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注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略》模擬試題四答案及解析

時(shí)間:2024-09-09 11:16:16 試題 我要投稿
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2015注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略》模擬試題(四)答案及解析

  一、單項(xiàng)選擇題(本題型共24小題,每小題1分,共24分。每小題只有一個(gè)正確答案,請從每小題的備選答案中選出一個(gè)你認(rèn)為正確的答案,用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。)

2015注冊會(huì)計(jì)師考試《公司戰(zhàn)略》模擬試題(四)答案及解析

  (1) :B

  【答案】B

  【解析】鉆石模型的生產(chǎn)要素包括:(1)物質(zhì)資源,例如土地、礦產(chǎn)和氣候等;(2)人力資源,例如技能、激勵(lì)、工資和勞資關(guān)系等;(3)可用于投資的資金以及如何使用這些資金;(4)可被有效使用的知識(shí);(5)基礎(chǔ)設(shè)施,例如交通、通訊和住房。荷蘭在花卉的培育、包裝及運(yùn)送方面具有高度專精的研究機(jī)構(gòu)和專業(yè)人才,具有可被有效使用的知識(shí)、人力資源和高度的專業(yè)技能。

  (2) :A

  【答案】A

  【解析】遠(yuǎn)期合同沒有固定的場所,交易雙方各自尋找合適的對(duì)象。期貨合同在期貨交易所內(nèi)交易,不允許場外交易。

  (3) :B

  【答案】B

  【解析】組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu),企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一定的體系或者制度,融合進(jìn)企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)中,發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成,兩者之間的基本原則是組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略。

  (4) :D

  【答案】D

  【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括:(1)風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度;(2)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn);(3)風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇;(4)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置。

  (5) :A

  【答案】A

  【解析】審計(jì)委員會(huì)是薰事會(huì)下轄的委員會(huì),全部由獨(dú)立、非行政董事組成,他們至少擁有相關(guān)的財(cái)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。

  (6) :A

  【答案】A

  【解析】如果目標(biāo)國家的社會(huì)文化和本國文化差異較大,則最好先采取出口模式或契約模式進(jìn)入,以避免由于文化的沖突造成的摩擦成本。

  (7) :D

  【答案】D

  【解析】企業(yè)在構(gòu)建并實(shí)施內(nèi)部控制體系中,應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則有:(1)全面性原則:(2)重要性原則;(3)制衡性原則;(4)適應(yīng)性原則;(5)成本效益原則。

  (8) :D

  【答案】D

  【解析】適用于事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)機(jī)制是工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。(9) :C

  【答案】C

  【解析】風(fēng)險(xiǎn)管理最重要的方面是將風(fēng)險(xiǎn)融合到企業(yè)文化和價(jià)值觀之中。疲軟的風(fēng)險(xiǎn)文化是指其員工都沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性以及風(fēng)險(xiǎn)管理的作用,因此,風(fēng)險(xiǎn)管理文化應(yīng)該體現(xiàn)企業(yè)所有利益相關(guān)者之間的關(guān)系。風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含在企業(yè)目標(biāo)之中。風(fēng)險(xiǎn)管理文化是整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂,也是企業(yè)“軟實(shí)力”的本質(zhì)表現(xiàn)。決定著企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低。

  (10) :B

  【答案】B

  【解析】選項(xiàng)A屬于風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移;選項(xiàng)B屬于風(fēng)險(xiǎn)控制;選項(xiàng)C屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖;選項(xiàng)D屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償。

  (11) :B

  【答案】B

  【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)最適宜的環(huán)境是簡單/靜態(tài);矩陣制組織結(jié)構(gòu)最適宜的環(huán)境是復(fù)雜/動(dòng)態(tài)。

  (12) :C

  【答案】C

  【解析】進(jìn)入障礙高會(huì)限制新進(jìn)入者進(jìn)入市場參與競爭獲取利潤,但是退出障礙高會(huì)使現(xiàn)有的企業(yè)難以退出產(chǎn)業(yè),加大其風(fēng)險(xiǎn),因此符合這種情況的產(chǎn)業(yè)是一種高利潤、高風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)業(yè)。

  (13) :A

  【答案】A

  【解析】根據(jù)客戶的行業(yè)特點(diǎn)來劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)部門,其優(yōu)點(diǎn)是:提供服務(wù)針對(duì)性強(qiáng),便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動(dòng)。其缺點(diǎn)是:按這種方法組織起來的部門,主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待,從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調(diào)發(fā)生困難。

