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淺談HR價(jià)值創(chuàng)造
HR如何創(chuàng)造價(jià)值的討論從“炸掉人力資源部”到“把人才放在戰(zhàn)略之先”方興未艾�！叭駝�(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”更是國(guó)人當(dāng)下第一話題。而創(chuàng)業(yè)公司的HR如何創(chuàng)造價(jià)值，是兩個(gè)焦點(diǎn)話題的交集。在我過(guò)去十幾年的咨詢經(jīng)驗(yàn)中，和很多創(chuàng)業(yè)公司合作過(guò)，我結(jié)合之前的所學(xué)、所見(jiàn)和所想，拋磚引玉，做了以下分享。
一、HR的價(jià)值定位
不管是在創(chuàng)業(yè)公司還是成熟企業(yè)HR價(jià)值至少會(huì)有三個(gè)層面：一是有效處理事務(wù)性工作;二是建立起制度和流程體系;三是在組織能力上能有所提升。
從HR的模塊來(lái)看，粗略可以分成：(1)基礎(chǔ)性的，如核心人事包括入離調(diào)轉(zhuǎn)，加上薪酬，招聘;(2)人才的管理，比如基于績(jī)效和能力的考評(píng)、人才的選用育留等;(3)組織發(fā)展我們說(shuō)的Organization Development更多是在組織層面，比如從組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)、組織能力的提升去促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。
招聘一定是一家創(chuàng)業(yè)公司或者是快速發(fā)展企業(yè)的核心工作。唯一想強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是招聘工作一定要和人才規(guī)劃、人員的預(yù)算結(jié)合在一起，這樣招聘的價(jià)值才能夠體現(xiàn)。很多包括今天很成功的企業(yè)，相信他們一定也在快速擴(kuò)招的過(guò)程中面臨快速招人和消化人才的挑戰(zhàn)。所以我們?nèi)绻軌蛟趧?chuàng)業(yè)公司一開(kāi)始就做一些人才規(guī)劃和人員預(yù)算的思考，一定可以把招聘的價(jià)值做更大提升。我們說(shuō)的第二和第三點(diǎn)人才和組織的建設(shè)是要相機(jī)而動(dòng)的。
從認(rèn)知角度來(lái)看，前面說(shuō)過(guò)HR的價(jià)值不是我們說(shuō)有價(jià)值，不是自嗨就可以的，是要我們的客戶、我們的用戶認(rèn)可才是真正的有價(jià)值。我們的客戶、用戶是誰(shuí)呢?至少有兩個(gè)視角：一個(gè)是老板視角，包括一部分業(yè)務(wù)的大老板;還有一個(gè)是員工視角。我們HR的價(jià)值創(chuàng)造是以老板的視角為主呢?還是以員工的視角為主?為什么這是一個(gè)選擇題?我們仔細(xì)想會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板視角和員工視角很多時(shí)候是不一樣的。老板的視角或者說(shuō)為老板服務(wù)是一個(gè)To B的視角，員工視角是一個(gè)ToC的視角。大家都知道，任何一家企業(yè)都很難同時(shí)在To B和To C上去做好這樣的工作，但是這兩者又都不可偏廢，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或者創(chuàng)業(yè)公司，員工的體驗(yàn)認(rèn)知也是非常重要的，那這里就給我們提出了一個(gè)課題：我們?nèi)绾卧趩T工視角和老板視角中作出一個(gè)平衡。
二、在創(chuàng)業(yè)公司的HR有哪些新挑戰(zhàn)
1發(fā)展速度快
發(fā)展速度快在創(chuàng)業(yè)公司中會(huì)帶來(lái)一些不同的挑戰(zhàn)。第一，如果一個(gè)公司發(fā)展速度特別快，尤其是業(yè)務(wù)，迭代可能是以月為單位的，但是一個(gè)人的培養(yǎng)是以年為單位的，這本身就是一個(gè)矛盾;第二，快速發(fā)展帶來(lái)對(duì)工作的要求，很多HR我們都開(kāi)玩笑說(shuō)是處女座的，對(duì)工作交付的質(zhì)量要求會(huì)特別高，這個(gè)時(shí)候你會(huì)面臨快速交付和質(zhì)量之間的權(quán)衡;第三，發(fā)展快變化也快，尤其是我們?cè)诮Ⅲw系的時(shí)候，甚至是一些比較大的體系，比如組織架構(gòu)也會(huì)快速地發(fā)生變化。所以發(fā)展速度快是創(chuàng)業(yè)公司的一個(gè)特點(diǎn)，也給HR的價(jià)值帶來(lái)一些挑戰(zhàn)。
