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2015注冊會計師考試《公司戰略》全真模擬題答案及解析
一、單項選擇題(本題型共24小題，每小題1分，共24分。每小題只有一個正確答案，請從每小題的備選答案中選出一個你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。)
(1) :C
公司戰略由企業最高管理層制定，包括首席執行官、董事會成員、公司總經理、其他高級管理人員和相關的專業人員。職能戰略的制定者是職能部門管理層，所以選項C正確。
(2) :B
一個企業的財務職能通常包括一些短期和長期作用。短期作用主要是指對資源的管理，例如短期現金管理(如貸款和借款)和貨幣管理。長期作用主要是指股東財富的最大化，例如提高長期融資(包括購買股權、管理債務容量以及債務和股本結構)，也包括投資決策(具體包括投資評估、購置和資產剝離審查、防止被收購)以及制定股息政策。
(3) :C
成本領先戰略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶;②產品難以實現差異化;③購買者不太關注品牌;④消費者的轉換成本低。綜合而言選項c最符合。
(4) :C
選項A適宜采用市場滲透戰略，如果一家企業決心將利益集中在現有產品或服務，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業可能采取市場滲透戰略：選項B適宜采用穩定型戰略中的維持利潤戰略;選項D適宜采用相關多元化戰略，企業在產業內具有較強的競爭優勢，而該產業的成長性或吸引力逐漸下降時適合采用此戰略。
(5) :D
矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。即在一個機構之機能式組織形態下，為某種特別任務，另外成立專案小組負責，此專案小組與原組織配合，在形態上有行列交叉之式，即為矩陣式組織結構。
(6) :C
專家系統儲存從專家處獲得的與專門領域相關的數據，并且將其保存在結構化的格式或知識庫中。專家系統為那些需要酌情判斷的問題提供解決方案。用戶通過圖表式的用戶界面來向系統提問，系統會要求提供更多的信息。然后，專家系統采用各種規則作出決策。專家系統的最佳實例是用于信用批準。根據提示，將郵編、電話號碼、年齡和工作經歷等信息輸入系統，系統將這些信息與信用資料機構擁有的機密數據進行比較，對申請者的信用可靠性和信用額度分配自動作出判斷。
(7) :A
選項B是創造價值型現金剩余的財務戰略;選項C屬于創造價值型現金短缺的戰略;選項D是減損價值型現金短缺的財務戰略。
(8) :A
在考慮企業可能面對的行業風險時，如下幾個因素是非常關鍵的：①生命周期階段;②波動性;③集中程度。波動性是與變化相關的一個指標。波動性行業是指成長迅速變化，充滿上下起伏的行業。波動性行業會涉及較大的不確定性，使計劃和決策變得更難。波動性行業包括電子業、軟件業、房地產業和建筑業。
(9) :D
外幣折算風險是指對財務報表，尤其是資產負債表的資產和負債進行會計核算時產生的波動，當負債或利潤由交易貨幣折算成報告貨幣時，就會出現外幣折算風險。該公司將外幣折算成本位幣，出現了匯兌損失，因此產生了外幣折算風險。
(10) :B
當利率較低時，企業可能傾向于以下做法：①獲得更多的借款，最好為固定利率貸款，以此來提高公司的資金杠桿的作用;②舉借長期貸款而非短期貸款;③在企業的能力范圍內，還清利率較高的貸款，并以較低利率獲得新的貸款。
(11) :D
機械型結構是一種以戰略頂點的優勢為基礎的簡單結構，因此，機械型企業依靠技術結構的權力。它更強調規章制度，并由機械化的運營流程來管理企業內部的所有活動。甲公司以標準化模式生產，屬于機械型結構。
(12) :C
題目中強調“年輕人”屬于人口細分; “突出的影音、游戲功能配置”屬于應用細分;“滿足追求時尚和個性化”屬于心理細分。
