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2015年注冊會計師考試《公司戰略》全真模擬試題答案及解析
一、單項選擇題(本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)
(1) :B
【答案】B
【解析】鉆石模型的生產要素包括：(1)物質資源，例如土地、礦產和氣候等;(2)人力資源，例如技能、激勵、工資和勞資關系等;(3)可用于投資的資金以及如何使用這些資金;(4)可被有效使用的知識;(5)基礎設施，例如交通、通訊和住房。荷蘭在花卉的培育、包裝及運送方面具有高度專精的研究機構和專業人才，具有可被有效使用的知識、人力資源和高度的專業技能。
(2) :A
【答案】A
【解析】遠期合同沒有固定的場所，交易雙方各自尋找合適的對象。期貨合同在期貨交易所內交易，不允許場外交易。
(3) :B
【答案】B
【解析】組織結構的功能在于分工和協調，是保證戰略實施的必要手段。通過組織結構，企業的目標和戰略轉化為一定的體系或者制度，融合進企業的日常經營活動中，發揮指導和協調的作用，以保證企業戰略的完成，兩者之間的基本原則是組織結構要服從于戰略。
(4) :D
【答案】D
【解析】風險管理策略的組成部分包括：(1)風險偏好和風險承受度;(2)全面風險管理的有效性標準;(3)風險管理的工具選擇;(4)全面風險管理的資源配置。
(5) :A
【答案】A
【解析】審計委員會是薰事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。
(6) :A
【答案】A
【解析】如果目標國家的社會文化和本國文化差異較大，則最好先采取出口模式或契約模式進入，以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。
(7) :D
【答案】D
【解析】企業在構建并實施內部控制體系中，應當遵循的基本原則有：(1)全面性原則：(2)重要性原則;(3)制衡性原則;(4)適應性原則;(5)成本效益原則。
(8) :D
【答案】D
【解析】適用于事業部制組織結構的協調機制是工作成果標準化。(9) :C
【答案】C
【解析】風險管理最重要的方面是將風險融合到企業文化和價值觀之中。疲軟的風險文化是指其員工都沒有意識到風險管理的重要性以及風險管理的作用，因此，風險管理文化應該體現企業所有利益相關者之間的關系。風險管理目標應當包含在企業目標之中。風險管理文化是整個風險管理體系的靈魂，也是企業“軟實力”的本質表現。決定著企業風險管理水平的高低。
(10) :B
【答案】B
【解析】選項A屬于風險轉移;選項B屬于風險控制;選項C屬于風險對沖;選項D屬于風險補償。
(11) :B
【答案】B
【解析】職能制組織結構最適宜的環境是簡單/靜態;矩陣制組織結構最適宜的環境是復雜/動態。
(12) :C
【答案】C
【解析】進入障礙高會限制新進入者進入市場參與競爭獲取利潤，但是退出障礙高會使現有的企業難以退出產業，加大其風險，因此符合這種情況的產業是一種高利潤、高風險的產業。
(13) :A
【答案】A
【解析】根據客戶的行業特點來劃分企業的業務部門，其優點是：提供服務針對性強，便于企業從滿足各類客戶的要求出發安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協調發生困難。
(14) :B
【答案】B
【解析】減少匯率風險的貨幣套期成本很高，企業可考慮采用計價貨幣選擇、匹配收入和支出、提前和滯后付款、匹配長期資產和負債、多邊凈額結算等多種非貨幣套期行為可以減少匯率風險。
(15) :B
【答案】B
【解析】尼克博克將對外直接投資區分為“進攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進攻性投資，同一行業其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司，是防御性投資。尼克博克認為，決定這兩類投資的因素是不相同的，進攻性投資的動因可由弗農的產品生命周期理論解釋，而防御性投資則是由寡占反應行為所決定的。(16) :D
【答案】D
【解析】當管理當局的態度是消極被動的，而變革的性質是革命性變革時，該種變革是迫使變革。
(17) :C
【答案】C
【解析】遠期合同較期貨合同而言的確具有較大的靈活性，但是期貨合同在專門的期貨交易所內進行交易，流動性較好。
(18) :A
【答案】A
【解析】利率上限的賣方向買方承諾：在規定的期限內，如果市場利率高于協定的利率上限，則賣方向買方支付市場利率高于協定利率上限的差額部分;如果市場利率低于或等于協定的利率上限，賣方無任何支付義務，只是白白得到期權費(期權價格)。利率下限的賣方向買方承諾：在規定的有效期內，如果市場利率低于協定的利率下限，則賣方向買方支付市場利率低于協定利率下限的差額部分;如果市場利率大于或等于協定的利率下限，則賣方沒有任何支付義務，只是白白得到期權費(期權價格)。