建議：
一是心態(tài)要調(diào)整，尤其是從一個(gè)非常大規(guī)模、非常有條不紊的傳統(tǒng)公司轉(zhuǎn)型到創(chuàng)業(yè)公司做HR的時(shí)候，心態(tài)是一定要調(diào)整的，最好是歸零或者是回到打碎之前的定位，因?yàn)槟阍谥暗墓韭氊?zé)邊界是確定的，你的流程是確定的，你的同事和你溝通的話語(yǔ)是確定、一致的，但在創(chuàng)業(yè)公司所有的東西都是不一樣的，所以心態(tài)要調(diào)整。
二是要做好準(zhǔn)備。不要以為在一家創(chuàng)業(yè)公司中，如果自己在一家10,000+的公司做過(guò)，就什么都見(jiàn)過(guò)，所有的體系模塊都很熟就不需要思考了，其實(shí)不是的。在一家創(chuàng)業(yè)公司中，你所有的之前那套東西，都會(huì)在不同的場(chǎng)景下帶來(lái)不同的挑戰(zhàn)，甚至是一些簡(jiǎn)單的工作也會(huì)變得更復(fù)雜，所以我們一定要做好準(zhǔn)備，不能“吃老本”。
三是產(chǎn)出要保留彈性。這個(gè)時(shí)候我們往往是要做一些平衡，如果是從咨詢公司出來(lái)的，可能會(huì)要求交付時(shí)是特別完美的，但更重要的、優(yōu)先級(jí)更高的一定是首先要有交付，哪怕是我們現(xiàn)在有一個(gè)框架，然后去快速迭代，保留彈性。因?yàn)闃I(yè)務(wù)本身會(huì)不斷調(diào)整，HR更需要去不斷調(diào)整，如果你不能做到這樣的彈性的話，你會(huì)步步落后于業(yè)務(wù)的需求。沒(méi)有完美的方案，關(guān)鍵是走出第一步，是開(kāi)始“做”。
2人員結(jié)構(gòu)多元
創(chuàng)業(yè)公司第二個(gè)特點(diǎn)是人員結(jié)構(gòu)非常多元，人員結(jié)構(gòu)變化非�？�。我們看一些500強(qiáng)的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司中人才的結(jié)構(gòu)是類似金字塔形的，人員的構(gòu)成很多是10年以上或者是20年工齡的員工，非常穩(wěn)定，他們的背景，他們說(shuō)話的語(yǔ)言其實(shí)已經(jīng)高度統(tǒng)一了。但是在一家創(chuàng)業(yè)公司中，一年時(shí)間可能人員數(shù)量就會(huì)翻倍，這帶來(lái)的挑戰(zhàn)是公司原有的文化會(huì)快速稀釋，人員的背景和來(lái)源會(huì)非常不同，反過(guò)來(lái)就要求HR有很強(qiáng)的溝通意識(shí)和溝通的能力。
其次，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司人員結(jié)構(gòu)非常多元、變化非常快，這里就有一個(gè)問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)公司的HR要不要做組織文化的工作?什么時(shí)候做組織文化的工作?有一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷標(biāo)準(zhǔn)分享給大家：當(dāng)你的創(chuàng)始人，當(dāng)你的管理層無(wú)法通過(guò)直接面對(duì)面的形式傳遞信息，管理整個(gè)公司的時(shí)候，我們就需要開(kāi)始把組織文化的建設(shè)提上議事日程。那么組織文化建設(shè)的目標(biāo)是什么呢?有很多目的，最核心的是要保證組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地。
3缺乏體系