(13) :C
盡管新風險和新的風險管理辦法發生了很多變化，但風險管理的基本原則仍然是保持不變的;盡管風險不能準確的量化，但是仍然存在著很多評估風險的量化方法。人們努力量化風險就是為了降低風險帶來的損失;對風險進行優先次序排列時，不應僅考慮財務方面的影響，更重要的是考慮對實現企業目標的潛在影響;企業可選的應對風險策略有風險降低、風險規避、風險轉移和風險保留。管理層可以選擇一個或多個策略結合使用。
(14) :D
對于債權人來說，低經營風險與低財務風險搭配是一個理想的資本結構，可以放心為它提供貸款。企業有穩定的現金流，而且債務不多，償還債務有較好的保障。
(15) :C
企業可以通過創造巨大轉換成本來實現市場差異化。轉換成本是指買方改變供應來源的產品或服務而產生的實際或能預知的成本，這很可能是因為買方需要依賴供應商的特定組件、服務或技能。
(16) :C
在使命和目標的層級結構中，主要目標的制定對于支持和完成使命至關重要。主要目標是向特定利益相關者所做的目標說明。
(17) :A
業績復核，是指管理層將當前的業績與預算、以前期間或其他基準相比較，以此反映目標的完成情況，并對其中的差異進行調查，以確定哪些糾正行動是必要的。所謂調節，是指雇員將不同數據連接在一起，識別并找出差異，并且在必要時采取糾正措施，選項A描述的內容是調節，而非業績復核。
(18) :D
市場滲透戰略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額，或增長正在現有市場中經營的業務。它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。增長方法有：①擴大市場份額;②開發小眾市場;③保持市場份額。
(19) :D
流動性風險是指由于缺乏可用資金而產生的到期無法支付應付款項的風險，甲公司雖然有利潤，但是缺乏可用資金導致無法償付到期應付賬款，產生了流動性風險。
(20) :B
統計分析報告以統計數字為主體，用簡潔的文字來分析敘述事物量的方面及其關系，并進行定量分析，所以選項A的說法不正確;文章式的主要形式是統計分析報告，它是全部表現形式最完善的一種，所以選項B、c的說法不正確。
(21) :B
利用能力、質量標準屬于生產活動的關鍵性業績指標，因而該部門最有可能屬于生產部。
(22) :D
審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。
(23) :A
對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感，屬于成本領先戰略。
(24) :B
產品差別化是指企業擁有獨特的產品或者使產品多樣化的方式，使得自己的產品不同于競爭對手的產品。甲電視機制造廠擁有獨特的某型號3D電視產品，使自己的產品不同于競爭對手。
二、多項選擇題(本題型共14小題，每小題1.5分，共21分。每小題均有多個正確答案，請從每小題的備選答案中選出你認為正確的答案，用鼠標點擊相應的選項。每小題所有答案選擇正確的得分，不答、錯答、漏答均不得分。)
(1) :B,C,D
信息技術外包的主要缺點是從長遠的戰略考慮上來看，這種成本節約是短期的;外包和設施管理的風險可通過保留一小部分內部信息技術專家進行監督和與外包供應商一起工作而部分抵消;外包增加了成本，很難更換外包服務商或回到一個企業的內部供應;信息系統外包的優點之一是公司減輕了管理專業人員的負擔，企業可按需要要求提供服務，不用長期在公司中保留信息技術部門。(2) :A,D
遠期合同與期貨合同的相似之處在于，都是在未來某一時間按照一定的價格買入或售出一項資產的協議。但是，期貨合同應在交易所內交易，而遠期合同是在場外交易市場上交易的。
(3) :A,D
如果把生命周期理論與波士頓矩陣結合起來，可以得到一個新的矩陣。在新矩陣中引入期的產品屬于問號產品，成長期的產品屬于明星產品，成熟期的產品屬于金牛產品，衰退期的產品屬于瘦狗產品。
