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績效考核結果的應用有哪些

　　績效考核是有效的管理工作，但是最終還是要將結果予以應用的。下面是百分網小編為你精心推薦的績效考核的應用，希望對您有所幫助。

　　績效考核結果的應用

　　第一種應用，考核是引導員工行為組織目標的有效辦法。

　　我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目。考核是引導員工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什么;第二，為實現這個目標他應該做什么。

　　第二種應用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。

　　傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系，所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。

　　第三種應用，提供員工績效改善的建議。

　　一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經驗，來達到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態度不好，不是不能干而是他不想干，那么影響一個員工態度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態度，是他的價值觀，他的認知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態度問題采用解決能力的辦法。

　　第四種應用，績效考核的結果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據。

　　企業會有很多招聘活動，不斷有新人來應聘，那么招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業創造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業創造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?從單位工資所創造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創造200萬的利潤。有了這個計算結果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創造的利潤提高到220萬。簡單來講，這兩個數據在企業中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創造的效益，通過這兩個數據一比，你就可以得到結論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。

　　第五種應用，績效考核可以作為培訓開發有效性的判斷依據。

　　現在的企業越來越重視培訓，也越來越在培訓上下功夫，很多著名的企業都有這種培訓理念。松下幸之助曾說，培訓很貴，但不培訓更貴。意思就是說，表面上看培訓是花了很多錢，但是如果你不培訓，所支付的成本可能會更大。企業重視培訓，是一個大的趨勢，而且這對企業競爭優勢的提高具有非常好的戰略意義。當然培訓也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓，對員工的能力沒有什么效率，對于企業的發展也沒什么效率。也就是說通過考核，找到員工現有的能力表現，和我們所要求的能力表現之間的差距，差什么補什么，知識不足的補知識，能力不足的去提高他的能力，經驗不足的去積累經驗。而不能是盲目的，認為只要多讀書，取得學歷就一定會提高企業競爭力。

　　績效考核結果應用實施方法

　　首先針對人員的招聘和選拔，通過績效考核，形成較合理的崗位量化指標，明確招聘目標要求，使招聘工作有明確的方向;績效考核結果，一直是企業作為人才選拔的重要參考依據，這種以考核結果說話的選拔方式，能避免用人過程中出現的主觀意識和盲目性。實際操作中，為避免績效考核中出現數據結果不準確的問題，要采用一個較長考核周期的數據結果進行綜合考量。

　　其次是針對試用期員工考核，新員工進入公司后，就參加公司試用期員工的考核，試用期員工考核周期一般為三個月，頭一個月考核內容為：職業道德、企業文化和價值認可、團隊融合度、基本工作能力、綜合素質;第二個月考核內容為：專業知識、崗位工作能力、團隊融合度、執行力、工作量完成情況;第三個月，考核按照該崗位正式員工考核標準進行，績效考核結果為合格，綜合評定達到良好以上，可轉正。

　　再次是員工行為引導，每次考核完成后，各部門都要進行一次考核總結會，對考核情況進行一次分析總結。做考核目標完成情況分析，引導員工工作按照公司制定目標和部門目標看齊，統一思想，達成一致，只要績效考核指標制定合理，考核過程規范，通過績效考核結果，就能直觀反映出員工在現有崗位上的勝任情況。績效考核既能幫助員工查找工作漏洞，也能發現員工優勢和特點，合理制定職業發展規劃，取長避短，按照員工特長進行崗位調配，避免內部人資浪費，使員工更好地融合到公司發展中去;

　　最后是打造績效伙伴關系，傳統的工作由部門經理下達工作任務，員工遵照執行這種單線溝通方式。通過績效考核結果，可以與員工進行溝通，吸納員工對績效改善的意見和建議，探討出對績效改進的方法結果。這樣員工對績效的改善的過程配合度更高。經過與員工的共同探討，使員工明白部門經理公司的目標要求，然后按照這個要求去努力前進。通過績效考核的結果，可以讓部門經理與員工進行雙方面的互動工作，這樣有利于部門經理與員工之間建立一種績效合作的伙伴關系。

　　績效考核方法

　　實行績效考核體制之前，應先對公司的管理層做一個調整，做一個考核，這個考核分工作態度、工作技能、工作效率、工作成績、團隊意識、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調整到位了，員工才會相信您的績效考核體制，才會配合您的工作，也才會再次調動起積極性。

