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關于外派任職員工的管理辦法及薪資補貼
一、 外派人員薪酬的構成
一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：
（一） 工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。
1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。
2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。
（1）短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部 分；海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
（2）長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。
（二） 稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。
（三） 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不 同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2017）將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼 .外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。
（四） 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。
二、 制定外派人員薪酬的原則
為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能 力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務 .米爾科維奇（2017）認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛（2017）總結出合理的外派 薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統一調配和合理流動；具有足夠的靈活性，適應地區差異。
三、 外派人員薪酬制定方法
1、傳統方法——平衡表模式
跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期 間，j.frank gaston，james e. boyce和george dickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。
2、現行比率法
即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基 薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調 整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。
四、外派人員薪酬的新興模式
隨著商業環境的變化，跨國公司在審視外派人員的薪酬的傳統模式是否仍然有效并且能夠隨著時間和具體情境的變化進行調整的同時，也開始研究并實施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：
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1、當地化模式
reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當地工資結構相聯系，會比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國國民平等的待遇，既可能節約了成本，也避免了傳統模式所引發的“皮革馬利翁”效應。
2、當地化附加模式
除了向外派人員支付與東道國員工同樣的薪資水平外，還會支付補貼和獎勵作為對外派人員額外生活開支的補償以及對其知識和經驗給公司創造價值的認可。
3、談判模式
公司和外派人員通過溝通和協商達到一致協議的薪酬支付方式。這種模式使用簡單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時。
五、 外派人員薪酬的幾個注意問題
1、在華外企的中外員工之間收入差距
目前，在華外企的中外員工之間收入差距問題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對企業員工管理產生了不利的影響。根據人力資本理論，外企 的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因為不同國家勞動力成本有所不同。但是，在一個企業內部中外基層員工之間存在收入差距過大，這本身不利于企業 的內部管理，不利于激勵員工進行積極的創造性活動。
