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做好企業中層管理者影響因素

　　影響中層管理者勝任力的因素既有來自于自身特質的方面，也有來自于組織內部和社會的因素，綜合這些因素系統制定中層管理者勝任能力評估體系，同時更要求企業在人事考評決策時能全面考慮各方面的指標，以確保管理決策的公平和客觀。

　　1、管理者定義及其職能的研究概況

　　經濟學與管理學近百年的研究告訴我們，管理者職能一直是學者們所關注的一個重要領域。在早期的新古典經濟理論中，馬歇爾認為企業家可以具有“協調者”、“創新者”和“不確定性承擔者”多種職能并進行權變選擇。

　　管理者是指有眼光、有膽識、有才能并進行技術創新或管理創新的人。他可以自己擁有資本，也可能自己不擁有資本，但是善于運用有形資本與無形資本(包括知識資本、人力資本與組織資本)。中層管理者(MiddleManager)包括所有處于基層和高層之間的各個管理層次的管理者，他們依法享有計劃、組織、指揮及控制等職能。中層管理者管理著基層管理者，他們可能具有生產實體單位負責人、部門經理、項目主管或者事業部經理的頭銜。他們身兼管理者和被管理者雙重角色，是組織上傳下達、日常事務管理的中堅力量。

　　本文所指的中層管理者是具有異質型人力資本，擁有相對獨立業務單元企業經營決策權，并在實際過程中能有效利用各類資源創造性地參與企業經營，承擔經營風險的經營者，他們對運營實體企業的業績負責。

　　自1973年麥克利蘭提出勝任力概念后，其研究及應用就成為管理領域的焦點。30多年來，中西方學者從不同的側面給出了勝任力的定義。本文所指的勝任力是指人格特質、自我概念或社會角色、態度、價值觀、知識技能等能夠可靠測量的，產生高績效的，有效區別本職位與其他職位的個體特征。

　　事實上，不同企業的中層管理者的勝任力結構可能會有所不同。由于各種因素的影響，管理者個體在不同勝任力維度上的分布往往不同。總體而言，這些影響因素主要有組織因素和社會因素。

　　2、影響中層管理者勝任力的組織因素分析

　　不同類型的企業，對管理者勝任力的要求不完全一致。一般來說，影響管理者勝任力的組織因素包括行業性質、所處發展階段、發展規模與企業文化氛圍等。

　　2.1行業性質

　　行業性質決定企業經營方式及其產品和服務的性質。處于不同行業的企業所提供的產品與服務是不相同的，不同的產品與服務就要求要有不同的專業技能知識及管理能力。制藥業與建筑業為顧客提供的產品或服務是不相同的，兩者的產品生產、服務流程不同，服務的對象也不盡相同，因此要求經營者具體的勝任力也就有所不同。

　　從開放程度來看，可以劃分為政府控制行業和市場主導行業。前者有國家政策的扶持，所面臨的風險要小(如電力、石油業)，后者要參與市場競爭，面臨的不確定性競爭因素很多(如服裝業)。相對來說，國家控制的傳統產業面臨的風險是最小的，外部競爭不激烈，產品價格穩定單一，投資風險大部分由國家來承擔。所以，這些企業的經營者所要求的機遇把握能力要弱些。相反，市場主導的新興行業，外部競爭激烈，資源相對稀缺，而且不確定性比較大，經營風險大。因此，管理者在機會能力、信息加工處理能力、接受挑戰能力等方面的要求比較高。

　　2.2企業所處的發展階段

　　企業在初建、成長、成熟和衰退四個不同的發展階段所面臨的問題不一樣，管理者所需的勝任力也有所不同。

　　初建階段，企業發展的重點往往偏向以投資促發展、刺激創業。在此階段，經營管理者將根據所控制的資源決定投資于何種產品，這就取決于他對市場的預測與判斷。新建企業所面臨的風險壓力是很大的，沒有承擔風險的勇氣也就不可能創辦出新的企業來。初建期，管理者還要打通各種各樣的往來渠道，獲得外界的承認和支持，使其在競爭的市場上有立足之地。