  (14) :B

  【答案】B

  【解析】減少匯率風(fēng)險(xiǎn)的貨幣套期成本很高,企業(yè)可考慮采用計(jì)價(jià)貨幣選擇、匹配收入和支出、提前和滯后付款、匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債、多邊凈額結(jié)算等多種非貨幣套期行為可以減少匯率風(fēng)險(xiǎn)。

  (15) :B

  【答案】B

  【解析】尼克博克將對(duì)外直接投資區(qū)分為“進(jìn)攻性投資”與“防御性投資”。在國外市場建立第一家子公司的寡頭公司的投資是進(jìn)攻性投資,同一行業(yè)其他寡頭成員追隨率先公司也建立子公司,是防御性投資。尼克博克認(rèn)為,決定這兩類投資的因素是不相同的,進(jìn)攻性投資的動(dòng)因可由弗農(nóng)的產(chǎn)品生命周期理論解釋,而防御性投資則是由寡占反應(yīng)行為所決定的。(16) :D

  【答案】D

  【解析】當(dāng)管理當(dāng)局的態(tài)度是消極被動(dòng)的,而變革的性質(zhì)是革命性變革時(shí),該種變革是迫使變革。

  (17) :C

  【答案】C

  【解析】遠(yuǎn)期合同較期貨合同而言的確具有較大的靈活性,但是期貨合同在專門的期貨交易所內(nèi)進(jìn)行交易,流動(dòng)性較好。

  (18) :A

  【答案】A

  【解析】利率上限的賣方向買方承諾:在規(guī)定的期限內(nèi),如果市場利率高于協(xié)定的利率上限,則賣方向買方支付市場利率高于協(xié)定利率上限的差額部分;如果市場利率低于或等于協(xié)定的利率上限,賣方無任何支付義務(wù),只是白白得到期權(quán)費(fèi)(期權(quán)價(jià)格)。利率下限的賣方向買方承諾:在規(guī)定的有效期內(nèi),如果市場利率低于協(xié)定的利率下限,則賣方向買方支付市場利率低于協(xié)定利率下限的差額部分;如果市場利率大于或等于協(xié)定的利率下限,則賣方?jīng)]有任何支付義務(wù),只是白白得到期權(quán)費(fèi)(期權(quán)價(jià)格)。

  利率雙限,是指將利率上限和利率下限兩種金融工具結(jié)合使用。具體地說,購買一個(gè)利率雙限,是指在買進(jìn)一個(gè)利率上限的同時(shí),賣出一個(gè)利率下限,以收入的手續(xù)費(fèi)來部分抵消需要支出的手續(xù)費(fèi),從而達(dá)到既防范利率風(fēng)險(xiǎn)又降低費(fèi)用成本的目的。

  (19) :B

  【答案】B

  【解析】在事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)中,重要決策可以在較低的組織層次作出,因此,與職能制組織結(jié)構(gòu)相比,它有利于以一種分權(quán)的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)一般適于在具有較復(fù)雜的產(chǎn)品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。

  (20) :D

  【答案】D

  【解析】管理層購出是指母公司把事業(yè)部或子公司出售給現(xiàn)任的管理層。外部管理團(tuán)隊(duì)收購又稱管理層購入,是管理層購出的衍生形式。

  (21) :A

  【答案】A

  【解析】獨(dú)立董事是獨(dú)立于管理層,不具有任何可能會(huì)有重大干擾的關(guān)系,從而能夠不受約束地進(jìn)行獨(dú)立判斷。董事會(huì)中大部分成員應(yīng)當(dāng)是獨(dú)立董事。

  (22) :B

  【答案】B

  【解析】人口增長率屬于社會(huì)和文化環(huán)境因素。

  (23) :A

  【答案】A

  【解析】選項(xiàng)A屬于操作風(fēng)險(xiǎn);選項(xiàng)B屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);選項(xiàng)C、D屬于運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

  (24) :A

  【答案】A

  【解析】如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率適中,并且新的市場進(jìn)入者有很大的進(jìn)入障礙,則企業(yè)內(nèi)部研發(fā)是最佳選擇。原因是研發(fā)成功能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來可以利用的、暫時(shí)性的產(chǎn)品或流程壟斷;如果技術(shù)進(jìn)步速度較快而市場增長率緩慢,企業(yè)花費(fèi)大量精力進(jìn)行研發(fā)會(huì)給企業(yè)帶來較大風(fēng)險(xiǎn)。原因是這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時(shí)的、沒有任何市場的技術(shù);如果技術(shù)進(jìn)步速度緩慢、市場增長率迅速,則企業(yè)通常沒有足夠的時(shí)間進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的研發(fā),最佳的選擇是從外部取得研發(fā)技術(shù);技術(shù)進(jìn)步速度和市場增長率均很迅速,則應(yīng)從行業(yè)、內(nèi)資深企業(yè)取得研發(fā)技術(shù)。