2、外派員工的績效與薪資掛鉤
到目前為止，還沒有形成一個公認、 規范的外派人員績效評估系統。當很難了解某個地方的環境或者對遠在他鄉的外派人員很難作出準確的績效評估時，許多企業多數以子企業的績效表現作為外派人員 的績效評估標準。但是，由于企業的性質、所屬行業不同，外派的目的存在差異，對外派員工績效考核的側重點也不相同。如何將外派員工的績效與薪資掛鉤，成為 一個值得關注的問題。
3、員工回流問題
對于中國企業而言，通過晉升職位（一般是2-3級的崗位晉升）來鼓勵員工接受外派工作的做法，使得很多多企業需要解決好員工回流問題，但是中國的大多數企業基礎性工作非常不到位，如職業生涯規劃、人才庫管理、人才培養計劃等不完善甚至是缺位。
六、 總結
涉外企業的外派人員薪酬界定，從來都是具有爭議的話題，也是企業薪酬管理上的重點和難點。人力資源部門要本著公平性與特殊性兼顧的原則，保障企業的人才 穩定，和企業海外市場的正常運營。在人力資源管理研究中，考慮員工個人的能力、薪酬的激勵作用和公平性，進行度量和實證探尋一般性的規律，既為企業管理提 供借鑒，也是外派人員薪酬研究的未來發展方向。
關于外派任職員工的管理辦法及薪資補貼 [篇2]
第一條 為了持續穩定地發展我國的對外經濟合作事業，促使對外經濟合作企業按國際慣例開展經營活動，調動外派人員的工作積極性，提高經濟效益。根據國務院批準的《關于改革境外企業工資管理制度的通知》有關精神，結合對外經濟合作企業的特點，制定本辦法。
第二條 本辦法適用于經對外貿易經濟合作部批準經營境外承包工程、勞務合作、技術服務等業務的對外經濟合作企業（以下統稱派出單位）的外派人員（包括辦事處、代表處、經理部分公司的人員）；經對外貿易經濟合作部批準經營或兼營上述業務的其他企業或單位（以下統稱派出單位）的外派人員以及派出執行勞務合作、技術服務合同的勞務人員。
第三條 外派人員工資管理的原則
一、外派人員境外生活待遇由津貼制改為工資制。國家通過制定政策對外派人員工資進行宏觀管理并進行必要的監督、檢查，不再規定統一的工資標準。
二、外派人員工資的確定應以經濟效益為主要依據并結合實際完成的工作量或定額來確定。派出單位應根據經濟效益和經營特點來確定工資分配形式和發放辦法，根據不同業務、工種情況制定相應的定額標準和考核指標，建立有效的激勵和制約機制，體現按勞分配原則。
三、外派人員實行工資制后，各派出單位應制定嚴格的管理制度，劃分公與私的費用開支界限，堵塞浪費漏洞，節約企業開支。個人生活費用應列入工資項目的，企業不再負擔，也不得采取其他名目變相負擔。
四、各派出單位核定和控制外派人員的工資水平應遵循工資總額增長幅度低于本企業經濟效益增長幅度，職工實際平均工資增長幅度低于本企業勞動生產率增長幅度的原則，兼顧國家、企業、個人三者利益。
第四條 各派出單位要根據國家有關規定建立和健全外派人員工資管理制度，并制定明確的考核指標和獎懲辦法。
一、境外承包工程等業務外派人員的工資管理
（一）外派人員的工資可由固定部分和浮動部分組成。固定部分用于外派人員的基本生活需求；浮動部分與經濟效益、完成定額掛鉤。
（二）外派人員工資水平的確定，要根據外派人員實際完成效益指標、定額情況和責任輕重拉開分配檔次。
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（三）外派人員按在外職務和崗位級別確定相應的工資待遇。
二、勞務合作、技術服務等業務外派人員的工資管理
（一）各派出單位（含派人單位）可按與外方雇主簽訂的外派人員合同工資的一定比例收取管理費和手續費。收取的管理費和手續費總額不得超過外派人員合同工資（扣除在駐在國繳納個人所得稅）的２５％，主要用于組織和管理外派人員所發生的費用支出。
（二）外派人員按照合同規定交納管理費和手續費后的工資凈額及獎金、加班費等歸個人所有。
第五條 實施經援成套項目的外派人員的生活待遇標準，在項目內部招、議標時，可按〔９４〕財外字第４１２號文規定，計算該項目人工費的投標報價，在項目實施過程中，應在簽定的內部承包合同總價內，根據項目經濟效益等實際情況，由承包單位參照本辦法自行制定。
第六條 各派出單位要在外派人員出境前與其簽訂合同或協議，并經公證部門公證，必要時可要求外派人員提供擔保或抵押。
外派人員實行工資制后，在境外期間的人身保險應由派出單位負責辦理有關手續，其保險費由派出單位負擔。
第七條 外派人員在境外的個人用房，必須由派出單位統一管理。由派出單位統一租入的，按租金計價，向外派人員收取住房租金；派出單位購買或建設的住房給外派人員使用的，原則上根據當地同類住房的租金標準向外派人員收取租金。派出單位應制定具體管理辦法并報主管部門批準后執行。
第八條 外派人員配偶隨任或配偶探親的所有費用全部由個人自理。不得以任何名義照顧性在派出單位或有關企業所屬境外機構內為配偶安排工作。
第九條 對外經濟合作企業設在境外的合資、合作、獨資企業中方人員的工資待遇，可按照財政部、勞動部、外經貿部頒發的《關于改革境外企業工資管理制度的通知》（財外字〔１９９５〕１８號）執行。
第十條 各派出單位應依據本辦法的規定并結合駐在國（地區）的實際情況制定外派人員的工資管理實施細則，并報主管部門和同級財政部門備案，同時抄送有關駐外使（領）館經商參（代）處。
第十一條 本辦法由財政部負責解釋。