利率雙限，是指將利率上限和利率下限兩種金融工具結合使用。具體地說，購買一個利率雙限，是指在買進一個利率上限的同時，賣出一個利率下限，以收入的手續費來部分抵消需要支出的手續費，從而達到既防范利率風險又降低費用成本的目的。
(19) :B
【答案】B
【解析】在事業部制組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事業部制組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區分布的企業中采用。杜邦公司最適合采用的組織結構是事業部制組織結構。
(20) :D
【答案】D
【解析】管理層購出是指母公司把事業部或子公司出售給現任的管理層。外部管理團隊收購又稱管理層購入，是管理層購出的衍生形式。
(21) :A
【答案】A
【解析】獨立董事是獨立于管理層，不具有任何可能會有重大干擾的關系，從而能夠不受約束地進行獨立判斷。董事會中大部分成員應當是獨立董事。
(22) :B
【答案】B
【解析】人口增長率屬于社會和文化環境因素。
(23) :A
【答案】A
【解析】選項A屬于操作風險;選項B屬于財務風險;選項C、D屬于運營風險。
(24) :A
【答案】A
【解析】如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業內部研發是最佳選擇。原因是研發成功能夠為企業帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷;如果技術進步速度較快而市場增長率緩慢，企業花費大量精力進行研發會給企業帶來較大風險。原因是這可能使企業開發出一種完全過時的、沒有任何市場的技術;如果技術進步速度緩慢、市場增長率迅速，則企業通常沒有足夠的時間進行企業內部的研發，最佳的選擇是從外部取得研發技術;技術進步速度和市場增長率均很迅速，則應從行業、內資深企業取得研發技術。
二、多項選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)
(1) :A,C
【答案】AC
【解析】變革可能會產生重要的影響：生理變化、環境變化、心理變化。基于上述的不同因素，變革會面臨私人障礙和文化障礙。
(2) :A,B
【答案】AB
【解析】較多的債務會導致股東紅利支付水平的波動、可獲得的債權融資額受到能提供的抵押品價值限制屬于甲公司債權融資方式的障礙。債權人比股東承擔的風險小，因此其要求的回報率比股東低，負債融資能夠為股東帶來財務杠桿效應。(3) :A,B,C,D
【答案】ABCD
【解析】平衡計分卡是一種平衡四個不同角度的衡量方法，它平衡了短期與長期業績、外部與內部的業績、財務與非財務業績以及不同利益相關者的角度，包括選項A、B、C、D四項。
(4) :A,B,C
【答案】ABC
【解析】平衡計分卡不適用于戰略制定。卡普蘭和諾頓特別指出，運用這一方法的前提是企業應當已經確立了一致認同的戰略。所以，選項D錯誤。
(5) :A,B,C
【答案】ABC
【解析】考慮企業可能面對的產業風險時，需考慮以下關鍵因素：產業(產品)生命周期階段、產業波動性和產業集中程度。
(6) :A,B,C,D
【答案】ABCD
【解析】全面質量管理所含要素主要有以下幾點：內部客戶和內部供應商;服務水平協議;
公司的質量文化;授權。
(7) :A,C
【答案】AC
【解析】選項B、D是計量匯率風險的方法。
(8) :A,C
【答案】AC
【解析】該外語培訓機構實施規模經濟，屬于成本領先戰略;針對12歲以下的幼童設計獨有的“貝樂學科英語”培訓項目，屬于集中差異戰略，所以，選項A、C正確。
(9) :B,D
【答案】BD
【解析】并購按被并購方的態度分類可分為友善并購和敵意并購，友善并購是并購方與被并購方通過友好協商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現產權轉讓的一類并購;敵意并購是并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業的一類并購。按收購資金來源分類可分為杠桿收購和非杠桿收購，杠桿收購收購方的主體資金來源為對外負債;非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。(10) :A,B,C,D
【答案】ABCD
【解析】以上各項措施均屬于企業應對財務風險的措施。
(11) :A,B,C,D
【答案】ABCD
【解析】識別成功關鍵要素的意義：
(1)識別成功關鍵要素的過程可以提醒管理層關注那些需要控制的事項，并顯示出次要的事項。
(2)傳統的預算控制可能使報告的成本與標準成本存在差異。而成功關鍵要素能夠轉化為按照相同方式定期報告的關鍵性業績指標。