除了一些剛剛成立之初就有大量投入的精英化團(tuán)隊(duì)的公司，大部分創(chuàng)業(yè)公司在一開(kāi)始都是缺乏體系的，尤其是在人和財(cái)這兩方面。這樣就往往會(huì)形成一個(gè)看法：創(chuàng)業(yè)公司找HR就是做制度、流程、體系的。這句話沒(méi)錯(cuò)，但是所有的制度流程一定是為了業(yè)務(wù)服務(wù)的，我們不是為了建制度流程而去建制度流程的，所以一定要讓業(yè)務(wù)在流程上通暢地跑，更快地跑，這才是我們做制度流程的一個(gè)最根本的目的。
那么什么樣的體系叫做體系呢?比如我們剛才說(shuō)有幾個(gè)板塊：崗位、薪酬、績(jī)效、人才發(fā)展、組織建設(shè)，是不是一開(kāi)始都要去建，都有了才叫體系?每個(gè)體系要建立完整到怎樣的程度?我們是以什么為標(biāo)桿?以500強(qiáng)企業(yè)為標(biāo)桿還是以一個(gè)理論化的體系作為標(biāo)桿?個(gè)人覺(jué)得這個(gè)其實(shí)是一個(gè)偽命題，我們最終還是實(shí)用至上，以結(jié)果為導(dǎo)向。我們?cè)谥贫攘鞒毯挽`活性之間還是需要找一個(gè)平衡點(diǎn)。制度流程的建立一定可以給我們現(xiàn)有的業(yè)務(wù)帶來(lái)更多的幫助而不是障礙。
三、創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方如何看待HR
很多HR都會(huì)有心理學(xué)的背景或者是都在輔修、研究心理學(xué)，因?yàn)檫@是對(duì)HR工作有很大幫助的一個(gè)學(xué)科。這中間有很重要的一點(diǎn)叫同理心或者叫“換位思考/共情”(Empathy)。我們的客戶，比如是業(yè)務(wù)方對(duì)我們的期望是什么，如果我們能夠想清楚的話一定會(huì)對(duì)我們的工作有所幫助。
(1)“發(fā)好工資找好人”。很多創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)方，尤其是在早期，希望HR發(fā)好工資找好人，這是最簡(jiǎn)單的需求。所以這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司最先招的往往是有經(jīng)驗(yàn)的薪酬經(jīng)理或者人事行政經(jīng)理，“你先幫我解決最基本的問(wèn)題”，甚至是一些行政的事務(wù)。
(2)“定制度建流程”。這個(gè)時(shí)候創(chuàng)業(yè)公司找HR往往是和財(cái)務(wù)一起找的。業(yè)務(wù)做大了，團(tuán)隊(duì)大了，管理成本非常高，對(duì)高層管理能力的要求也會(huì)非常高，他會(huì)面臨很多之前沒(méi)有看到的管理復(fù)雜度。這個(gè)時(shí)候他就希望從人力和財(cái)務(wù)去找，找專業(yè)的人幫他建立制度和流程，這是他希望HR做的事情。
(3)促進(jìn)組織和人的發(fā)展。創(chuàng)業(yè)公司更希望HR把管理團(tuán)隊(duì)帶好，把人才挖掘好，這就是他有更深層的需求，促進(jìn)人的發(fā)展，甚至是把整個(gè)組織的管理跑得更順一點(diǎn)，這是更高層面的需求，也是更難的。
這里最重要的一個(gè)挑戰(zhàn)是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司找到HR對(duì)你的期望是發(fā)工資找人的時(shí)候他同時(shí)一定還會(huì)希望你去做制度流程;一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司找你來(lái)去促進(jìn)人的發(fā)展的時(shí)候一定也希望你要把工資發(fā)對(duì)人要找好。他的需求有優(yōu)先級(jí)，但很多時(shí)候認(rèn)為HR是萬(wàn)能的，HR需要解決所有的問(wèn)題，所有的問(wèn)題都需要HR。這時(shí)HR會(huì)有兩種態(tài)度：第一種，老板你交給我的事情我都可以做好，最后會(huì)發(fā)現(xiàn)他很累，什么都要做，最后什么都做不好;第二種，HR的專業(yè)就是做好一、二、三，四、五、如果六不是HR的范圍，他會(huì)很快劃清HR的界限。在創(chuàng)業(yè)公司中，兩種方向其實(shí)都是有風(fēng)險(xiǎn)的，建議在這個(gè)時(shí)候要明確HR的角色，HR在不同的事情上是有不同的角色的，哪怕是在HR制度這塊，HR的制度流程他真的可以建立好，但如何跑通這些流程，他一定是需要業(yè)務(wù)方的支持的。所以在建立流程的時(shí)候他的角色是一個(gè)研究者，是一個(gè)專家的角色，但是在跑流程的時(shí)候他是一個(gè)推動(dòng)者，一個(gè)促動(dòng)者的角色。業(yè)務(wù)方在不同的階段對(duì)HR會(huì)有不同的見(jiàn)解，但無(wú)論怎么樣HR一定要跟業(yè)務(wù)部門明確HR不是萬(wàn)能的，HR的角色是多元的，雙方達(dá)成一致HR才能在相對(duì)寬松的環(huán)境下開(kāi)展工作創(chuàng)造價(jià)值。