  二、多項(xiàng)選擇題(本題型共14小題,每小題1.5分,共21分。每小題均有多個(gè)正確答案,請從每小題的備選答案中選出你認(rèn)為正確的答案,用鼠標(biāo)點(diǎn)擊相應(yīng)的選項(xiàng)。每小題所有答案選擇正確的得分,不答、錯(cuò)答、漏答均不得分。)

  (1) :A,C

  【答案】AC

  【解析】變革可能會(huì)產(chǎn)生重要的影響:生理變化、環(huán)境變化、心理變化;谏鲜龅牟煌蛩兀兏飼(huì)面臨私人障礙和文化障礙。

  (2) :A,B

  【答案】AB

  【解析】較多的債務(wù)會(huì)導(dǎo)致股東紅利支付水平的波動(dòng)、可獲得的債權(quán)融資額受到能提供的抵押品價(jià)值限制屬于甲公司債權(quán)融資方式的障礙。債權(quán)人比股東承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)小,因此其要求的回報(bào)率比股東低,負(fù)債融資能夠?yàn)楣蓶|帶來財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)。(3) :A,B,C,D

  【答案】ABCD

  【解析】平衡計(jì)分卡是一種平衡四個(gè)不同角度的衡量方法,它平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度,包括選項(xiàng)A、B、C、D四項(xiàng)。

  (4) :A,B,C

  【答案】ABC

  【解析】平衡計(jì)分卡不適用于戰(zhàn)略制定?ㄆ仗m和諾頓特別指出,運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。所以,選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

  (5) :A,B,C

  【答案】ABC

  【解析】考慮企業(yè)可能面對(duì)的產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)時(shí),需考慮以下關(guān)鍵因素:產(chǎn)業(yè)(產(chǎn)品)生命周期階段、產(chǎn)業(yè)波動(dòng)性和產(chǎn)業(yè)集中程度。

  (6) :A,B,C,D

  【答案】ABCD

  【解析】全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點(diǎn):內(nèi)部客戶和內(nèi)部供應(yīng)商;服務(wù)水平協(xié)議;

  公司的質(zhì)量文化;授權(quán)。

  (7) :A,C

  【答案】AC

  【解析】選項(xiàng)B、D是計(jì)量匯率風(fēng)險(xiǎn)的方法。

  (8) :A,C

  【答案】AC

  【解析】該外語培訓(xùn)機(jī)構(gòu)實(shí)施規(guī)模經(jīng)濟(jì),屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略;針對(duì)12歲以下的幼童設(shè)計(jì)獨(dú)有的“貝樂學(xué)科英語”培訓(xùn)項(xiàng)目,屬于集中差異戰(zhàn)略,所以,選項(xiàng)A、C正確。

  (9) :B,D

  【答案】BD

  【解析】并購按被并購方的態(tài)度分類可分為友善并購和敵意并購,友善并購是并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件,在雙方意見基本一致的情況下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購;敵意并購是并購方不顧被并購方的意愿強(qiáng)行收購對(duì)方企業(yè)的一類并購。按收購資金來源分類可分為杠桿收購和非杠桿收購,杠桿收購收購方的主體資金來源為對(duì)外負(fù)債;非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金。(10) :A,B,C,D

  【答案】ABCD

  【解析】以上各項(xiàng)措施均屬于企業(yè)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施。

  (11) :A,B,C,D

  【答案】ABCD

  【解析】識(shí)別成功關(guān)鍵要素的意義:

  (1)識(shí)別成功關(guān)鍵要素的過程可以提醒管理層關(guān)注那些需要控制的事項(xiàng),并顯示出次要的事項(xiàng)。

  (2)傳統(tǒng)的預(yù)算控制可能使報(bào)告的成本與標(biāo)準(zhǔn)成本存在差異。而成功關(guān)鍵要素能夠轉(zhuǎn)化為按照相同方式定期報(bào)告的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)。

  (3)成功關(guān)鍵要素能夠保證管理層定期收到有關(guān)企業(yè)的關(guān)鍵信息,以指導(dǎo)信息系統(tǒng)的發(fā)展。(4)它們能夠用于將組織的業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部對(duì)比或者與競爭對(duì)手比較。

