國家文化是有差別的，但商業文化是趨同的”。

　　華為新聞負責人也坦承，華為對于跨文化治理并沒有做過多的思考。在華為內部，只是任正非提出過一句名言：“你到別人家做客，就不能摳腳丫子。”

　　華為也有意識地將文化灌注到在海外的公司。在設立海外代表處的時候，華為特意挑選華為性格明顯的員工派駐過去擔任負責人，讓這些負責人起到“播種機和宣傳隊”的作用。比如華為壓強原則，講究集中優勢兵力在自己擅長的領域做擅長的事情，要么不做，要做就做最好的；在戰略上是以十當一，殺雞用牛刀，一旦認準就大力去做。華為文化強大的執行能力，從其曾在短短1年就在國外建立了32個代表處的速度可見一斑。2005年，華為的海外市場業務收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內市場。

　　（5）至誠守信

　　我們只有內心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產，華為堅持以誠信贏得客戶。

　　（6）團隊合作

　　勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。

　　成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領導不設專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的

　　部分已用工資形式體現了。華為無人享受特權，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結協作精神，在華為得到了充分體現。

　　為了確保在短時間內研制出“拳頭產品”，華為在產品開發時堅持“拳頭原則”，集中人力物力，取得重點突破。通過團隊攻關，集大家的力量和智慧在一起，一個專題一個專題的攻克，非常有效。為了在短時間內滿足客戶的需求，華為要求各技術團隊必須在規定的時限內完成技術攻關任務。為此，華為的員工們夜以繼日地工作，直到攻克難題。

　　三、薪酬管理

　　企業的薪酬管理與員工的工作滿意度息息相關。薪酬進而能夠影響到員工對于企業的忠誠度，對于企業凝聚力方面有著極大的影響。華為之所以能夠高速成長，其薪酬體系，激勵機制起到了正相關作用。

　　多年來，華為秉承“以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供好的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。

　　為了適應發展，華為推行“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度改革，實行基于崗位責任和貢獻的報酬體系，為更多新人的成長創造空間。

　　華為員工的收入主要包括基本工資、獎金和股權激勵三部分，其中基本工資是按12個月每月進行發放。員工獎金支付根據員工個人所負的工作責任、工作績效及主要完成項目的情況而定，同時也會考慮總薪酬包的情況。在股權激勵方面，華為目前有6萬5千多人持股。

　　（1）基本工資

　　華為員工薪水級別從13級起到22級，共10級。華為員工的薪水與自身在什么體系和什么級別直接掛鉤，等級非常分明。

　　華為員工對應的標準崗位工資

　　13——C：5500， B：6500， A： 7500

　　14——C：7500， B：9000， A：10500

　　15——C：10500，B：12500，A：14500

　　16——C：14500，B：17000，A：19500