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如何讓HR創(chuàng)造新價值
導語：人力資源管理不僅是人力資源管理的工作，而是讓企業(yè)業(yè)務(wù)更加成功。我們要如何讓HR創(chuàng)造新價值?看看尤里奇教授怎么說。
對于人力資源管理未來的發(fā)展，尤里奇教授認為有四大力量在重塑HR的內(nèi)涵與外延。第一，社會、科技、經(jīng)濟、政治、環(huán)境、人口的變化，多數(shù)情況下，這些變化會產(chǎn)生很大的影響，比如，2016年英國脫歐、特朗普當選美國總統(tǒng)，都是讓人很難預料的變化;這就導致了第二個力量，VUCA時代的易變性、不確定性、復雜性、模糊性;第三，個人影響，先進技術(shù)反而會帶來隔離與冷漠，而人力資源部門是跟人打交道的部門，這種人們自身的變化會影響到人力資源管理的未來;第四，內(nèi)外部利益相關(guān)者的期望，人力資源管理部門不僅受到內(nèi)部員工與管理者的影響還會受到客戶、投資人等外部利益相關(guān)者的影響。HR不僅僅是HR，更是與個人、組織甚至國家大環(huán)境密切相關(guān)。
剖析三大人力資源發(fā)展趨勢
在這四大重塑力量的影響下，尤里奇團隊對未來的人力資源管理趨勢進行了預測：
趨勢一：由外而內(nèi)即人力資源的價值不再是HR做了什么，而是從利益相關(guān)者視角看HR創(chuàng)造了什么價值。
尤里奇教授將人力資源管理的演變劃分為四個階段：第一個階段的人力資源管理，即關(guān)注工作條款和法律要求的HR行政效用階段;第二個階段則是專注于某一技能的HR專長，比如COE;第三個階段是戰(zhàn)略/商業(yè)伙伴，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理部門的工作;第四個階段是鏈接利益相關(guān)者的由外而內(nèi)的人力資源管理。
由外而內(nèi)的人力資源轉(zhuǎn)型概念是尤里奇教授2016年所提出的新的人力資源管理思考，他在解釋這一概念時，舉了一個例子作為參考：
2013年，美國藥典連鎖銷售機構(gòu)Walgreen預計投入10億美元擴張200家新店，同時，其人力資源部門希望進行領(lǐng)導培訓與發(fā)展項目，而這個項目的預算是25萬美元。尤里奇教授對該人力資源部門負責人說：“這種表述不正確，因為你表述的思維是人力資源部門內(nèi)部的思維，但是領(lǐng)導者并不會這么思考，他們會用業(yè)務(wù)的角度來思考。”于是，尤里奇教授整理了他們的思路，建議領(lǐng)導者不是擴建200所新店，而是199家，將投資一家新店的500萬美元投入到領(lǐng)導力發(fā)展項目中，這個投入占總投入的0.5%，而投資回報率是多少呢?在詢問了公司Top20的領(lǐng)導團隊后，得到的回答是3-4%。領(lǐng)導力會影響到企業(yè)的業(yè)績，少建了一個新店，卻獲得了4%的回報率，這種思路更能獲得領(lǐng)導層的認可與支持，這就是為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值。
趨勢二：HR最重要的功能將定位于產(chǎn)出人才、提升領(lǐng)導力以及提升組織文化。
財務(wù)部門創(chuàng)造的價值是金錢，市場部門創(chuàng)造的價值是客戶。那么，人力資源部門創(chuàng)造的價值呢?人才嗎?尤里奇教授解釋說：“人才遠遠不夠，組織更為重要。”
將人力資源管理的理念轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，這才是好的人力資源實踐。尤里奇接觸過一家公司收購的項目，“我在雇主點評網(wǎng)站Glassdoor.com發(fā)現(xiàn)這家公司的評分是4.6，而被收購公司的評分是2.6，兩者的評分差距太大。因此，我打電話告訴收購方，他們的收購中會產(chǎn)生企業(yè)文化的問題。我計算了收購后，企業(yè)文化整合要投入的資金，收購后多少名管理者要被更換，首席執(zhí)行官要花多少時間在建立企業(yè)文化上，計算后我發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化整合投入占收入總額的5-15%。”于是，這家企業(yè)回去把收購金額談到降低了9%，本來預計收購金額是2 000億美元，之后節(jié)省了180億美元。人力資源部門要如何創(chuàng)造價值?答案是要為人才、領(lǐng)導力和組織創(chuàng)新形成集成的解決方案。
趨勢三：HR轉(zhuǎn)型將從HR從業(yè)者個人、HR職能團隊兩個層面同步展開。