(3)成功關鍵要素能夠保證管理層定期收到有關企業的關鍵信息，以指導信息系統的發展。(4)它們能夠用于將組織的業績進行內部對比或者與競爭對手比較。
(12) :A,B,C
【答案】ABC
【解析】企業應建立內部報告的評估制度，定期對內部報告的形成和使用進行全面的評估，重點關注內部報告的及時性、安全性和有效性。
(13) :C,D
【答案】CD
【解析】適當的崗位分工與授權審批為所有的信息系統或信息技術提供支撐，以確保有關控制能提供控制的有效性和力度。信息系統訪問過程中不相容崗位(或職責)一般應包括：申請、審批、操作、監控。信息系統開發和變更過程中不相容崗位(或職責)一般應包括：開發(或變更)立項、審批、編程、測試。
(14) :A,B,C
【答案】ABC
【解析】選項D是控制活動的內容。
三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如果用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)
(1) :
【答案】
(1)在分析一個企業擁有的資源時，必須知道哪些資源是有價值的，可以使企業獲得競爭優勢。其主要的判斷標準如下：①資源的稀缺性;②資源的不可模仿性;③資源的不可替代性;④資源的持久性。
品牌屬于持久資源，可以為企業帶來競爭優勢(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統分析。
①功能分析。考察企業功能是識別企業核心競爭力常用的方法，這種方法雖然比較有效但是它可能只能識別出具有特定功能的核心能力。②資源分析。分析實物資源比較容易，例如，企業商廈所處的區域、生產設備以及機器的質量等，而分析像商標或者商譽這類無形資源則比較困難。
③過程系統分析。過程涉及企業多種活動從而形成系統。過程和系統有可能僅是企業單一的功能，但是通常都涉及多種功能，因而過程系統本身是比較復雜的，但是企業通常還是會使用這種方式來識別企業的核心能力，因為只有對整個系統進行分析才能很好地判斷企業的經營狀況。
(3)企業可采用的品牌策略有：①單一品牌策略。
②多品牌策略。③自有品牌策略。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。
(4)戰略群組是指某一個產業中在某一戰略方面采用相同或相似戰略，或具有相同戰略特征的各公司組成的集團。戰略群組分析有助于企業了解相對于其他企業本企業的戰略地位以及公司戰略變化可能的競爭性影響。
戰略群組分析的意義：
①有助于很好地了解戰略群組間的競爭狀況，主動地發現近處和遠處的競爭者，也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。
②有助于了解各戰略群組之間的“移動障礙”。③有助于了解戰略群組內企業競爭的主要著眼點。
④利用戰略群組圖還可以預測市場變化或發現戰略機會。
(2) :
【答案】
(1)原材料采購授權批準控制沒有嚴格實施。
首先，按照《企業內部控制應用指引第7號一采購業務》的規定，單位應當對采購與付款業務建立嚴格的授權批準制度，明確審批人對采購與付款業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，審批人不得越權審批;明確經辦人的職責范圍和工作要求，嚴禁未經授權的機構和人員辦理采購與付款業務。該公司供應部經理擁有采購相關問題的批準權限，但采購員直接向總經理請示，總經理越權批示是導致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業內部控制應用指引第7號一采購業務》的規定，單位對于重要的和技術性較強的采購業務應當組織專家進行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經理貿然決定采購“高科技”產品，沒有經過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。
(2)該公司內部控制違背了不相容職務分離控制的要求。按照《企業內部控制應用指引第9號一銷售業務》的規定，應當建立銷售與收款業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責和權限，確保辦理銷售與收款業務的不相容崗位相互分離、制約和監督;有條件的單位應當建立專門的信用管理部門或崗位，負責制定單位信用政策，監督各部門信用政策執行情況，信用管理崗位與銷售業務崗位應分開設立;不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業務的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機構、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應該分開設立。
