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績效考核失敗的原因有哪些
績效考核是很多企業都在實行的制度之一，然而有一些企業在績效考核中有著失敗的情況，這是怎么回事?下面為您精心推薦了績效考核失敗的原因有哪些，希望對您有所幫助。
原因1：
1、由于沒有與企業戰略和目標相結合，或是企業根本沒有明確的目標和戰略。企業沒有層層將企業層面的目標分解到部門、再從部門將目標分解到個人，然后進行實施與監控。戰略管理包括四個基本組成部分：環境分析、戰略的制定、戰略的實施和測評與監控。績效管理即是戰略過程中測評與監控的最重要的構成要素。因此沒有基于戰略的績效考核猶如沒有源頭的河流，最后必定是要干枯的。
2、由于沒有與業務運作結合，業務部門視績效考核為額外負擔，甚至抵制績效考核。業務部門的經理們不參與績效指標的提煉，不與員工共同設定員工的績效目標，沒有業績輔導，沒有考核面談，只是非常被動地填寫由人力資源部設計的考核表格而已。人力資源部與業務部門沒有形成伙伴關系，人力資源管理僅僅局限在人力資源部，人力資源管理沒有成為每個管理者的工作責任。
3、由于沒有高績效的企業文化理念，常見的一種現象是企業高層不參與績效考核，似乎績效考核只針對員工的，給員工進行強制末位淘汰用或只是發獎金用的。企業高層管理必須高度重視和推動績效理念在企業中的全面滲透，進行組織的氛圍建設，形成一種文化，最終提升組織的績效。
目前中國大多數的企業其管理尚在粗放階段，沒有規范或規范的制度僅僅是文件而已。在公司層面沒有目標與戰略，在員工層面沒有明確的崗位說明書，在業務運作層面沒有規范和有效的流程，在這種粗放的管理階段，急于求成地引入流行的“末位淘汰制”等最時髦的績效考核方法，結果不了了之，或等以后流行什么考核方法，再改用新流行的考核方法。
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于企業的戰略目標、與業務運作緊密結合并建立高績效的文化理念。這里我們要強調一點，績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，我們的經驗認為，績效考核體系在實施中經歷一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。
原因2：
1、認識不深入，理解不夠透徹
出現上述問題的原因是企業管理者對績效管理的認識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維看待績效管理，使得企業的績效管理在起始階段就出現了錯誤，依然把績效管理限制在業績考評的范圍，不能前瞻性地戰略對待績效管理，最終導致管理者故步自封，回到起點。很多管理者包括HR管理者認為績效管理就是自己所認為的那樣，沒有什么值得研究的，而情況卻恰恰相反，績效管理里值得管理者研究的理念、方法和技巧實在是太多了，實在是太需要管理者們花一些時間在上面了。
誤解績效考核與績效管理的關系。管理者們談績效言必稱考核，卻很少有人談績效管理，能戰略性地提出企業實施績效管理的人更是少之又少，當然這也許是我們的管理者比較務實的想法，希望績效考核能夠解決惱人的薪酬分配問題、晉升問題等比較實際的管理問題。務實是正確的，但是過于務實往往限制了管理者們的思路，目光容易短淺，導致故步自封。很多管理者錯誤地認為績效管理就是績效考核，績效考核就是管理，混淆了二者的概念，也把企業的管理改革限制在改進業績考核辦法，調整薪酬的很小的范圍內，完全忽略了績效管理的系統性、前瞻性和科學性。
2、職責劃分不清
另外在許多的企業里，績效管理的任務全部劃歸人力資源部，他們幾乎包辦了除填寫年終績效考核表之外的所有工作，包括考評溝通。在這樣的企業里，其他的管理者根本不去關心績效管理，在他們的觀念中，績效管理完全是人力資源部的事情，自己所必須做的工作，就是完成人力資源部“派發”的填表任務，其他與己無關。
這種情況下，人力資源部也不得不因工作任務繁重，疲于應付，最后草草收場，考核表格收齊封存完事。他們再也沒有精力去分析、比對，績效管理在這里成了“認認真真”走形式。這樣的形式主義一定程度上打擊了員工的積極性，不但沒有起到積極的作用，反而帶來了負面的影響。
企業高層的重視程度不夠這種情況的存在也與管理層特別是高層管理者的重視程度有關。績效管理的實施推進是企業管理手段和管理方法的一個重大的改革，必然要牽扯一些人的利益，必然要遇到一些阻力，在阻力面前，只有最高管理層不斷地支持、幫助，人力資源部才能更有信心協同各部門共同完成這項偉大的事業。
而在許多的企業里，高層管理者只是給予了一般的關心，一般的參與，而且他們的參與基本上是被動的，或者說是被HR部門請求的。這種參與程度完全達不到推動的要求，缺乏高層支持的績效管理然是一個失敗的結局。