  (12) :A,B,C

  【答案】ABC

  【解析】企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部報(bào)告的評(píng)估制度,定期對(duì)內(nèi)部報(bào)告的形成和使用進(jìn)行全面的評(píng)估,重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部報(bào)告的及時(shí)性、安全性和有效性。

  (13) :C,D

  【答案】CD

  【解析】適當(dāng)?shù)膷徫环止づc授權(quán)審批為所有的信息系統(tǒng)或信息技術(shù)提供支撐,以確保有關(guān)控制能提供控制的有效性和力度。信息系統(tǒng)訪問過程中不相容崗位(或職責(zé))一般應(yīng)包括:申請、審批、操作、監(jiān)控。信息系統(tǒng)開發(fā)和變更過程中不相容崗位(或職責(zé))一般應(yīng)包括:開發(fā)(或變更)立項(xiàng)、審批、編程、測試。

  (14) :A,B,C

  【答案】ABC

  【解析】選項(xiàng)D是控制活動(dòng)的內(nèi)容。

  三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答,請仔細(xì)閱讀答題要求。如果用英文解答,須全部使用英文,答題正確的,增加5分。本題型最高得分為35分。)

  (1) :

  【答案】

  (1)在分析一個(gè)企業(yè)擁有的資源時(shí),必須知道哪些資源是有價(jià)值的,可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。其主要的判斷標(biāo)準(zhǔn)如下:①資源的稀缺性;②資源的不可模仿性;③資源的不可替代性;④資源的持久性。

  品牌屬于持久資源,可以為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(2)核心能力的辨別方法包括功能分析、資源分析以及過程系統(tǒng)分析。

  ①功能分析?疾炱髽I(yè)功能是識(shí)別企業(yè)核心競爭力常用的方法,這種方法雖然比較有效但是它可能只能識(shí)別出具有特定功能的核心能力。②資源分析。分析實(shí)物資源比較容易,例如,企業(yè)商廈所處的區(qū)域、生產(chǎn)設(shè)備以及機(jī)器的質(zhì)量等,而分析像商標(biāo)或者商譽(yù)這類無形資源則比較困難。

  ③過程系統(tǒng)分析。過程涉及企業(yè)多種活動(dòng)從而形成系統(tǒng)。過程和系統(tǒng)有可能僅是企業(yè)單一的功能,但是通常都涉及多種功能,因而過程系統(tǒng)本身是比較復(fù)雜的,但是企業(yè)通常還是會(huì)使用這種方式來識(shí)別企業(yè)的核心能力,因?yàn)橹挥袑?duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行分析才能很好地判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況。

  (3)企業(yè)可采用的品牌策略有:①單一品牌策略。

 、诙嗥放撇呗浴"圩杂衅放撇呗。大眾采用的品牌策略是多品牌策略。

  (4)戰(zhàn)略群組是指某一個(gè)產(chǎn)業(yè)中在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略,或具有相同戰(zhàn)略特征的各公司組成的集團(tuán)。戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。

  戰(zhàn)略群組分析的意義:

  ①有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況,主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者,也可以很好地了解某一群組與其他群組間的不同。

  ②有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”。③有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)。

 、芾脩(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。

  (2) :

  【答案】

  (1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴(yán)格實(shí)施。

  首先,按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定,單位應(yīng)當(dāng)對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度,明確審批人對(duì)采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施,審批人不得越權(quán)審批;明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求,嚴(yán)禁未經(jīng)授權(quán)的機(jī)構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限,但采購員直接向總經(jīng)理請示,總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次,按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號(hào)一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定,單位對(duì)于重要的和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行可行性論證,并實(shí)行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品,沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批,違背了采購決策控制要求。

  (2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定,應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制,明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限,確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督;有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位,負(fù)責(zé)制定單位信用政策,監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況,信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立;不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機(jī)構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求,銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

  (3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定,單位應(yīng)明確審批人員對(duì)銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施,審批人員不得越權(quán)審批;明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求;對(duì)于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù),單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)行集體決策,防止決策失誤而造成嚴(yán)重?fù)p失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價(jià)屬于授權(quán)不當(dāng),容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題,應(yīng)該建立銷售定價(jià)控制制度,根據(jù)銷售量情況確定價(jià)格浮動(dòng)范圍,對(duì)產(chǎn)品銷售價(jià)格進(jìn)行有效控制。