四、HR如何在創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)造價(jià)值
在創(chuàng)造價(jià)值之前，要有一個(gè)梳理和評(píng)估，設(shè)定計(jì)劃和優(yōu)先級(jí)
在創(chuàng)業(yè)公司中有創(chuàng)業(yè)公司的特點(diǎn)、HR的定位以及HR的角色，在做所有的事情之前，有一點(diǎn)是非常重要的，就是我們進(jìn)入一家創(chuàng)業(yè)公司要充分地梳理和評(píng)估HR的現(xiàn)狀，HR和業(yè)務(wù)的關(guān)系，業(yè)務(wù)對(duì)HR的需求。我們一定要花時(shí)間或者是額外的時(shí)間加班來(lái)梳理、研究這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及HR的定位和特點(diǎn)，而最好的方法就是訪談、交流。在談的過(guò)程中我建議事先有一個(gè)提綱，有一個(gè)框架，這個(gè)提綱框架隨著你的輸入增多不斷去調(diào)整，在這個(gè)過(guò)程中你會(huì)形成一個(gè)比較完整的判斷，這是對(duì)業(yè)務(wù)的判斷;
第二，你在了解梳理的過(guò)程中實(shí)際上你也和這些人建立了一個(gè)關(guān)系。HR部門是幾乎唯一一個(gè)需要和所有部門的所有人打交道的部門，所以在這個(gè)過(guò)程中你也把關(guān)系建立起來(lái)，這非常重要;
第三，在梳理調(diào)研的過(guò)程中，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)你有100件事情要做，或者說(shuō)我的業(yè)務(wù)伙伴告訴了我他的100個(gè)期望，這個(gè)時(shí)候還是建議停一下，不是說(shuō)甩開(kāi)手就要做事情，心里還是要有一個(gè)規(guī)劃和藍(lán)圖，要有一個(gè)優(yōu)先級(jí)。因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)公司就算老板對(duì)你再信任，HR的編制還是有限的，很多時(shí)候你真的只是一個(gè)人，你的時(shí)間和精力都是有限的，一定要有計(jì)劃和優(yōu)先級(jí)，而且這個(gè)計(jì)劃和優(yōu)先級(jí)一定要和你的老板、業(yè)務(wù)VP達(dá)成一致。
淺談?wù)_的HR管理策略
HR策略
領(lǐng)導(dǎo)者在談到組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)果、時(shí)間管理、公司文化和他們自身的角色時(shí)，如果表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致員工各自猜測(cè)，公司陷入混亂。
為何會(huì)有那么多的組織陷入混亂？想弄清這個(gè)問(wèn)題并不難，你只要聽(tīng)聽(tīng)這些組織的領(lǐng)導(dǎo)者如何講話便略知一二了�，F(xiàn)實(shí)中，我們可以看到許多領(lǐng)導(dǎo)者都喜歡說(shuō)些套話，他們總愛(ài)用豪言壯語(yǔ)來(lái)為公司指引方向，總是想當(dāng)然地認(rèn)為每個(gè)人都對(duì)這些含義寬泛的概念有著相同的理解。事實(shí)上，當(dāng)ceo用到這類空洞的字眼時(shí)，他的下屬們吃不準(zhǔn)自己是不是真的領(lǐng)會(huì)了上司的意圖。即便沒(méi)領(lǐng)會(huì)，他們也不會(huì)向ceo問(wèn)個(gè)清楚，因?yàn)樗麄兒ε履菢訒?huì)顯得自己很愚蠢。于是，他們就把那些模糊的指令傳達(dá)給自己的下屬，而他們的下屬又只能按照各自的理解去演繹他上司的意思。結(jié)果這些人就會(huì)草率盲動(dòng)，各行其是，最后使公司蒙受巨大損失。