原因3：
1.沒有區分部門和部門負責人的考核。
2.績效考評人選擇不當。
3.績效考核指標選擇不恰當，績效考核沒有體現戰略導向。
4.過程控制沒有實質考核指標，結果考核指標數據獲取成本過高。
5.考核指標定義不準確，存在諸多缺陷。
6.評價標準和績效目標制定不合適，不能體現激勵作用和公平性。
7.績效考核等級劃分不科學。
8.考核結果應用存在問題。
原因4：
原因之一：濫用考核模式；考核模式種種，傳統模式、MBO模式、BSC模式等模式都是為內容服務的，不同規模的公司應該建立不同模式的績效考核體系，有些公司照搬照套別的公司的成功模式，主觀臆想追求形式的完美而忽視實效性的做法，結果事與愿違，其最終導致績效考核體系流于形式。
原因之二：考核成本過高；考核成本包括人力資源部門的人員成本、考核的計時成本、考核的材料耗費成本等，有些企業考核程序繁瑣，簡單問題復雜化必然帶來考核成本的升高；但不能否認的是復雜考核要比簡單考核更加有效，更有說服力，克服中間的矛盾對于降低考核成本至關重要，否則由于過高的考核成本將導致績效考核半途而廢。
原因之三：考核定位模糊；考核定位是績效考核的核心問題，考核定位問題的實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么。對績效考核定位的模糊主要表現在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，導致考核目的的定位狹窄，例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎金。
原因之四：考核角度片面；很多公司推行績效考核時，只關注單個員工的業績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業績上存在一個“短木板”，而降低整個“業績桶”的承重能力或使用壽命。
原因之五：考核指標空泛；很多公司提取考核指標過于空泛化，只是根據現成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據公司的戰略規劃、業務流程、行業特性、發展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業績指標具有普遍性，而不具有適合公司特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。
原因之六：考核工具隨意；考核工具有多種選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結構化比較的考核方法。很多企業還不善于根據職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致考核結果的不準確性或不合理性。
原因之七：考核周期紊亂；考核周期就是指多長時間進行一次考核，不同的績效考核指標需要不同的考核周期，對于任務性的指標可能需要較短的考核周期，比如一個月，有些公司等到年底才進行考核，最終只能憑借主觀感覺；對于周邊績效指標，這些關于人的指標，平時具有穩定性，需要較長時間得出結論，如果平時不記錄到期考察就找不到依據。
原因之八：考核關系混亂；有效考核必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關系。某公司采用的方式是由考核小組來實施考核，這種方式看似保證考核的客觀、公正，但是有很多不利的方面。管理者對于被管理者的績效最有發言權，而考核小組在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標，很多時候用考核小組進行考核是片面的。
原因之九：考核結果失效；很多公司的績效考核結果應用性很差，有的公司的考核結果與其他體系毫無關聯，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”，有的公司則矯枉過正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業績不升反降。
原因之十：考核體系疏漏；很多公司片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯的其他體系。比如職位分析、職位評價、素質測評等。一個科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績效管理體系的。
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