  (4)該公司授權(quán)分公司自行決定對(duì)外擔(dān)保和對(duì)外投資違背了授權(quán)審批制度。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定,單位應(yīng)當(dāng)對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度,明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施,在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行審批。對(duì)重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實(shí)施集體決策審批,嚴(yán)禁任何個(gè)人擅自決定提供擔(dān)保或者改變集體審批意見!镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號(hào)一資金活動(dòng)》規(guī)定,企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對(duì)外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度,根據(jù)分級(jí)授權(quán)審批制度,按照規(guī)定程序嚴(yán)格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案,審批中應(yīng)實(shí)行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對(duì)外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對(duì)外投融資的權(quán)力,屬于授權(quán)不當(dāng),應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定對(duì)外投融資和擔(dān)保的決策和實(shí)施程序,控制風(fēng)險(xiǎn),避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達(dá)執(zhí)行不符合規(guī)定。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)一全面預(yù)算》規(guī)定,企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)組織編制、平衡預(yù)算草案,董事會(huì)負(fù)責(zé)審核全面預(yù)算草案,報(bào)股東大會(huì)批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)執(zhí)行。

  (6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會(huì)從全局性、長期性和可行性等維度,嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會(huì)提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案,之后再報(bào)經(jīng)股東(大)會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。

  (3) :

  【答案】

  (1)本田公司采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。

  相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)為核心開發(fā)出一系列不同的產(chǎn)品(汽車、摩托車、割草機(jī)、發(fā)電機(jī)、艇外推進(jìn)機(jī)、履帶式雪上汽車、掃雪機(jī)、花園播種機(jī)),并且采用在同一個(gè)廣告中同時(shí)推銷幾種產(chǎn)品的方法來獲取融合優(yōu)勢。

  相關(guān)多元化戰(zhàn)略適宜于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時(shí)。(2)本田公司采用的競爭戰(zhàn)略類型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

  采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn):

  ①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴(kuò)大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗(yàn)一筆勾銷;

 、诋a(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力,用較低的成本進(jìn)行學(xué)習(xí);

 、凼袌鲂枨髲淖⒅貎r(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

  采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn):

  ①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高;②市場需求發(fā)生變化:

  ③競爭對(duì)手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

  (3)本田公司的競爭優(yōu)勢是“低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力”,來自以下方面:本田各項(xiàng)經(jīng)營的核心技術(shù)、推廣策略等的相關(guān)性;本田可以將技術(shù)和生產(chǎn)能力從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移至另一種經(jīng)營所帶來的利益;經(jīng)濟(jì)地使用一個(gè)共同的品牌所帶來的成本節(jié)約。

  (4) :

  【答案】

  (1)含義:操作風(fēng)險(xiǎn)是指由于員工、過程、基礎(chǔ)設(shè)施或技術(shù)或?qū)\(yùn)作有影響的類似因素(包括欺詐活動(dòng))的失誤而導(dǎo)致虧損的風(fēng)險(xiǎn)。

  特征:從本質(zhì)上來說,許多已經(jīng)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)是操作方面的。

  (2)操作風(fēng)險(xiǎn)可組合成以下幾種風(fēng)險(xiǎn):

  ①員工。員工風(fēng)險(xiǎn)包括員工的雇用、培訓(xùn)和解雇所涉及的風(fēng)險(xiǎn)。主要的問題是要確保有足夠的員工,他們有恰當(dāng)?shù)哪芰Σ⑶以敢鈭?zhí)行企業(yè)所要求的任務(wù)。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級(jí)管理層和其他各運(yùn)營部門的中低層員工。

 、诩夹g(shù)。企業(yè)是否存在和實(shí)施支持經(jīng)營活動(dòng)所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進(jìn)行檢查和評(píng)估?是否找出系統(tǒng)運(yùn)行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應(yīng)對(duì)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的?

 、畚璞住F髽I(yè)是否擁有保護(hù)自身不受舞弊影響的方法。

 、芡獠恳蕾。企業(yè)越來越依賴基礎(chǔ)設(shè)施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應(yīng)商。如果這些供應(yīng)商出現(xiàn)問題,企業(yè)如何保護(hù)各部門運(yùn)作不會(huì)受到影響?⑤過程/程序。企業(yè)未能制定程序操作要求,可能會(huì)導(dǎo)致員工在運(yùn)營操作時(shí)采取不正確的行動(dòng)。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務(wù)”的方法。但是,很多企業(yè)越來越擔(dān)心將公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)過程外包可能會(huì)導(dǎo)致失控。

  (3)操作風(fēng)險(xiǎn)管理策略:①設(shè)立流程、程序和政策;②在公司內(nèi)實(shí)施正式的內(nèi)部控制系統(tǒng);

  ③防止錯(cuò)誤和欺詐;④培訓(xùn)和管理雇員;⑤評(píng)估技術(shù)和系統(tǒng);⑥妥善的外包安排。(4)如果風(fēng)險(xiǎn)管理被看作是日常業(yè)務(wù)的重要組