　　成長階段，企業不斷發展，逐步成為規范性組織。此時，管理者最不可缺少的是創新精神和團隊建設能力。正處于成長時期的公司，管理者應充分挖掘市場潛力，全面確定競爭地位，推動企業的成長。他必須吸引富有團隊協作意識和專業才干的成員加盟，建立一支專業化的隊伍。已經由初創階段邁向成長發展階段的公司，管理創新、團隊整合能力及識人用人育人是現階段中層勝任力的關鍵要素。

　　成熟階段，市場飽和，企業趨于成熟。管理者需要特殊的“整合”能力和機遇鑒別力，防止企業過早陷入衰退期。管理者要鼓勵開發創新工作，向市場的深度和廣度進軍，利用各種手段創造新的需求，以便保證企業業績平穩發展。

　　企業進入衰退階段時，很多工作可能會處于停頓狀態，所以這個時期要求管理者是個意志堅強的、有創新精神的人。

　　2.3企業經營規模

　　經營規模可以用資產總額、營業額、職工人數及稅后利潤總額等指標來衡量。一般而言，經營任務的復雜性與企業規模密切相關。企業規模越大，管理者所擁有的資源也就越多，連鎖效應也就越大，擔負的經營責任也越大，對其在戰略規劃與控制等方面的能力要求就越高。小規模公司往往資源缺乏，比大公司面臨更多的不確定性，也更容易作出錯誤的決策。在工廠型企業，管理職能與企業家職能往往合二為一，故其經營管理者應該是一個全能的領導者，他既要負責制定企業的戰略決策，又要從事日常的運營管理，因此，他必須具有較廣博的專業知識和豐富的經營管理經驗，具有創新和組織能力。在公司型企業，一般管理職能與經營管理者職能高度專業化。在管理方面，經營管理者的職責在于建立一種授權制度，側重于制定企業經營中有關全局的整體計劃，并同時選任能處理具體問題的高級職員。公司規模越大，這種更抽象化、一般化的能力和非專業化的知識就越重要。但公司的企業經營者極少能表現出私人企業經營者所具有的那種活力、堅強的意志和迅速果斷的行動。

　　2.4企業文化特質

　　不同的企業在招聘和選拔中層管理者時，常常會按照本企業的特點來確定所需要的管理者的素質特征。如諾基亞公司選拔人才時，特別強調勇氣，看重具有獨立性、有工作熱情、能發展自己工作領域的員工。每個公司都有自己特定的企業文化，因此在選拔人才時，各有各的原則。在各種文化的倡導和熏陶下，經營者的勝任力要項也有所不同。

　　3、影響中層管理者勝任力的社會因素分析

　　縱觀組織制度與管理機制的變遷，可以發現，管理者的產生與大規模水陸運輸、大機器生產的出現有關，而大機器生產和大規模水陸運輸模式根源上受社會經濟與文化多方面因素的影響。因此，在社會經濟與文化等多方面因素的影響下，管理者的勝任力構成要素也會有所變化。

　　3.1社會經濟發展階段及管理體制

　　在經濟發展的不同階段，對企業經營者的勝任力要求也不一樣。在計劃經濟的時代，企業沒有面臨很大的風險，外部競爭對手數量有限，外部環境在較長一段時間內相對穩定。隨著經濟的不斷發展，信息技術的發展使得相互模仿更為容易，產品或服務營銷也就變得越來越專業化。因此，經營管理者面對的環境更加多變，企業間的競爭也更加激烈。經營管理者從關注生產到關注營銷，再到跨國經營，其能力素質要求也就從相對單一逐漸走向多面的綜合性。艾略特(Allredetal. 1996)認為當更多的公司正采用一些網絡結構，管理者不但需要強硬的技術、商業技能和自我管理技能，且需要更多的協調能力、協作技能和關系技能。