(4) :A,C
根據材料可以判斷該公司處于產品生命周期的成熟期。產品生命周期不同階段有不同的戰略目標和戰略路徑。引入期：企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為領頭羊。這個時期的主要戰略路徑是投資于研究與開發和技術改進，提高產品質量。成長期：企業的戰略目標是爭取最大市場份額，并堅持到成熟期的到來。主要的戰略路徑是市場營銷，此時是改變價格形象和質量形象的好時機。成熟期：經營戰略的重點轉向鞏固市場份額的同時提高投資報酬率。主要的戰略路徑是提高效率，降低成本。衰退期：經營戰略目標首先是防御，獲取最后的現金流。戰略途徑是控制成本，以求能維持正的現金流量。如果缺乏成本控制的優勢，就應采用退卻戰略，盡早退出。
(5) :B,D
政治風險的評估方法包括專家建議;出國考察;調研;定量測量法。
(6) :A,B,C,D
事件發生的不確定性指在一定情況下的不確定性。此不確定性是 指：①發生與否不確定;②發生的時間不確定;③發生的狀況不確定;④發生的后果嚴重性程度不確定。
(7) :A,B
一般來講，絕大多數企業使命是高度概括的，但并不是所有的都必須這樣做，所以選項A錯誤。企業使命的要素：反映企業定位;有導向作用;說明業務范圍;有利于界定自身的企業形象;取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力，選項B錯誤。使命是企業在社會經濟中的整體發展方向所擔當的角色和責任，也是企業的根本任務或其存在理由，選項C正確。企業使命能為有效分配和使用企業資源提供一個基本的行為框架，選項D正確。
(8) :A,B,C,D
實施差異化戰略應具備的資源和技能包括：①強大的研發能力;②較強的產品設計能力;③富有創造性;④很強的市場營銷能力;⑤企業在質量和技術領先方面享有聲譽;⑥能夠獲得銷售商的有力支持。
(9) :A,D
在財務戰略矩陣中，如果投資資本回報率大于資本成本則屬于增值型業務，如果投資資本回報率小于資本成本則屬于減值型業務;如果銷售增長率大于可持續增長率則屬于現金短缺業務，如果銷售增長率小于可持續增長率則屬于現金剩余業務。
(10) :A,B,C,D
審計部門的獨立性體現在：①對所審計的活動保持獨立性;②直接向董事會或審計委員會報告;③如果主管審計師向高管報告日常行政事務，董事會必須采取額外措施保證這種報告關系不會影響獨立性。，
(11) :A,C,D
穩定的環境允許企業采用較為嚴格的、常規的組織結構;而不斷變化和不確定性的環境就要求企業采用更為靈活的、可調整的組織結構。
(12) :A,B,C,D
資源只有通過企業的組織匹配，確保實現增值過程，才是有價值的。
(13) :C,D
信息的可用性、及時性及質量已成為企業成功的重要因素。下列業務活動對信息具有高度依賴性：生產者在特定市場開發新產品之前，需要運用信息分析目標客戶的支出行為、偏好以及對產品的預期;保險經紀人只有在取得了投保人的詳細風險評估資料以及承保人愿意為此風險所開出的價格的條件下才能報出具有競爭力的保費。(14) :A,C
輸入程序的內容是為了發現和防止錯誤的交易數據錄入，所以屬于輸入控制，輸入控制屬于應用控制。
三、簡答題(本題型共4小題30分。其中一道小題可以選用中文或英文解答，請仔細閱讀答題要求。如果用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。本題型最高得分為35分。)
(1) :
由人民幣貸款利率高，美元貸款利率低，所以套利過程可以考慮：借入美元、貸出人民幣。由于美元對人民幣的即期匯率是6.30，則可以借入美元數額是12600/6.3=2 000(萬美元)。因此套利思路是：以6.25%的利率借入2 000萬美元，可以獲得l2 600萬人民幣，將獲得的l2 600萬人民幣以6.80%的利率貸出。