領(lǐng)導(dǎo)者的真正作用是激發(fā)組織去創(chuàng)造更美好的未來(lái)，而要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，有效的溝通是最最重要的一個(gè)管理手段。
那么如何溝通才有效呢？通過(guò)對(duì)數(shù)百名ceo的研究觀察發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的是要闡明以下5個(gè)方面的信息：組織架構(gòu)和層級(jí)、財(cái)務(wù)結(jié)果、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其角色的理解、時(shí)間管理，以及公司文化。領(lǐng)導(dǎo)者在談到這些時(shí)，如果表達(dá)不清，就會(huì)導(dǎo)致員工各自猜測(cè)，讓公司陷入混亂。
公司的組織架構(gòu)是帶有感情色彩的，無(wú)論是在穩(wěn)定期還是在變革期，都反映了個(gè)人的權(quán)力或影響力，尤其是當(dāng)公司發(fā)生變革時(shí)，如果ceo不及時(shí)讓公司員工看清各自在組織架構(gòu)上的位置，就會(huì)在公司內(nèi)引起恐慌�；萜展镜目ɡ颉し茒W莉娜就因采用了不甚明朗的溝通方式，沒(méi)有及時(shí)厘清那些圍繞著“重組”概念，而給公司造成了巨大損失。組織架構(gòu)的改變與公司的政治無(wú)關(guān)，所有的一切只與組織效率有關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在向員工闡述愿景及其由來(lái)時(shí)遵循一定的準(zhǔn)則，傳達(dá)清晰的計(jì)劃，加快決策的速度，將組織架構(gòu)的變動(dòng)看成是優(yōu)化資源的一個(gè)暫時(shí)性架構(gòu)，并讓員工成為新戰(zhàn)略的積極推動(dòng)者。
現(xiàn)實(shí)中，還有很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹雎粤藛T工行為和財(cái)務(wù)結(jié)果之間的聯(lián)系，而且沒(méi)有很好地將財(cái)務(wù)結(jié)果作為有益的診斷和學(xué)習(xí)工具，錯(cuò)失了為公司建立長(zhǎng)期價(jià)值的機(jī)會(huì)。有位ce0，他堅(jiān)信自己的唯一任務(wù)就是對(duì)每季度的財(cái)務(wù)結(jié)果做出大膽的預(yù)測(cè)和承諾，然后不遺余力地去實(shí)現(xiàn)那些目標(biāo)，結(jié)果他總是給銷售人員和財(cái)務(wù)人員猛烈施壓，不懂用恰當(dāng)?shù)姆椒?lì)或獎(jiǎng)勵(lì)銷售團(tuán)隊(duì)，最后該公司以年收入折價(jià)被別的公司收購(gòu)。相比之下，高科技公司adaptec的前ceo約翰·阿德勒始終將財(cái)務(wù)結(jié)果當(dāng)成改善未來(lái)戰(zhàn)略實(shí)施的診斷工具。他讓員工參與財(cái)務(wù)結(jié)果的分析，鼓勵(lì)員工直言不諱、坦誠(chéng)對(duì)話，而不用擔(dān)心會(huì)遭受懲罰，最終使公司的市值從1億美元提高到50多億美元。
對(duì)于ceo角色，由于許多人都找ceo們尋求反饋，請(qǐng)示意見(jiàn)，他們便誤以為自己是所有決策、沖突和困境的最終仲裁者和解決者，自己的責(zé)任就是解答一切問(wèn)題。這種情況在那種創(chuàng)業(yè)型的ceo身上尤為明顯。而高效領(lǐng)導(dǎo)者的做法則恰恰相反，他們知道自己的任務(wù)是從他人那里尋找答案。他們明確公開(kāi)地向下屬尋求建議、意見(jiàn)和合作，他們用自己的職權(quán)來(lái)推動(dòng)而不是控制決策的進(jìn)程，努力為工作團(tuán)隊(duì)找到解決問(wèn)題的最佳方法。他們通過(guò)行動(dòng)，將自己對(duì)角色的理解傳達(dá)給員工，并身體力行地予以實(shí)踐。員工深受鼓舞，不斷為公司獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，積極推動(dòng)了公司的前進(jìn)。決策流程的合作性越強(qiáng)、政治意味越淡，領(lǐng)導(dǎo)者就越不閉塞，企業(yè)戰(zhàn)略就更有現(xiàn)實(shí)根基。
