企業戰略管理經典案例一則

　　引導語：關于企業管理戰略，有什么具體的案例分享嗎?看完yjbys小編整理的企業戰略管理案例后你就會明白!文章分享給大家，希望對大家有所幫助。

　　一、 戴爾公司簡介

　　戴爾計算機公司于1984年由企業家邁克爾·戴爾創立，他是目前計算機業內任期最長的首席執行官。他的 理念非常簡單：按照客戶要求制造計算機，并向客戶直接發貨，使戴爾公司能夠更有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速地作出回應。 這種革命性的舉措已經使戴爾公司成為全球領先的計算機系統直銷商，躋身業內主要制造商之列。目前戴爾是全球名列第一、增長最快的計算機公司，全球有超過40,000名雇員。在美國,戴爾是商業用戶、政府部門、教育機構和消費者市場名列第一的主要個人計算機供應商及最大的服務器供應商。 戴爾公司設計、開發、生產、營銷、維修和支持一系列從筆記本電腦到工作站的個人計算機系統。每一個 系統都是根據客戶的個別要求量身訂制的。 戴爾公司透過首創的革命性"直線訂購模式"，與大型跨國企業、政府部門、教育機構、中小型企業以及個人消費者建立直接聯系。戴爾公司是首個向客戶提供免費直撥電話技術支持，以及第二個工作日到場服務的計算機供應商。這些服務形式現在已成為全行業的標準。 戴爾公司與技術開發和締造者建立的一對一直接關系，為顧客帶來更多好處。直線訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術方案：系統配置強大而豐富，性能表現絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富 競爭力的價格推出最新的相關技術。

　　二、 戴爾公司的外部環境

　　1. 宏觀環境因素分析

　　(1) 政治-法律環境因素分析

　　進入新世紀后，我們從全球總體和未來發展趨勢上來看，國際間局勢相對和平穩定。這對經濟的發展提供了較好的發展環境，有利于戴爾公司的發展。 各種保護合理競爭及正規產品的法律在全球各國及國際貿易中發揮巨大作用，這無疑于對戴爾進行全球銷售有著巨大的保證。

　　(2) 經濟環境分析

　　對于中國，得益于中央為應對全球金融危機所采取的一攬子經濟刺激計劃 ，2009年中國經濟快速企穩回升 ，發展勢頭趨好，這不僅對國內企業有著刺激作用，也對戴爾這般國際企業穩固在中國的市場份額創造了條件。

　　(3) 社會文化環境分析

　　隨著全球化的大勢所在，全球各地區人們的生活方式越來越相似，價值觀也越來越貼近。由于互聯網的普及與廣泛應用，人們能夠更加方便地了解世界各地的信息，有利于這樣的國際企業(如戴爾)了解目標市場的文化，消費觀念等，可以根據不同的消費市場需求進行必要的策略選擇。

　　(4) 科學技術環境分析

　　隨著科技水平的不斷發展，電腦等產品更新換代的頻率越來越高，技術周期越來越短。

　　科技水平的提高使制造業的自動化程度進一步提高，加上不斷提高的科學管理方法，企業的勞動生產率大大提高，減少了生產成本，提高了利潤空間。

　　戴爾公司要應對宏觀環境的不確定性，應該做到：主動把握趨勢，使企業戰略順應趨勢;積極尋找商機，準確判斷經營風險，為企業制定戰略目標和措施提供依據。

　　2. 競爭分析：波特的五力模型

　　(1) 現有企業間的競爭

　　電腦行業如今競爭無比激勵，無論是戴爾，惠普，蘋果還是聯想，華碩等品牌電腦都在“爭搶”這中國這個潛力巨大的市場。據2010年5月7日媒體報道，市場研究機構Gartner和IDC發布的最新報告稱，全球PC市場再次重現強勁增長勢頭。在亞洲市場中，中國本土品牌電腦其市場份額不斷擴大，戴爾在同這些亞洲競爭對手對決中有不斷喪失市場份額的趨勢。另一方面，據《卓越管理》雜志介紹，惠普，聯想和宏基等競爭對手通過對戴爾直銷模式的模仿，采取了更靈活的銷售模式，以及將供應鏈周期縮短至兩周，從而使得戴爾在庫存方面的優勢遭到了威脅。可見，現有電腦企業間的競爭實在是太激勵了。

　　1) 潛在替代品的開發

　　現在電腦行業(臺式機和筆記本電腦為主)的潛在替代品主要是平板電腦，最新的即是蘋果的ipad。比之筆記本電腦，平板電腦除了擁有其所有功能外，還支持手寫輸入或者語音輸入，移動性和便攜性都更勝一籌。