一年后，貸出人民幣可以收回的本利和=12 600+1 2 600×6.80%=13 456.8(萬人民幣);由于借入美元2 000萬美元，一年后需要支付的本利和=2 000+2 000×6.25%=2125(萬美元)，因此在借入美元的同時可以簽訂買入美元的一年期遠期合同，按6·30的匯率買入美元用于歸還美元本利和，需要人民幣=2 125×6.30=13 387.5(萬人民幣)。此時投資者手中還有人民幣：l3 456.8—13 387.5=69.3(萬人民幣)，即投資者到期時可以獲得利潤為69.3萬元人民幣。
(2) :
(1)編制預算最常用的方法有增量預算和零基預算。增量預算的優點包括：①預算是穩定的，并且變化是循序漸進的;②經理能夠在一個穩定的基礎上經營他們的部門;⑧系統相對容易操作和理解;④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突;⑤容易實現協調預算。增量預算的缺點在于：①它假設經營活動以及工作方式都以相同的方式繼續下-L--;②不能擁有啟發新觀點的動力;③沒有降低成本的動力;④它鼓勵將預算全部用光以便明年可以保持相同的預算;⑤它可能過期，并且不再和經營活動的層次或者執行工作的類型有關。
零基預算的優點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動;②能夠促進更為有效的資源分配;③需要廣泛的參與;④能夠應對環境的變化;⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預算竹缺點在于：①它是一個復雜的耗費時間的過程;②它可能強調短期利益而忽視長期目標;③管理團隊可能缺乏必要的技能。
(2)甲公司采用零基預算更為合理。因為甲公司在2011年費用大幅度上升，應該重新規劃公司各項活動的費用，而同時公司董事會也希望能夠應對環境的變化并且能夠識別和去除一些不必要的費用，這正是零基預算的優點，所以根據以上材料，采用零基預算更為合理。
(3) :
(1)根據COS0及內控規范的相關規定，對國英公司管理層提出的四點要求評價如下：
①不正確，內部控制是一個實現目標的程序及方法，而其本身并非目標。
②不正確，內部控制只提供合理的保證，而非絕對的保證，管理層認為為各級目標的實現提供保證是不現實的。
⑧正確，內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。
④不正確，內部控制系統在運行過程中要不斷完善，同時被監督和檢查。
(2)一是財務會計信息，包括企業的財務狀況、經營成果、股權結構及其變動、現金流量等。財務會計信息主要被用來評價公司的獲利能力和經營狀況;二是非財務會計信息，包括企業經營狀況、企業目標、政策、董事會成員和關鍵管理人員及其薪酬、重要可預見的風險因素、公司治理結構及原則等。非財務會計信息主要被用來評價公司治理的科學性和有效性;三是審計信息，包括注冊會計師的審計報告、監事會報告、內部控制制度評估等。審計信息主要被用于評價財務會計信息的可信度及公司治理制衡狀況。向投資者披露信息的最主要方法之一就是通過企業的年度報告。此外，良好的公司治理披露通常還包括超過最低法定或者監管要求的自愿性披露。
(4) :
旅捷公司擁有建立核心競爭優勢的資源，即價格優勢：以盡量低的價格滿足顧客最希望獲得滿足的需求。旅捷公司去除了一些不必要的因素，如摒棄了昂貴旅店引人注目的休息室和標準設施，把節約的成本用于提高顧客最關心的幾個因素水平上。該經營模式創造了能夠在如此眾多的旅店中脫穎而出的核心競爭力。
四、綜合題(本題共25分。)
(1) :
(1)生命周期理論與波士頓矩陣結合后所得到的新矩陣的四個階段名稱分別是：引入 期的產品屬于嬰兒產品;成長期的產品屬于明星產品;成熟期的產品屬于金牛產品;衰退期的產品屬于瘦狗產品。