很多管理者都在時(shí)間的壓力下苦苦掙扎，千方百計(jì)想要掌控和利用一天里有限的時(shí)間，甚至想從中再多擠出點(diǎn)時(shí)間�？萍脊镜腸eo艾倫讓下屬爭(zhēng)分奪秒，結(jié)果他們做出了完美的標(biāo)書，卻在投標(biāo)中輸給了一家技術(shù)不如他們的公司。艾倫的員工一心想的是如何在最后期限前完成任務(wù)，卻忽視了客戶�！皵D時(shí)間”和“用時(shí)間”二者之間是存在著細(xì)微的差別的，泰勒梅—阿迪達(dá)斯高爾夫公司的ceo金，在預(yù)先的大膽設(shè)想不能實(shí)現(xiàn)的情況下，他讓下屬別拿時(shí)間當(dāng)敵人，與其擠時(shí)間，不如會(huì)用時(shí)間。他選擇了另一個(gè)可行的目標(biāo)，并把最重要的環(huán)節(jié)放在首位，結(jié)果他們利用有限的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者必須非常清晰地闡述目標(biāo)，而且要求下屬先完成最重要的任務(wù)。
說(shuō)到公司文化，如果ceo不能說(shuō)明成功的含義，不能清晰地將成功的愿景傳達(dá)給員工，不能讓員工明確地理解他們的預(yù)期目標(biāo)是什么，那么他們所建立的公司文化毫無(wú)意義。硅谷有一家公司的ceo，不顧客戶和業(yè)務(wù)，一味地縱容員工享樂(lè)，導(dǎo)致公司遭到了被出售的厄運(yùn)。想要?jiǎng)?chuàng)建和維持一種健康的公司文化，領(lǐng)導(dǎo)者必須專注于正確的目標(biāo)，還要制造一種在市場(chǎng)上獲勝的體驗(yàn)。公司文化不是出自口頭宣言，而是出自贏取勝利的渴望，在有著健康文化的公司里，員工們不會(huì)對(duì)公司的事一無(wú)所知，而是相信公司美好的未來(lái)有他們的一份。他們帶著如火般的激情工作，他們每個(gè)人都知道自己該如何為公司的未來(lái)做貢獻(xiàn)。
如果一位ceo對(duì)他的直接下屬準(zhǔn)確地表達(dá)了他的想法，這些人又向他們各自的下屬準(zhǔn)確傳達(dá)了ceo的意圖，那么這家公司的全體員工就會(huì)圍繞著一個(gè)清晰的、大家能夠準(zhǔn)確理解的共同愿景去工作。如此一來(lái)，不僅為公司節(jié)省了時(shí)間、金錢和資源，還能夠使公司取得非凡的業(yè)績(jī)。
困境中HR如何突破自我
困境一：如何從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面
人力資源管理演變至今已有不少年頭，雖然在眾多的企業(yè)中掛著人力資源部牌子卻還是依舊做著人事部的那點(diǎn)活，部門名改了，但本質(zhì)卻依然未能得到有效改善。從操作層面跨越到戰(zhàn)略管理層面，不光是口號(hào)叫的響，更重要的是如何有效去升級(jí)與落實(shí)，HR常常報(bào)怨自己沒(méi)有價(jià)值，沒(méi)有地位，得不到上司的認(rèn)可，我們不妨從以下三點(diǎn)來(lái)分析：
1、HR的管理必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。高層領(lǐng)導(dǎo)是第一把手，而人力資源管理要想與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，必須要得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和支持，從而形成良好的管理環(huán)境。得到高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可分為二個(gè)層面：一是高層本身是否真的重視HR管理，把HR管理放在一個(gè)比較高的、重要的地位。二是HR本身是否具備被認(rèn)可的價(jià)值點(diǎn)與影響力。簡(jiǎn)而言之，跟對(duì)老板選對(duì)人。
2、HR本身必須具備較高的專業(yè)素質(zhì)。人力資源管理是復(fù)雜而具有創(chuàng)造性的工作，做好這些工作需要全面的戰(zhàn)略能力、應(yīng)變能力和協(xié)同能力。HR所制訂的戰(zhàn)略必須以企業(yè)戰(zhàn)略作為出發(fā)點(diǎn)，做到HR戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)同，做到HR的各個(gè)職能模塊之間的配合與協(xié)同。