　　據國外媒體報道，一項針對iPad用戶的調查顯示，44%的iPad用戶購買iPad作為筆記本電腦的替代品，41%的用戶由于購買了iPad將不再購買iPod touch。而中國的華碩也在策劃著推出自己的平板電腦，暫名為Eee Pad，與蘋果的平板電腦極為相似。

　　2) 潛在競爭者的進入

　　對于戴爾直銷的模式，很大的潛在競爭者莫過于組裝機營銷，特別是在各大賣場的組裝機商鋪，給消費者提供各種詳盡的電腦配件指導，這無疑與戴爾網絡直銷在某種程度上有異曲同工之妙，且更適合與喜歡DIY的青年們，對戴爾的網絡直銷產生一定的威脅。

　　(2) 供應商的討價還價能力

　　戴爾最受矚目的是其網絡直銷模式，從1999年起，戴爾從在華直銷范圍13個城市到2004年的100多個城市，惠及廣大的中國消費者。之所以采取網絡直銷模式，直銷拋棄了中間渠道，采取點對點的銷售方式，因而大大加速了周轉，降低了成本，據稱，直銷產品要比同類產品價格低15%--20%,這給戴爾帶來了較好的效益。直銷是廠家直接面對客戶，從而獲得對供應商的控制，與供應商的談判中達成較多的有利條款。

　　(3) 顧客的討價還價能力

　　由于在中國PC行業有著太多的電腦品牌，因而顧客也有著眾多的選擇，有著較強的討價還價能力。對于較強的顧客討價還價能力，戴爾遂選擇較好的售后服務和親民的價格等方式贏得顧客。

　　三、 DELL內部環境分析

　　1. 管理

　　計劃—最大化的投資回報

　　組織----規模化，完備化，優化

　　激勵---獎勵，學習發展

　　用人---多樣性

　　2. 營銷

　　直銷模式：經過任何代理商、經銷商或終端零售商，實現了廠家和消費者之間無縫“虛擬整合”

　　大規模定制：①能夠充分利用最先進的技術;②能夠最大限度地滿足顧客的要求，真正實現個性化服務

　　客戶關系管理:據客戶的狀況，把客戶分成：T型、R型、及R型中的大客戶

　　3. 財務會計

　　2010財年第一季度財報。報告中稱，戴爾第一季度銷售額為203.9億美元，比去年同期的185.4億美元增長16%。2009財年第一季度，戴爾的凈利潤為14.31億美元，每股收益28 美分。截至4月29日這一財季，戴爾有15.34億美元的凈利潤，每股收益37美分。其中戴爾的筆記本電腦業務營收為50億美元，比去年同期的38億美元增長22.2%

　　4. 生產作業

　　生產能力：主要在亞洲市場方面

　　庫存及庫存管理模式：戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而聲名遠播，其平均物料庫存只有約5天

　　四、 戴爾公司戰略選擇

　　1 組織結構

　　直銷模式是戴爾企業運營成功的一大專注點，戴爾的市場聚焦在目標客戶方面，戴爾根據客戶人員數量、用戶的行業、用戶區域等情況的不同，進行分類配備相應的市場部門和直銷人員——戴爾建立了一個以客戶為中心的組織結構，而不是以產品為中心來組織企業內部的“事業部”。戴爾的銷售部門是戴爾最龐大、最重要的部門，也是員工人數增長最快、數量最多的部門。戴爾根據直銷模式及目標市場的細分程度將簡單的“事業部”調整為按照不同的目標客戶的不同特點、喜好、采購習慣等建立了三個大銷售部門：大客戶部(LCA)、重要客戶部(PAD)、小型企業及家庭用戶部。

　　2 市場細分

　　根據不同標準對客戶群體進行細分，針對其不同的需求和行為進行銷售和服務，這是市場營銷的一個基本策略，這是因為“物以類聚，人以群分”，根據消費者在年齡、性別、收入、職業、居住、受教育程度、心理、行為等細分變量可以將消費者劃分成有一定共同特征的不同小分著群體，最終得到細分市場，這樣有助于是企業的生產、銷售、服務針對不同的客戶群體集中力量有的放矢的收到良好的效果，并發現和掌握更多的商機。 在用戶需求呈現多樣化、電腦市場走入細分或超細分的時代，對PC廠商提出了更為“精細”的要求，市場細分的變量有許多，一般認為主要細分依據是地理因素、人口因素、心理因素和行為因素等四大類。下面我們根據這些細分變量對戴爾公司消費者進行市場細分。

　　1) 地理細分

　　城市消費者：城市消費者講究時代感，跟得上時代潮流，并且注重產品多功能

　　鄉村消費者：看重的是實在、樸實，他們對電腦的外觀和多功能不是很重視。

　　2)人口細分

　　性別，男性和女性對產品的需求是不同的，對PC產品一樣也不會例外。女性對于產品的外觀要求比較高，如顏色，形狀，體積等有較高的要求。而男性則不是很注重產品的顏色，他們注重的是實用功能，比如游戲。