①引入期(問號產品或嬰兒產品)。在這個階段，產品的用戶很少，只有高收入用戶會嘗試新的產品。產品的質量和可靠性有待提高。由于成敗未知，因此很少競爭對手。營銷成本高，銷量低，產能過剩，生產成本高。可以采取高價格、高毛利政策，但由于銷量小使得凈利潤較低。在這個階段，企業的戰略目標是擴大市場份額，爭取成為領頭軍。為此企業需投資于研究開發，提高產品質量。
②成長期(明星產品)。在這個階段，產品的銷量增加，顧客群擴大。消費者對質量的要求不高。各競爭對手的產品在技術和性能方面有較大差異。由于市場擴大，競爭者涌入，企業之間開始爭奪人才和資源。由于需求大于供應，此時產品價格最高。在這個階段，企業的戰略是爭取最大的市場份額，因此著重于營銷。
③成熟期(金牛產品)。在這個階段，競爭者之間出現價格競爭。雖然市場巨大，但是已經基本飽和。新的客戶減少，主要是靠老客戶的重復購買支持。產品逐步標準化，差異不明顯.技術和質量改進緩慢。局部生產能力過剩，價格開始下降，毛利率和凈利潤都下降，利潤空間適中。任何競爭者想擴大市場份額均會遇到頑強抵抗，并引發價格競爭。在這個階段，企業的戰略為鞏固市場份額，提高效率，降低成本。
④衰退期(瘦狗產品)。在這個階段，客戶大多成熟精明，對性價比要求高。各企業的產品差別小，因此價格差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能出現問題。產能嚴重過剩。有些競爭者退出市場。價格和毛利都很低。只有到后期，多數企業退出后，價格才有望上揚。
在這個階段，企業的戰略首先是防御，因此必須控制成本，以求能維持正的現金流。如缺乏成本控制的優勢，就應盡早退出市場。
根據本案例材料可知，麗島實業的粵菜酒樓面對市場萎縮，質量優勢的消失及價格壓 力.部分對手已經退出市場，由此可以判斷，麗島實業粵菜酒樓處于生命周期階段的衰退期。
麗島實業的快餐店處于一個成熟和穩定的市場，競爭激烈，產品差異縮小，由此可以判斷，麗島實業快餐店處于生命周期階段的成熟期。
(2)穩定型戰略，又稱為防御型戰略、維持型戰略，即企業在戰略方向上沒有重大改變，在業務領域、市場地位和產銷規模等方面基本保持現有狀況，以安全經營為宗旨的戰略。
麗島實業已經在香港地區經營餐飲業30余年，其菜式以高質量取勝，生意門庭若市， 形成了一批忠實的老客戶。“麗島”品牌酒樓已經成為香港地區傳統粵菜的著名品牌，占有 較高的市場份額。蔡大福臨近退休年齡而希望麗島實業保持現有的市場份額，因此蔡大福 對麗島實業采用了穩定型戰略。
(3)由于市場及顧客的變動，以及競爭對手的進逼，蔡家倫從其父親手中接過管理麗島實業的任務后，不得不改變采用的企業戰略，以求進一步改善盈利能力。
成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或某幾方面獲得增長的戰略。
成長型戰略主要包括三種基本類型：一體化、密集型和多元化。
①一體化戰略是指企業對具有優勢的業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深
度和廣度，擴大經營規模。一體化戰略分為縱向及橫向兩種。縱向一體化戰略是指企業沿著產品或業務鏈條向前(即獲得分銷商或零售商的所有權)或向后(即獲得供應商的所有權)延伸和擴展的戰略。橫向一體化戰略是指企業收購競爭對手的戰略。
蔡家倫收購食材供應商是向后的縱向一體化戰略。
②密集型戰略是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型戰略可進一步細分為市場滲透、產品開發和市場開發等三種類型。
a.市場滲透戰略是用于現有產品和現有市場，目的是增加現有產品或服務的市場份額，它的目標是通過各種方法來增加產品的使用頻率。麗島實業酒樓所用的信用卡折扣及贈送魚翅方法，正是市場滲透戰略。
b.產品開發戰略是在現有市場推出新的產品，特別適合麗島實業這種擁有細分市場、綜合性不強的服務范圍窄小的企業，可以利用其現有的聲譽和商標，吸引用戶購買新產品。戰略也是對現有產品進行改進，例如提供不同尺寸或顏色的產品。