第十二條 本辦法自頒布之日起實施。以前有關規定與本辦法相抵觸者一律作廢。
#2樓回目錄(第2篇)| 2017-05-01 10:37
外派人員薪酬制度#e#
一般來說，外派人員的薪酬構成包括以下幾個部分：
(一) 工資。可分為基本工資和激勵報酬兩部分。
1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業績好壞沒有直接的聯系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因為它通常是確定激勵報酬、津貼的基礎。
2、激勵報酬。激勵性薪酬可分為短期激勵報酬和長期激勵報酬。
(1)短期激勵報酬住院包括績效獎金和海外任職獎金兩種。績效獎金一般是以分支機構的經營業績及個人的績效考評結果為依據來計發，是薪酬中浮動較大的部分;海外任職獎金是跨國公司為鼓勵外派人員接受海外任職而發給的額外報酬，一般為基薪的一個固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。
(2)長期激勵報酬是指通過股權方式，使外派人員的薪酬與企業的股票價格和長期的經營業績密切相關，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈送股份、虛擬股票、股票期權、仿真股票認購權等方式。
(二) 稅收。在國外的收入需要承擔可能的繳稅義務。對于這種問題，雇主通過稅收平衡來解決，即雇主承擔向東道國和本國政府繳納所得稅的責任，稅金從員工的收入中扣除。
(三) 津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來彌補由于派外的經濟損失，或是要激勵公司人員樂于接受外派任務所給予的額外補貼。在不同的外派工作環境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱(2017)將外派人員津貼劃分為外派激勵型津貼和生活補償型津貼 .外派激勵型津貼主要目的在于激勵外派人員接受外派任務，加強其在海外任職的積極性。生活補償型津貼目的是彌補外派人員需要到外地生活，可能產生的損失。
(四) 福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養員工對組織的歸屬感和忠誠的重要手段，可分為標準福利和額外福利。
二、 制定外派人員薪酬的原則
為達到組織外派員工的目標，以及激勵外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎。一般來講，應當使從事外派工作的員工擁有與在本國相同的消費能力。但外派員工的薪酬水平也不能過高，否則可能會使本地員工感覺到不公，或者使外派員工拒絕接受未來重新分派的任何任務 .米爾科維奇(2017)認為目前外派員工的薪酬體系缺乏對確保外派員工薪酬與組織目標一致性的關注，這是非常不利的。鄔琛(2017)總結出合理的外派薪酬制度應當具備以下特征：具有一致性和公平性;有利于外派人員的統一調配和合理流動;具有足夠的靈活性，適應地區差異。
三、 外派人員薪酬制定方法
1、傳統方法——平衡表模式
跨國公司在二戰后開始對外派人員的薪酬發生興趣。在20世紀50年代早期，國際職位很少，并沒有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，http://#url#，james e. boyce和george dickover的研究已開始關注這一問題。平衡表模式是在20世紀50年代首先使用，并最早應用于美國石油公司的外派人員。
平衡表模式是使用了從會計學中借鑒過來的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國收入相聯系，并且盡力平衡外派人員在母國和東道國之間的購買力。
2、現行比率法
即外派人員的工資報酬是基于當地勞動力市場比率。該方法的特點是以當地勞動力市場薪酬水平為基準，通過對分支機構所在地勞動力市場的調查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點是，使得同一外派人員在不同分支機構工作，薪酬待遇會出現較大波動，不利于外派人員的自由調配。
3、一筆總付模式
鑒于平衡表模式過多的介入到外派人員的個人經濟狀況，跨國公司開始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項津貼和福利匯總后與基薪、激勵性薪酬一起按月發放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數不會削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。
4、自助模式
此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項目，以供外派人員根據自己的情況和偏好進行自由選擇，并且各種可選項可根據各國的征稅情況而做出相應的調整。有不少公司，尤其是專業服務業的公司，開始對該模式產生了興趣。總體上，此法對于薪酬水平很高的外派人員會更為合適。
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