  成部分,很可能會(huì)形成強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)文化。這種情況才能進(jìn)行真正有效的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理文化涉及員工的個(gè)人價(jià)值觀和他們接受風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內(nèi)部控制,否則風(fēng)險(xiǎn)管理難以成功。

  要建立健康的企業(yè)文化及價(jià)值觀,企業(yè)必須由上而下,身體力行,建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?ldquo;作風(fēng)”,使員工能上行下效,企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范,通過績效管理的方法,鼓勵(lì)員工正確的行為和態(tài)度。

  創(chuàng)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化的要素是教育和培訓(xùn)。通過培訓(xùn)班,企業(yè)可以向其雇員提供對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理作用的整體概述,并討論風(fēng)險(xiǎn)。這使員工能夠了解如何像一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理人員那樣思考。加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通,建立有效機(jī)制,使員工能從企業(yè)本身所犯錯(cuò)誤或接近犯錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)中,吸取教訓(xùn)。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會(huì)議,討論并接受其他公司所犯的嚴(yán)重過失的教訓(xùn),包括:了解事件發(fā)生的經(jīng)過;搞清楚犯錯(cuò)的原因以及對(duì)該公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)造成的損失;最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

  四、綜合題(本題共25分。)

  (1) :

  【答案】

  (1)企業(yè)進(jìn)入國外市場的模式主要有出口、股權(quán)投資、非股權(quán)安排等幾種。①出口模式。出口模式是指產(chǎn)品在本國生產(chǎn),但輸入到目標(biāo)國進(jìn)行銷售,或者說是通過產(chǎn)品輸出進(jìn)入國外市場的方式,包括間接出口和直接出口兩種方式;②契約模式(非股權(quán)模式)。契約模式是指企業(yè)與目標(biāo)國的企業(yè)簽訂非權(quán)益性合同,使前者的專利、技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、管理、人力等無形資產(chǎn)為后者所使用,并從后者獲得經(jīng)濟(jì)利益的分享。契約方式是一種通過知識(shí)和技術(shù)的輸出從而進(jìn)入國外市場的方式;③股權(quán)投資模式。股權(quán)投資模式是指企業(yè)通過在目標(biāo)國獲得該國企業(yè)的部分或全部所有權(quán),達(dá)到部分控制或完全控制在目標(biāo)國內(nèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售的目的。也就是通過資本的輸出來進(jìn)入國外市場。股權(quán)投資模式包括合資進(jìn)入和獨(dú)資進(jìn)入兩種形式。 A公司進(jìn)入中國市場的模式屬于股權(quán)投資模式。

  (2)跨國公司選擇進(jìn)入國外市場的方式是一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略決策。決定和影響公司對(duì)進(jìn)入方式選擇的各種因素,除了各種進(jìn)入方式本身的特性和它們所共同具有的三個(gè)問題:控制、風(fēng)險(xiǎn)和靈活性外,還有兩類因素:第一類是跨國公司內(nèi)在因素;第二類是外部因素。

  ①公司內(nèi)在因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響:技術(shù)水平;產(chǎn)品年齡;產(chǎn)品在母公司戰(zhàn)略中所占的地位;品牌與廣告開支;對(duì)外直接投資的固定成本;企業(yè)的國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。

 、谕獠凯h(huán)境因素對(duì)進(jìn)入方式選擇的影響:母國與東道國社會(huì)文化的差異;東道國的管制;公司和東道國談判地位的演變。

  (3)企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略基本上有四種類型,即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國化戰(zhàn)略?鐕瘧(zhàn)略是讓企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)全球化的效率和本土化的敏捷反應(yīng)的一種國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。A公司在全球范圍的戰(zhàn)略安排是法國總公司控制品牌和專利權(quán),而中國主要負(fù)責(zé)生產(chǎn),北美及歐洲負(fù)責(zé)銷售。因此,A公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于跨國化戰(zhàn)略

  (4)索思阿德提出區(qū)位理論,用以研究國內(nèi)資源的區(qū)域配置問題。后來,艾薩德等用此理論來解釋對(duì)外直接投資的現(xiàn)象。

  企業(yè)擁有的優(yōu)勢并不能單獨(dú)地說明為什么直接投資優(yōu)于出口。企業(yè)擁有某些特殊優(yōu)勢,可以不對(duì)外直接投資,而只是在本國生產(chǎn),然后通過出口到第三國市場。因此,又必須引進(jìn)有關(guān)東道國的區(qū)位優(yōu)勢因素。以便充分說明為什么一個(gè)企業(yè)會(huì)不辭辛勞,并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)到國外去從事直接投資活動(dòng)。A公司選擇進(jìn)入中國市場的主要原因是看重中國的以下區(qū)位優(yōu)勢:

 、賱趧(dòng)成本。中國勞動(dòng)力成本相對(duì)于發(fā)達(dá)國家較低。

 、谑袌鲑忎N因素。中國市場規(guī)模大、市場增長快、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度快以及產(chǎn)業(yè)競爭競爭不激烈等優(yōu)勢。

 、圪Q(mào)易壁壘。關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘的存在,也會(huì)影響在直接投資與出口之間的選擇。

 、苷。一般的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境,

  會(huì)影響企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì),并影響到他們選擇建立子公司的地點(diǎn)。同樣,有關(guān)購買當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、當(dāng)?shù)貐⒐傻谋壤屠麧檯R回,也會(huì)影響外國企業(yè)選擇參與市場的方式。中國政府鼓勵(lì)外商直接投資。

  (5)政治風(fēng)險(xiǎn)是指完全或部分由政府官員行使權(quán)力和政府組織的行為而產(chǎn)生的不確定性。政府的不作為或直接干預(yù)也可能產(chǎn)生政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)也指企業(yè)因一國政府或人民的舉動(dòng)而遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生源頭包括:①政府推行有關(guān)外匯管制;②進(jìn)口配額和進(jìn)口關(guān)稅;③當(dāng)?shù)赝顿Y人的最低持股比例和組織結(jié)構(gòu)等的規(guī)定;④對(duì)外國企業(yè)征收額外稅收;⑤在當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制;⑥沒收資產(chǎn)等。法律風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在經(jīng)營過程中因自身經(jīng)營行為的不規(guī)范或者外部法律環(huán)境發(fā)生重大變化而造成的不利法律后果的可能性。合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是指因違反法律或監(jiān)管要求而受到制裁、遭受金融損失以及因未能遵守所有適用法律、法規(guī)、行為準(zhǔn)則或相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)而給企業(yè)信譽(yù)帶來的損失的可能性。企業(yè)跨國并購涉及的法律十分繁雜,跨國并購一般涉及到的法律有公司法、證券法、銀行法、反壟斷法、勞動(dòng)法、外匯管理法等,而且法律關(guān)系復(fù)雜。

  風(fēng)險(xiǎn)管理工具共有七種:風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償和風(fēng)險(xiǎn)控制。

  在政治風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)控制和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移三種策略。

 、偌訌(qiáng)對(duì)東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估,完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

  ②加強(qiáng)與東道國政府的溝通。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

 、鄄扇『腺Y方式應(yīng)對(duì)“國有化”,轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

 、軋(jiān)持本土化的員工戰(zhàn)略。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

  ⑤在東道國關(guān)注社會(huì)問題,保護(hù)當(dāng)?shù)丨h(huán)境,投身公益事業(yè),創(chuàng)造友好和諧的投資外部環(huán)境。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

  ⑥保持品牌的本土化。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)⑦本地融資。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

 、酁檎物L(fēng)險(xiǎn)“投保”。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移)⑨控制關(guān)鍵資源和技術(shù)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)⑩控制原材料及零部件的供應(yīng),控制專利與技術(shù)訣竅。使東道國若采用沒收的手段,子公司無法繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

 、馊蛉谫Y。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

  在法律風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)中應(yīng)主要運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換和風(fēng)險(xiǎn)控制等四種應(yīng)對(duì)策略。

 、俨①徠髽I(yè)在確定并購目標(biāo)企業(yè)前,應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查和評(píng)估,盡可能詳盡地搜集目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息,從而決定是否并購。(風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避)

  ②尋求熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)的專業(yè)機(jī)構(gòu)支持,獲得及時(shí)、同步的法律服務(wù)。(風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換)

 、厶岣咂髽I(yè)自身的法務(wù)處理能力。(風(fēng)險(xiǎn)控制)④自覺遵守東道國的法律法規(guī)。(風(fēng)險(xiǎn)控制)

  (6)發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。

  A公司采取的是外部發(fā)展(并購)。A公司的并購類型主要是跨國橫向收購,即被并購方與之處于同一產(chǎn)業(yè)。

  其主要原因有:

 、俦荛_進(jìn)入壁壘,迅速進(jìn)入,爭取市場機(jī)會(huì),規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)。