3、HR必須具備戰(zhàn)略性思維操作層面才有跨越的可能。不是所有HR都能從操作層面跨越到戰(zhàn)略層面的，如果不行，那我們?cè)趺崔k，只好在HR的某一個(gè)職能模塊盡量做到專家，做深做精。我們可以捫心自問(wèn)一下，HR管理中的一些理念與方法到底了解多少。a、什么是SWOT 分析，每個(gè)英文的全稱是什么？b、什么是SMART原則，每個(gè)英文又代表什么含義？c、什么是ROI，在日常管理中如何去計(jì)算？d、薪酬管理的3P1M又是什么？e、STAR&BEI面試如何理解與應(yīng)用？f、MBO、BSC、KPI、EVA等分別適合什么層次人員，相互之間有什么樣的關(guān)聯(lián)性？
想成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，首先要清楚戰(zhàn)略角色是什么？一是HR管理策略是否能夠影響到組織發(fā)展；二是HR管理者是否具備支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與落地能力。針對(duì)以上的幾種分析，HR必須具備過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)與技能，跟對(duì)老板選對(duì)團(tuán)隊(duì)。如果成為不了戰(zhàn)略層面，那可以在操作層面成為管理專家，做深做專做細(xì)做透。唯有專、精、細(xì)、強(qiáng)方可確保HR本身管理地位與核心價(jià)值。
困境二：如何平衡“勞”與“資”的關(guān)系
HR素有多個(gè)江湖綽號(hào)，如：職業(yè)殺手、老板代言人、企業(yè)間諜等等，為何有那么多的綽號(hào)呢？原因在于HR本身沒(méi)有做到良好的角色定位，當(dāng)企業(yè)與員工發(fā)生爭(zhēng)議的時(shí)候，HR必須要從全局觀去考慮問(wèn)題，不能光從表面去解決，處理問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是以法律為依據(jù)，以合理、合情為輔助潤(rùn)滑劑。切不可弄虛作假，欺上瞞下，學(xué)會(huì)站在一個(gè)組織全局的眼光去思考問(wèn)題，同時(shí)也要學(xué)會(huì)用同理心去感受員工的心聲，與上司保持良好的溝通平臺(tái)與匯報(bào)關(guān)系。
如果遇到爭(zhēng)議真的難以處理與解決，那也需要反思企業(yè)管理風(fēng)格與文化是否產(chǎn)生沖突，如果是，那就不是HR能解決的問(wèn)題，關(guān)鍵要看企業(yè)處理問(wèn)題的心胸與姿態(tài)。這時(shí)，HR唯有用心公平地去對(duì)待每一件事、每一個(gè)人，利用自己的技巧去溝通和協(xié)調(diào)，多點(diǎn)時(shí)間與員工溝通，了解實(shí)際情況，在自己職權(quán)范圍內(nèi)做一些說(shuō)服、調(diào)解、勸解工作，盡量做到讓雙方滿意或減少怨氣。
困境三：如何在復(fù)雜多變的關(guān)系中求生存
只要有人的地方就一定存在關(guān)系派、老鄉(xiāng)派、同學(xué)派，親戚派等等諸如此類的關(guān)系網(wǎng)，大到一個(gè)社會(huì)，小到企業(yè)組織甚至一個(gè)管理部門，所以在眾多復(fù)雜多變的各種職場(chǎng)中行走，HR要想求生存、要想謀發(fā)展，不妨從如下四個(gè)方面來(lái)鍛煉自己，提高自我安全保險(xiǎn)系數(shù)。
1、與上司保持有效溝通。上司下達(dá)的任務(wù)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中遇到任何問(wèn)題與困難必須及時(shí)有效的與上司匯報(bào)、反饋與溝通，確保信息與方向的準(zhǔn)確性，真正理解上司的意圖。讓上司知道每一個(gè)工作的關(guān)鍵點(diǎn)與進(jìn)程，做到計(jì)劃前雙方溝通一致，實(shí)施中相互了解與跟進(jìn)，結(jié)束后及時(shí)匯報(bào)與總結(jié)分析。