(3)該公司銷售與收款授權批準控制存在缺陷。按照《企業內部控制應用指引第9號一銷售業務》的規定，單位應明確審批人員對銷售業務的授權批準方式、權限、程序、責任和相關控制措施，審批人員不得越權審批;明確經辦人員的職責范圍和工作要求;對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規定范圍的特殊銷售業務，單位應當進行集體決策，防止決策失誤而造成嚴重損失。該公司規定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權不當，容易產生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設小金庫等問題，應該建立銷售定價控制制度，根據銷售量情況確定價格浮動范圍，對產品銷售價格進行有效控制。
(4)該公司授權分公司自行決定對外擔保和對外投資違背了授權審批制度。《企業內部控制應用指引第12號一擔保業務》規定，單位應當對擔保業務建立授權審批制度，明確授權批準的方式、權限、程序、責任和相關控制措施，在授權范圍內進行審批。對重大擔保業務實施集體決策審批，嚴禁任何個人擅自決定提供擔保或者改變集體審批意見。《企業內部控制應用指引第6號一資金活動》規定，企業應當建立對外投融資業務授權批準制度，根據分級授權審批制度，按照規定程序嚴格審批經過可行性論證的投融資方案，審批中應實行集體決議或聯簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔保業務、是否對外投融資的權力，屬于授權不當，應嚴格規定對外投融資和擔保的決策和實施程序，控制風險，避免決策失誤。(5)該公司年度預算的組織編制、審核、批準、下達執行不符合規定。《企業內部控制應用指引第15號一全面預算》規定，企業預算管理委員會組織編制、平衡預算草案，董事會負責審核全面預算草案，報股東大會批準后由預算管理委員會下達執行。
(6)根據要求應由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略方案，之后再報經股東(大)會批準實施。
(3) :
【答案】
(1)本田公司采用的是相關多元化戰略。相關多元化戰略是指企業以現有業務為基礎進入相關產業的戰略，該戰略有利于企業利用原有優勢來獲得融合優勢。
相關多元化的相關性可以是產品、生產技術、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發動機技術為核心開發出一系列不同的產品(汽車、摩托車、割草機、發電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機)，并且采用在同一個廣告中同時推銷幾種產品的方法來獲取融合優勢。
相關多元化戰略適宜于企業在產業內有較強競爭優勢，而該產業成長性或吸引力逐漸下降時。(2)本田公司采用的競爭戰略類型是成本領先戰略和差異化戰略。
采用成本領先戰略的風險：
①技術的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規模、工藝革新等)與積累的經驗一筆勾銷;
②產業的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術水平設施的投資能力，用較低的成本進行學習;
③市場需求從注重價格轉向注重產品的品牌形象，使得企業原有的優勢變為劣勢。
采用差異化戰略的風險：
①企業形成產品差別化的成本過高;②市場需求發生變化：
③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉向。
(3)本田公司的競爭優勢是“低成本和高質量的生產能力”，來自以下方面：本田各項經營的核心技術、推廣策略等的相關性;本田可以將技術和生產能力從一種經營轉移至另一種經營所帶來的利益;經濟地使用一個共同的品牌所帶來的成本節約。
(4) :
【答案】
(1)含義：操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。
特征：從本質上來說，許多已經識別出的風險是操作方面的。
(2)操作風險可組合成以下幾種風險：
①員工。員工風險包括員工的雇用、培訓和解雇所涉及的風險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當的能力并且愿意執行企業所要求的任務。員工包括確定公司戰略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。
②技術。企業是否存在和實施支持經營活動所必需的系統?是否定期為系統進行檢查和評估?是否找出系統運行不佳的情況?系統不佳是否導致企業發生虧損?以及企業是如何確保系統是最新和能夠應對經營風險的?