 、讷@得協(xié)同效應(yīng)。

  ③克服企業(yè)負(fù)外部性,減少競爭,增強(qiáng)對(duì)市場的控制力。

  (7)公司的使命是要闡明企業(yè)組織的根本性質(zhì)與存在理由,一般包括三個(gè)方面:①公司目的。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn);②公司宗旨。公司宗旨旨在闡述公司長期的戰(zhàn)略意向,其具體內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍;③經(jīng)營哲學(xué)。經(jīng)營哲學(xué)是公司為其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則,是企業(yè)文化的高度概括。

  公司目標(biāo)是公司使命的具體化。它們不是一種抽象,而是行動(dòng)的承諾,借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命;它們也是一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)。公司目標(biāo)是一個(gè)體系。建立目標(biāo)體系的目的是將公司的使命轉(zhuǎn)換成明確具體的業(yè)績目標(biāo),從而使得公司的進(jìn)展有一個(gè)可以測度的標(biāo)準(zhǔn)。在本案例中,A公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命,在中國實(shí)施并購戰(zhàn)略,并購的使命是成為一家在中國具有壟斷地位的企業(yè),要實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命,必須要實(shí)現(xiàn)中國第一生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化,A公司戰(zhàn)略目標(biāo)服從于企業(yè)使命。在外部條件發(fā)生變化時(shí)可以改變戰(zhàn)略目標(biāo),用新的目標(biāo)代替原來目標(biāo),但仍服從于企業(yè)使命。按照企業(yè)使命,不斷推進(jìn)并購活動(dòng)。只要企業(yè)使命未實(shí)現(xiàn),并購活動(dòng)就不會(huì)停止。

  (8)戰(zhàn)略管理流程包括企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)核心領(lǐng)域:戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實(shí)施。

 、賾(zhàn)略分析是整個(gè)戰(zhàn)略管理流程的起點(diǎn),對(duì)于企業(yè)選擇何種戰(zhàn)略至關(guān)重要。戰(zhàn)略分析的主要目的是評(píng)價(jià)影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素,并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。本案例中的A公司進(jìn)入中國市場的前l(fā)0年,就做了大量的戰(zhàn)略分析工作,為成功實(shí)施并購戰(zhàn)略提供了大量的信息。

  ②企業(yè)在戰(zhàn)略選擇階段要考慮可選擇的戰(zhàn)略類型和戰(zhàn)略選擇過程兩個(gè)方面的問題。企業(yè)選擇的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)一方面能夠使企業(yè)克服潛在的威脅,另一方面還應(yīng)當(dāng)有助于發(fā)揮自己的強(qiáng)項(xiàng),形成相對(duì)于競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。本案例中, A公司最終選擇的戰(zhàn)略是橫向并購戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略能夠幫助企業(yè)在中國市場快速實(shí)現(xiàn)市場份額的增長,經(jīng)濟(jì)規(guī)模的提高,原材料采購的優(yōu)勢,經(jīng)營管理上的優(yōu)勢。

 、蹜(zhàn)略實(shí)施是指如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實(shí)踐。戰(zhàn)略實(shí)施主要涉及以下一些問題:如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源;為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),還需要獲得哪些外部資源以及如何獲得;為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo),需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整;如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題,如何進(jìn)行企業(yè)文化管理,以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施等等。只有計(jì)劃和目標(biāo)是不行的,必須將制定的戰(zhàn)略計(jì)劃付諸于實(shí)踐,才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命。本案例中,A公司在中國奉行以西部為中心向東部輻射,實(shí)現(xiàn)從西部到東部的擴(kuò)張。并且在并購過程中,無論是籌資、投資還是其他所需調(diào)動(dòng)的人力、財(cái)力、物力都以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心。

  總的來說,戰(zhàn)略管理是一個(gè)循環(huán)過程,而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施過程,修正原來的分析、選擇和實(shí)施工作。

  (9)在并購實(shí)踐中,很多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目的,甚至遭到了失敗。A公司要想獲得并購的成功,應(yīng)當(dāng)把握以下幾個(gè)方面:

  ①并購之前做充分的調(diào)查分析,選擇正確的目標(biāo)企業(yè),不做決策不當(dāng)?shù)牟①彙公司應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析目標(biāo)企業(yè)的潛在成本和收益,合理估計(jì)并購后所帶來的經(jīng)濟(jì)效益。

 、诓①徍螅M(jìn)行企業(yè)整合。企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中文化的整合是最根本也是最困難的工作。

 、墼诓①徺M(fèi)用的談判中處于有利地位。高代價(jià)的并購會(huì)增加企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān),而合適的并購能夠使企業(yè)贏在起跑線上。

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