　　年齡，由于不同年齡斷的人所處的環境和所從事的職業不同，因此對PC產品的需求也存在差異化。將消費者按照年齡劃分為低年級學生，高年級學生，專業人士、一般私人用戶、家庭用戶和年長消費者。

　　1)低年級學生 ，由于兒童對于電腦產品的購買可以歸因于父母親的購買，他們主要是為了讓兒童能夠很好的學習，所以兒童電腦主要是在學習方面的功能對其他的功能要求較低，并且對于筆記本電腦要求質量較輕。

　　2)高年級學生 ，高年級學生一般在18到25歲，他們之中購買電腦有的是父母出錢還有一部分是自己花錢購買，他們對電腦產品的需求很大，由于大學生所處的環境和大學生消費特點，大多數大學生是喜歡追隨潮流，并且產品的多功能要求較高，更新換代較快，另外，由于大學生的專業要求，對某些與專業有關的功能有所要求，例如工程制圖，軟件開發

　　3)專業人士 ，他們購買電腦等產品主要是用于工作需要，大多數是偏愛筆記本電腦，而且他們一般不會很在意價格，主要注重的是性能和質量。

　　4)家庭用戶 ，家庭用戶一般比較喜歡臺式機，而且會比較在意性價比，另外，家庭用戶對產品的服務要求較高而且產品的更新換代較慢。

　　3產品定位

　　以上是對戴爾電腦市場進行的市場細分，在細分中我們了解了不同消費者群體對產品的不同的需求,在進行市場細分后接下來我們要對戴爾產品進行定位。在進行產品定位時要考慮到其主要競爭者，戴爾在中國的主要競爭者暫定為：聯想、惠普、宏基、華碩。

　　戴爾由于其特殊的直銷方式，并且低庫存，大大降低了成本，因此在產品價格上和其競爭對手相比有一定的競爭優勢，然而在品牌知名度方面卻不敵主要競爭對手，在中國聯想，惠普的知名度要遠遠超過戴爾的知名度，因此我們認為戴爾應當通過大力宣傳，提高質量等方面來提高其品牌知名度，這樣在我們根據消費者行為的品牌忠誠度這一因子細分的市場上就可以吸引許多潛在的消費者(中度品牌忠誠者、轉移型品牌忠誠者)，即使得戴爾的市場占有率進一步加大大。高品牌知名度再加上較低的價格，那么戴爾的產品競爭了就會大大增加。在服務質量方面，戴爾一直奉行著以“客戶為老師”的生產和服務理念，因此在服務方面戴爾公司做的還不錯。在前面的市場細分中，我們根據規模分出了大型客戶中的政府這一細分市場，他他們一般不重視價格，而更多的關注產品的可靠性，他們通過通過產品分析、測試等手段檢測產品質量，購置比較專業化。因此戴爾公司可以將產品定位到高質量和幼稚的服務，以此來吸引一般會大量訂購的政府機構，由于他們對價格并不是很敏感，戴爾可以適當的加大投入來提高產品質量，進一步完善服務。這樣那些政府部門就會將戴爾產品作為其購買時的首選，再加上政府部門有一定的權威性，政府部門在該公司購買產品，就從側面顯示了該產品的優質性，在一定程度上做了廣告宣傳，這樣從多方面加大了市場滲透力，增加了市場占有率。

　　五、 戴爾公司戰略評價

　　1、深入加強與大型零售商的合作，使之與“網絡直銷”并駕齊驅：根據《世界經理人情報》消息，從2007年，戴爾開始在北美沃爾瑪銷售某些型號的PC，打破了23年來只通過直銷渠道銷售產品的歷史。據分析，在零售店中銷售PC使戴爾更有機會展示其先進的PC機型，同時有利于塑造良好的企業形象。雖然現在在大陸各大賣場的確有戴爾專營賣場，但并沒有搶盡先機，并沒有占到優勢，所以根據我們的矩陣分析以及加權得分，我們希望戴爾要深入加強與大型零售商的長期合作。

　　2、PC以及服務器的專業化的市場滲透戰略。隨著工作越來越依賴于網絡與計算機，在商務環境中，電腦的作用愈發明顯。家里可以沒有電腦，但是辦公室中則至少得有一臺電腦是用來協助工作的，所以在關注家用電腦的同時，我們戴爾可以更加關注商用電腦。以往戴爾商務電腦只是它PC業務中一部分，但通過分析我們可知，戴爾的PC業務是其龍頭業務之一，那么可以借助此優勢加強其在商用電腦業的地位。

　　我們提議，戴爾為了能夠更好的滿足商用環境的需要，可以專門設計通話軟件，通過和VOIP適配器還有Skype等軟件的合作，實現在線通話功能，這無疑可以提升其現有商用電腦的競爭地位。

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