　　首先，要建立企業內部申訴機制，讓員工在遭遇不公正、不公平待遇時有一個申訴與解決的通暢途徑，避免因領導者情感因素傷害職業打工者的權益。

　　其次，企業內部不僅要確定不同部門或崗位的權利、義務，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細化的崗位職責及考核標準，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。

　　績效考核結果的運用

　　組織績效實現應在個人績效實現的基礎上，但是個人績效的實現并不一定保證組織是有績效的。下面yjbys小編為大家準備了關于績效考核結果運用的文章，歡迎閱讀。

　　一：導引員工的行為趨向組織的目標

　　這是德魯克的觀點，德魯克認為知識型員工是為了目標和成果而工作，一個員工想要得到好的發展，就必須把自己的工作和組織的目標聯系起來，未組織的目標做出自己的貢獻。績效管理通過績效計劃，對組織目標進行分解，并通過經理和員工之間雙向的溝通，對于員工的工作如何為組織的目標做出貢獻達成一致!這是績效考核結果的第一種應用

　　二：幫助主管與員工建立績效伙伴關系

　　第二，幫助主管與員工建立績效合作伙伴關系。只有主管和員工成為績效伙伴，主管的`工作才能被有效分解，員工才能主動積極地完成自己的績效目標，員工的績效提升了，主管的績效才能提升。現代的績效管理特別強調這一點。而且我個人的觀點，不單主管要成未員工的績效合作伙伴，HR經理也要成為直線經理的績效合作伙伴，直線經理幫助直線經理建立績效管理平臺，提供培訓和咨詢，幫助直線經理提升績效管理技能。直線經理的績效管理技能提高了，他對績效管理的理解才到位，對員工的績效管理才更加有效。

　　三：提供員工績效改善建議

　　前面我們在績效診斷部分已經講過，通過對員工的績效進行診斷，確定員工績效不佳的原因，單純從員工個人角度講，績效不佳的原因主要是兩個方面，一個工作意愿，一個是工作能力。通過兩方面的分析，發現影響員工績效的因素，幫助員工改善績效，這個和我們前面的績效診斷結合一下，這里不再重復。

　　四：培訓與開發有效性的依據

　　1、這是對培訓的兩種觀點：一是培訓并非越多越好，有的企業也不做培訓需求調查，也不做分析，就叫員工出去聽課，至于聽課和自己的工作有多大關聯，很少有人關心，其實培訓并非越多越好，而是越有效越好，什么叫有效?就是和員工的績效管理結合起來，績效考核結束了，通過績效面談和績效診斷，找出影響員工績效的原因，然后提出相應的培訓課程，這樣的培訓才是原因急缺的，才會對員工起到很大的改善作用。因此我們的企業和主管要注重培訓的有效性而非數量。

　　2、原來，對師傅帶徒弟有誤區認識，認為師傅教會了徒弟，自己的飯碗就被徒弟搶走了，所以，師傅在教徒弟的時候經常留一下，最關鍵的哪個點不告訴，就和秘方一樣，你學會了大多殺，但是到這個時候，你還必須來求我。那是過去，過程人們的機會也少，一個企業呆一輩子。現在不同，我們說，上下級之間師傅徒弟之間是績效合作伙伴，徒弟的績效組合在一起就是師傅的績效，如果徒弟的績效不提高，師傅的績效考核肯定會受影響，同時，只有當徒弟能頂起師傅的活，師傅才能有提升，否則永遠也挪不了地方。

　　五：晉升、辭退的依據

　　績效考核結果經過排名和能力態度考核結果的排名，當兩者都落到紅色區域，這些人績效也好，能力素質也好，迅速給與提升，包括職位晉升和工資等級晉升，落入第二個區域，說明這些人也不錯，非常優秀，進行重點輔導，落入藍色區域，這些比較扎實，繼續提升!落入左邊這個深藍色區域，就要提出警告，并提供針對性的支持，給予一定的改進時間和機會，幫助改進。落入灰色區域，績效和能力素質都非常差，那么這些人就是淘汰名單上的人。建議退出

　　六：員工績效工資的分配和調整

　　這是大家最熟悉的一種應用方式，當考核結果出來以后，每個結果對應一個績效系數，這些系數和績效工資掛鉤得出員工實發績效工資。

　　延伸閱讀：績效面談的十個原則

　　1、建立并維持彼此信賴

　　2、清楚地說明面談的目的

　　3、在平等立場上進行商討

　　4、傾聽并鼓勵部屬講話

　　5、不要與他人做比較

　　6、重點在績效而非性格

　　7、重點在未來而非過去

　　8、優點與缺點并重

　　9、勿將考核與工資混為一談