　　管理體制直接決定著資源的配置方式，市場經濟的本質特征是通過市場進行優化配置資源。企業經營管理者作為市場競爭主體的核心代表，其使命就是通過各種資源的優化配置實現效益最大化。如果企業經營者隊伍的資源本身就不是按照市場競爭原則進行配置的，那么其他資源的優化配置就是一句口號。在指派任命機制下提拔起來的管理者，其基本素質能力、責任心、服務意識及主動性等素質水平都很難得到保證。

　　3.2社會文化因素

　　社會文化是民族的靈魂，在價值體系和世界觀上打上了深深的烙印。每個民族都忠于自身獨特的文化，而作為社會細胞的企業組織，更是受制于這個更廣大的社會文化系統中的，是在社會總體意識形態和價值體系支配下進行活動的。R.帕斯卡爾也指出：“企業管理職能的實現并不是獨立的，它是由社會和文化決定的。”不同的文化背景下成長的管理者，其經營理念、思維模式是不同的，因此不同文化背景下的企業經營者的素質要求也不同。不同文化背景下的企業經營管理上的不同以及對經營者勝任力要求的差異。

　　4、必備素質

　　一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在于高級管理者，而在于一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關系企業發展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。

　　雖然不同規模的企業在不同的發展階段，中層管理者所需要的的素質也不盡相同，但有一些素質是每一位中層管理者所必須的：如主動性、執行力、關注細節、影響力、培養他人的能力、帶領團隊的能力以及專業知識與技能。

　　1、主動性

　　主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。

　　不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

　　2、執行力

　　所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。

　　企業的執行力是一個系統、組織和團隊。一個企業是一個組織，一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。執行力是企業管理成敗的關鍵。只要企業有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，管理執行力就一定會得到最大的發揮，企業就一定能創造百年企業的目標。企業要實現“辦一流企業、出一流產品、創一流效益”的經營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業執行力。一個執行力強的企業，必然有一支高素質的員工隊伍，而具有高素質員工隊伍的企業，必定是充滿希望的企業。

　　3、關注細節

　　任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

　　4、影響力

　　如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人，并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。

　　一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績；相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

　　5、培養他人的能力

　　優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。

　　松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。

　　6、帶領團隊的能力

　　管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“ 靈魂人物”；他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍；他們堅信1+l＞ 2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧；他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法；他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。

　　團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。

　　對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

　　以上所提到的有關中層管理者的素質模型是適用于任何性質和規模的企業的，而最基礎的，也是每個中層管理者必須擁有的素質——專業知識與技能則每個企業有不同的標準和要求。

　　掌握所需的專業知識與技能是從事管理類工作的基本要求。它是發揮管理者的素質作用的基礎，包括在對未來的發現進行預測的基礎上制定有挑戰性的目標；有效地培養人才；在下屬和團隊中樹立影響與權威等。每個中層管理者可以根據不同的行業性質、自身需求進行有針對性的專業知識與技能的學習與積累。包括財務知識、行業知識；專業知識、產品知識、商務經營管理知識和一些行業的相關法律、規定和規則方面的知識。

　　5、三種境界

　　中層管理者的工作有三種境界：做經理、坐經理、作經理。

　　做經理打沖鋒

　　“做經理”即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創建分企業，從設施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作。

　　坐經理做管理

　　“坐經理”指中層管理者不僅自己做業務還要坐下來設計表單和制度，率領和指導若干員工，為員工制定目標下達任務，引導員工融入到企業團隊中去。

　　作經理樹威信

　　“作經理”即作為分企業經理，已經將企業做到一定規模，業務蒸蒸日上，這時就不需要分企業經理具體從事某項業務，你已可以作為該分企業的精神領袖存在，為團隊確定發展的目標和方向，為企業的發展提供精神動力。

　　以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是達到第三階段的必要前提。大企業CEO的成長可能越過技術階段直接上升到管理者的角色。跨境界的成長對中小企業的管理者來講是不現實的，必須精通技術方面的基本操作知識。

　　一名優秀的中層管理者應該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責任。中層管理者不關心基層員工，或沒有很好地做出表率，因而導致基層的員工看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業。

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