麗島實業粵菜酒樓推出粽子、月餅及調料等是推出新產品的產品開發戰略，而其推出廣東各地方的傳統特色菜系列則是改進現有產品，提供不同形式粵菜的產品開發戰略。
c.市場開發戰略是指將現有的產品打入新市場的戰略，主要途徑包括開辟其他區域市場和細分市場。以不同品牌將麗島實業的粵菜酒樓開進中產住宅區是市場開發。麗島實業快餐店以新的優惠套餐在非繁忙時段吸引新的主婦顧客群是一種結合產品開發(優惠套餐)的市場開發戰略。在高檔商場和辦公大樓開設不同品牌的高檔快餐店亦是一種市場開發戰略。
③多元化戰略是指企業進入與現有市場和產品不同的領域即在新市場開發新產品。多元化包括相關多元化和非相關多元化兩種。前者是指企業以現有業務為基礎進入相關產業，后者是指企業進入與當前業務部相關產業。
麗島實業以不同名稱開設中國各地方菜式酒樓，以及開設其他國家菜式的餐館均為多元化戰略。
(4)在變革的過程中，人的行為至關重要。變革可能會對企業中的人員產生重要影響：包括由于工作模式、工作地點的變化造成的生理變化，按照新規則工作，建立新工作關系而造成的環境變化，以及由于迷失方向，不確定性等原因導致無安全感的心理變化。
基于上述的各種因素，變革可以面臨以下的障礙：
①文化障礙——結構慣性是企業確保一貫性和質量的累積效果。當變革與團隊或部門的規范不一致時，或會使得某些人員的技能和經驗弱化甚至冗余時，團體慣性就可能阻礙變革。
②私人障礙——除了文化障礙之外，變革也可能在習慣、收入、權力等方面影響某些個人，令他們認為變革是一種威脅。
麗島實業創業元老們長期安于現狀，蔡家倫的改革把企業推入新的市場和新的產品中，亦招聘了一批新的員工，因此無論是對創業元老們的個人以及團隊均引起了文化和私人的障礙，令他們產生不滿，形成阻力。
在推行戰略變革時，應從三個方面考慮以減低變革的阻力。
①變革的節奏：越是循序漸進，就越能得到個人的關注和支持。反之，如果這種變革是激進的，就會導致個人視之為一種威脅，令怨恨感增加。
②變革的范圍：范圍越大的變革越會帶來不安全感。
③變革的管理方式：良好的氣氛、明確需求、平息恐懼、積極鼓勵個人的接受和參與。壓制只能將抵制轉為地下，變成謠言并轉化為敵對狀態。
蔡家倫推行改革的節奏太快太急、范圍太大，而且在管理方面可能未有充分和創業元老溝通，未有取得他們的接受，因而引起創業元老們的不滿以及向蔡大福投訴。蔡家倫應當將各種改革措施分批分期推行，并在過程中多向創業元老們解釋其用意和方法。
(5)蔡家倫可以選擇的保證質量的主要方法有：
①加強品質控制部門的人員配備及相應措施。
②對員工(特別是新加入的員工)進行充分的質量培訓和宣傳。
③利用中央廚房的方式集中處理部分食品(如快餐店的食品)。
④收購供應商(已進行)以確保食材的質量。
(6)如果麗島實業因蔡家倫的戰略變革而倒閉，其倒閉的類型屬于極端迅速擴張的公司。根據本案例可知，蔡家倫上任總經理后不久就推出了一系列的戰略變革措施，新的戰略提出之后，也伴隨著創新性產品和業務的出現，蔡家倫認為改革已經取得了初步成果，新業務已經為麗島實業帶來了較為豐厚的利潤，并準備進行更深層次的改革。蔡家倫被前期的成功沖昏了頭腦。，并陷入了極具危險性的盲目樂觀。由此可以判斷其倒閉的類型屬于極端迅速擴張的公司。
導致其倒閉的可能原因主要有：
①企業政策。蔡家倫在原有穩定型戰略的基礎上轉變為成長型戰略，并進行了一系列力度很大的變革，脫離了企業的實際。
⑦管理人員的態度和疏忽。蔡家倫在對企業進行變革時過于自信樂觀、忽視了企業內部特別是元老們的意見。引發來自企業內部的諸多障礙。
③管理者及其管理風格的影響。蔡家倫在取得工商管理碩士學位后雖然已經在麗島買業工作了一段時間，但作為高層決策者，其所擁有的經驗還不足。
④財務杠桿。高財務杠桿源于過度負債，可能會導致企業倒閉。
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