③舞弊。企業是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。
④外部依賴。企業越來越依賴基礎設施、電話、交通系統和能源供應商。如果這些供應商出現問題，企業如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程/程序。企業未能制定程序操作要求，可能會導致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業資源集中在“核心業務”的方法。但是，很多企業越來越擔心將公司的關鍵業務過程外包可能會導致失控。
(3)操作風險管理策略：①設立流程、程序和政策;②在公司內實施正式的內部控制系統;
③防止錯誤和欺詐;④培訓和管理雇員;⑤評估技術和系統;⑥妥善的外包安排。(4)如果風險管理被看作是日常業務的重要組
成部分，很可能會形成強有力的風險文化。這種情況才能進行真正有效的風險管理。風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態度。除非員工尊重和遵守公司的規章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。
要建立健康的企業文化及價值觀，企業必須由上而下，身體力行，建立嚴謹的“作風”，使員工能上行下效，企業要訂立管理原則和行為規范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態度。
創建風險管理文化的要素是教育和培訓。通過培訓班，企業可以向其雇員提供對風險和風險管理作用的整體概述，并討論風險。這使員工能夠了解如何像一個風險管理人員那樣思考。加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發生的經過;搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業務造成的損失;最后反問如何避免類似事件發生在自己公司身上。
四、綜合題(本題共25分。)
(1) :
【答案】
(1)企業進入國外市場的模式主要有出口、股權投資、非股權安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產品在本國生產，但輸入到目標國進行銷售，或者說是通過產品輸出進入國外市場的方式，包括間接出口和直接出口兩種方式;②契約模式(非股權模式)。契約模式是指企業與目標國的企業簽訂非權益性合同，使前者的專利、技術、經驗、管理、人力等無形資產為后者所使用，并從后者獲得經濟利益的分享。契約方式是一種通過知識和技術的輸出從而進入國外市場的方式;③股權投資模式。股權投資模式是指企業通過在目標國獲得該國企業的部分或全部所有權，達到部分控制或完全控制在目標國內的產品生產和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進入國外市場。股權投資模式包括合資進入和獨資進入兩種形式。 A公司進入中國市場的模式屬于股權投資模式。
(2)跨國公司選擇進入國外市場的方式是一項重要的戰略決策。決定和影響公司對進入方式選擇的各種因素，除了各種進入方式本身的特性和它們所共同具有的三個問題：控制、風險和靈活性外，還有兩類因素：第一類是跨國公司內在因素;第二類是外部因素。
①公司內在因素對進入方式選擇的影響：技術水平;產品年齡;產品在母公司戰略中所占的地位;品牌與廣告開支;對外直接投資的固定成本;企業的國際經營經驗。
②外部環境因素對進入方式選擇的影響：母國與東道國社會文化的差異;東道國的管制;公司和東道國談判地位的演變。
(3)企業國際化經營的戰略基本上有四種類型，即國際戰略、多國本土化戰略、全球化戰略與跨國化戰略。跨國化戰略是讓企業可以實現全球化的效率和本土化的敏捷反應的一種國際化經營戰略。A公司在全球范圍的戰略安排是法國總公司控制品牌和專利權，而中國主要負責生產，北美及歐洲負責銷售。因此，A公司采用的國際化經營的戰略類型屬于跨國化戰略
(4)索思阿德提出區位理論，用以研究國內資源的區域配置問題。后來，艾薩德等用此理論來解釋對外直接投資的現象。
企業擁有的優勢并不能單獨地說明為什么直接投資優于出口。企業擁有某些特殊優勢，可以不對外直接投資，而只是在本國生產，然后通過出口到第三國市場。因此，又必須引進有關東道國的區位優勢因素。以便充分說明為什么一個企業會不辭辛勞，并承擔風險到國外去從事直接投資活動。A公司選擇進入中國市場的主要原因是看重中國的以下區位優勢：
①勞動成本。中國勞動力成本相對于發達國家較低。
②市場購銷因素。中國市場規模大、市場增長快、經濟發展速度快以及產業競爭競爭不激烈等優勢。
③貿易壁壘。關稅和非關稅壁壘的存在，也會影響在直接投資與出口之間的選擇。
④政府政策。一般的政治、社會和經濟環境，
會影響企業對風險的估計，并影響到他們選擇建立子公司的地點。同樣，有關購買當地企業、當地參股的比例和利潤匯回，也會影響外國企業選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵外商直接投資。
(5)政治風險是指完全或部分由政府官員行使權力和政府組織的行為而產生的不確定性。政府的不作為或直接干預也可能產生政治風險。政治風險也指企業因一國政府或人民的舉動而遭受損失的風險。政治風險的產生源頭包括：①政府推行有關外匯管制;②進口配額和進口關稅;③當地投資人的最低持股比例和組織結構等的規定;④對外國企業征收額外稅收;⑤在當地銀行借款受到限制;⑥沒收資產等。法律風險是指企業在經營過程中因自身經營行為的不規范或者外部法律環境發生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規風險是指因違反法律或監管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規、行為準則或相關標準而給企業信譽帶來的損失的可能性。企業跨國并購涉及的法律十分繁雜，跨國并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動法、外匯管理法等，而且法律關系復雜。