2、做解決問(wèn)題的高手。不管遇到任何問(wèn)題，首先要思考解決問(wèn)題方法與渠道，與團(tuán)隊(duì)合作，集思廣益，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，切不可滿腹牢騷，負(fù)面消極情緒，善于出怪招、奇招方可與眾不同。
3、打造高績(jī)效的HR團(tuán)隊(duì)。善于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮團(tuán)隊(duì)每個(gè)人擅長(zhǎng)與優(yōu)點(diǎn)，學(xué)會(huì)因“合”而生“力”。一切工作首先要以產(chǎn)出與績(jī)效為底線與依據(jù)。讓能人更能，讓不能的人因他人配合與互補(bǔ)而發(fā)揮團(tuán)體績(jī)效與效率。
4、保證完成任務(wù)。在實(shí)施任務(wù)中務(wù)必將上司交給的任務(wù)正確的執(zhí)行與落實(shí)，少一點(diǎn)借口，多一點(diǎn)方法，沒(méi)有困難要執(zhí)行，有困難更要執(zhí)行，學(xué)會(huì)提煉任務(wù)中的每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，絕不做差不多與好好同志，嚴(yán)格要求自己，有制度但更要學(xué)會(huì)自覺(jué)與自律。
困境四：面對(duì)發(fā)展瓶頸，如何規(guī)劃自我
任何的發(fā)展都會(huì)遇到瓶頸，只是時(shí)間長(zhǎng)短有別而已，符合事態(tài)發(fā)展定律與軌跡。作為一個(gè)人力資源管理者，我們的機(jī)會(huì)應(yīng)該比其他崗位具有更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，瓶頸并不可怕，可怕的是當(dāng)我們遇到發(fā)展瓶頸時(shí)如何學(xué)會(huì)突破自我，是否具備突破瓶頸的能力與眼光。必須學(xué)會(huì)居安思危，未雨綢繆，凡事預(yù)，則立，不預(yù)，則廢。
1、跳出HR，尋找內(nèi)部發(fā)展平臺(tái)。HR對(duì)公司的各個(gè)部門及工作應(yīng)該比較熟悉，上手較快，做管理就是與人打交道，善于溝通與交流，所以不妨可以試著做企業(yè)的內(nèi)部專職培訓(xùn)師、銷售、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈管理等等崗位，一個(gè)HR管理者不怕有專業(yè)的知識(shí)與技能，就怕除了HR管理知識(shí)之外其它一無(wú)所知，那才是最可怕的事情，所以人力資源管理者一定要在懂得自身專業(yè)與技能的同時(shí)學(xué)習(xí)更多的與管理，與業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的知識(shí)，豐富知識(shí)面與擴(kuò)大崗位范圍。
2、職業(yè)轉(zhuǎn)型，面向外部發(fā)展舞臺(tái)。在企業(yè)內(nèi)部如果發(fā)展遇到了瓶頸，首先不能急躁，靜下心來(lái)分析自已，SWOT分析就是一個(gè)很好的工具，分析自己擅長(zhǎng)什么，劣勢(shì)有哪些，性格的特征是什么等等，充分了解自己，如果內(nèi)部無(wú)法滿足，可以嘗試職業(yè)轉(zhuǎn)型，做外部的專職培訓(xùn)師、加入管理咨詢隊(duì)伍，擔(dān)任管理咨詢師，人力資源專職獵頭顧問(wèn)等等，俗話說(shuō)；樹(shù)挪死，人挪活。
當(dāng)我們面對(duì)困境時(shí)，首先要學(xué)會(huì)放松自己，審視自己，有哪些方面做的還不夠好，需要完善與提高，有些事無(wú)法改變，只能學(xué)會(huì)適應(yīng)，如果適應(yīng)不了，可以嘗試改變自己，畢竟改變自己相對(duì)比改變他人會(huì)容易一些，如果自身的一些性格確實(shí)無(wú)法改變，也不必為此而煩惱，學(xué)會(huì)選擇自己的另一半來(lái)彌補(bǔ)，沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，學(xué)會(huì)選擇、學(xué)會(huì)借力，學(xué)會(huì)面對(duì)與應(yīng)對(duì)的能力。
好的公司離不開(kāi)好的HR管理。
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