從業(yè)者個人勝任力部分就是尤里奇團隊2016年推出的九大人力資源從業(yè)者勝任力模型。該勝任力調(diào)研報告包含123項問題，共有31 868名職場人士參與調(diào)研，其中，中國調(diào)研參與者人數(shù)4 074名，占比13.6%。
解讀九大人力資源從業(yè)者勝任力
圍繞人力資源從業(yè)者勝任力的問題，尤里奇教授認為關(guān)鍵有四個方面可以審視：首先，HR專業(yè)人士的整體勝任力是什么?他認為三個基礎(chǔ)的勝任力是：合規(guī)，人力資源部門要能處理好每天日常的工作;數(shù)據(jù)分析，人力資源部門不能僅根據(jù)想法來做決定，而是要根據(jù)數(shù)據(jù)分析做出判斷;掌握技術(shù)，人力資源部門要能掌握新的技術(shù)來處理工作。
同時，還有三項勝任力是戰(zhàn)略型的內(nèi)容：文化變革管理，人力資源管理部門要能保證文化變革順利進行;成為人力資本監(jiān)管者，要能管理內(nèi)部員工;全面薪酬福利管理。三項基本勝任力、三項戰(zhàn)略型勝任力，另外還有三項是人力資源管理團隊核心的勝任力：可信賴的行動派，即要能與他人建立信任的關(guān)系，人力資源從業(yè)者是可信任的;戰(zhàn)略定位者，要能保證公司的戰(zhàn)略可以成功;矛盾疏導者，這是尤里奇團隊研究的重點內(nèi)容，人力資源從業(yè)者需要具備管理矛盾的能力，管理不同的意見。
對于這九項勝任力，中國人力資源從業(yè)者對比全球數(shù)據(jù)表現(xiàn)如何呢?在戰(zhàn)略定位者、可信賴的行動派、矛盾疏導者、文化與變革的倡導者、數(shù)據(jù)的設(shè)計和解讀者、技術(shù)與媒體整合者、合規(guī)管控者七個方面，中國的人力資源從業(yè)者表現(xiàn)與全球水平大體相當。而在人力資源引進者和薪酬福利大管家的方面，中國人力資源從業(yè)者勝任力平均值高于全球平均數(shù)字。尤里奇教授對于具體數(shù)據(jù)來源又進行了深入的比較，把調(diào)研對象進行分類后發(fā)現(xiàn)，對比自評數(shù)據(jù)，HR部門同事評估的分數(shù)更高，來自非HR部門同事的評分最高，這說明同事對人力資源從業(yè)者能力的認可高于自己。然而，來自上級的評估分數(shù)大多低于自評數(shù)據(jù)，這意味著上級管理者希望從業(yè)者能夠有更好的表現(xiàn)。
第二個審視的問題是如何讓自己受邀去參與組織決策?根據(jù)尤里奇團隊的研究顯示，想要受邀參與組織決策，人力資源從業(yè)者必須具備的勝任力是成為可信賴的行動派。可信賴的行動派要能幫助員工找到其工作與公司戰(zhàn)略的相關(guān)性，影響和連接他人，并且通過成績獲得信任，通過自我意識來取得進步。這其中所需要的知識與技能包括：兌現(xiàn)所有承諾、建立信任管理、建立社交網(wǎng)絡(luò)、采取積極主動的方式、有效溝通等。這會讓人力資源從業(yè)者能夠建立互信的人際關(guān)系，保護員工的權(quán)益。
第三，參與決策時，自己代表哪一方利益相關(guān)者?而在參與決策時，戰(zhàn)略定位者的角色能夠帶給外部客戶、投資人股東價值。對于具體如何成為戰(zhàn)略定位者，尤里奇教授解釋道，要能將商業(yè)知識轉(zhuǎn)化為一系列行為，解讀全球商業(yè)環(huán)境，解碼客戶期望，了解內(nèi)部業(yè)務(wù)運營情況。而這些內(nèi)容需要人力資源從業(yè)者能夠具備戰(zhàn)略思維，了解商業(yè)、時事、行業(yè)、競爭者的相關(guān)趨勢，并且能對利益相關(guān)者進行評估。其影響是人力資源從業(yè)者能夠領(lǐng)會行業(yè)和商業(yè)趨勢、關(guān)注外部關(guān)系、參加財務(wù)會議等活動。
最后，參與決策時，自己如何幫助企業(yè)創(chuàng)造商業(yè)價值?人力資源從業(yè)者的矛盾疏導者身份能夠提供最大的商業(yè)價值。矛盾疏導者需要用不同角度看問題，兼顧統(tǒng)一與分歧，緩解緊張關(guān)系，使組織積極抓住機會。這需要人力資源從業(yè)者能夠平和地表達反對的觀點，有發(fā)起討論的意識，也有結(jié)束爭論并統(tǒng)一意見的能力。這會讓人力資源從業(yè)者學會管理沖突和緊張關(guān)系，不把問題私人化，并且增強發(fā)散性思維。尤里奇教授認為現(xiàn)代的矛盾管理分為六個階段：忽視、否認、空間分割、時間分割、微調(diào)、超越矛盾。人力資源管理部門要明確價值的概念不是自己做了什么，而是別人因此獲得了什么。
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