風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。
在政治風險應對中應主要運用風險轉換、風險控制和風險轉移三種策略。
①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態監測和預警系統。(風險控制)
②加強與東道國政府的溝通。(風險控制)
③采取合資方式應對“國有化”，轉移投資風險。(風險轉換)
④堅持本土化的員工戰略。(風險轉換)
⑤在東道國關注社會問題，保護當地環境，投身公益事業，創造友好和諧的投資外部環境。(風險控制)
⑥保持品牌的本土化。(風險轉換)⑦本地融資。(風險轉換)
⑧為政治風險“投保”。(風險轉移)⑨控制關鍵資源和技術。(風險控制)⑩控制原材料及零部件的供應，控制專利與技術訣竅。使東道國若采用沒收的手段，子公司無法繼續生產經營。(風險控制)
⑩全球融資。(風險轉換)
在法律風險和合規風險應對中應主要運用風險承擔、風險規避、風險轉換和風險控制等四種應對策略。
①并購企業在確定并購目標企業前，應對目標企業的外部環境和內部情況進行審慎的調查和評估，盡可能詳盡地搜集目標企業的相關信息，從而決定是否并購。(風險規避)
②尋求熟悉當地法律法規的專業機構支持，獲得及時、同步的法律服務。(風險轉換)
③提高企業自身的法務處理能力。(風險控制)④自覺遵守東道國的法律法規。(風險控制)
(6)發展戰略一般可以采用三種途徑，即外部發展(并購)、內部發展(新建)與戰略聯盟。
A公司采取的是外部發展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購，即被并購方與之處于同一產業。
其主要原因有：
①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。
②獲得協同效應。
③克服企業負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。
(7)公司的使命是要闡明企業組織的根本性質與存在理由，一般包括三個方面：①公司目的。公司目的是企業組織的根本性質和存在理由的直接體現;②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰略意向，其具體內容主要說明公司目前和未來所要從事的經營業務范圍;③經營哲學。經營哲學是公司為其經營活動方式所確立的價值觀、基本信念和行為準則，是企業文化的高度概括。
公司目標是公司使命的具體化。它們不是一種抽象，而是行動的承諾，借以實現企業的使命;它們也是一種用以衡量工作成績的標準。公司目標是一個體系。建立目標體系的目的是將公司的使命轉換成明確具體的業績目標，從而使得公司的進展有一個可以測度的標準。在本案例中，A公司為了實現企業使命，在中國實施并購戰略，并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業，要實現這個使命，必須要實現中國第一生產企業的戰略目標。目標是企業使命的具體化，A公司戰略目標服從于企業使命。在外部條件發生變化時可以改變戰略目標，用新的目標代替原來目標，但仍服從于企業使命。按照企業使命，不斷推進并購活動。只要企業使命未實現，并購活動就不會停止。
(8)戰略管理流程包括企業戰略的三個核心領域：戰略分析、戰略選擇、戰略實施。
①戰略分析是整個戰略管理流程的起點，對于企業選擇何種戰略至關重要。戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。本案例中的A公司進入中國市場的前l0年，就做了大量的戰略分析工作，為成功實施并購戰略提供了大量的信息。
②企業在戰略選擇階段要考慮可選擇的戰略類型和戰略選擇過程兩個方面的問題。企業選擇的戰略應當一方面能夠使企業克服潛在的威脅，另一方面還應當有助于發揮自己的強項，形成相對于競爭對手的競爭優勢。本案例中， A公司最終選擇的戰略是橫向并購戰略，該戰略能夠幫助企業在中國市場快速實現市場份額的增長，經濟規模的提高，原材料采購的優勢，經營管理上的優勢。
③戰略實施是指如何確保將戰略轉化為實踐。戰略實施主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源;為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得;為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整;如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。只有計劃和目標是不行的，必須將制定的戰略計劃付諸于實踐，才能最終實現企業使命。本案例中，A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射，實現從西部到東部的擴張。并且在并購過程中，無論是籌資、投資還是其他所需調動的人力、財力、物力都以戰略目標為核心。
總的來說，戰略管理是一個循環過程，而不是一次性的工作。要不斷監控和評價戰略的實施過程，修正原來的分析、選擇和實施工作。
(9)在并購實踐中，很多企業并沒有達到預期的目的，甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功，應當把握以下幾個方面：
①并購之前做充分的調查分析，選擇正確的目標企業，不做決策不當的并購。A公司應當認真分析目標企業的潛在成本和收益，合理估計并購后所帶來的經濟效益。
②并購后，進行企業整合。企業完成并購后面臨著戰略組織、制度、業務和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。
③在并購費用的談判中處于有利地位。高代價的并購會增加企業的財務負擔，而合適的并購能夠使企業贏在起跑線上。
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