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企業(yè)績效考核制度實施方法

　　績效考核制度是很多企業(yè)和公司都有制定的制度，但是如何實施已經(jīng)變成現(xiàn)代很多公司煩惱的問題。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核實施方法，希望對您有所幫助。

企業(yè)績效考核制度實施方法

　　績效考核制度實施方法

　　1、明確企業(yè)當(dāng)前的績考必要性及績考目標

　　實際上，并不是所有的企業(yè)都需要系統(tǒng)的績效考核制度。沒有績考制度并不等于沒有績考功能，企業(yè)的薪酬、獎懲、晉升等各項制度都或多或少的涉及到員工的績考問題，只不過，績效考核制度是一個系統(tǒng)工程。比如，有些企業(yè)針對特定部門責(zé)任人簽訂目標責(zé)任狀，就是一個單純的績考手段，再比如，銷售部門的業(yè)績管理與薪酬結(jié)構(gòu)已經(jīng)很清晰的涉及績考的內(nèi)容等等。

　　因此，企業(yè)尤其是中小企業(yè)，應(yīng)該先了解自己的管理情況，是否有必要納入績效考核管理體系。績效考核管理，就像做投資，它的實施需要大量的人財物力資源，而它的回報未必就能大過投入，未必能如意的推動企業(yè)管理。

　　當(dāng)然還有一個關(guān)鍵的問題就是，企業(yè)確定推行企業(yè)績效考核管理，應(yīng)明確這么做想得到什么，即目的是什么。

　　目的的確認對于具體的績考實施有指向性作用。績效考核可以是獎懲、對員工工作價值高低的確認、激勵員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性、選拔人才并為人才合理配置提供依據(jù)、促進部門或企業(yè)目標的達成等等。企業(yè)應(yīng)自問，我們的目的是什么?不明確目的`是績考體系考核失敗的開始，沒有一個可以所有問題都解決，所有目的都達成的績效考核體系。

　　2、明確績考對象

　　不同的部門，不同的層級，不同的工作性質(zhì)，甚至于工作時間的長短不同，都對績考的成效有影響，因此，績效考核要明確考核對象，并在透徹地了解。

　　一般來說，績效考核也是循序漸進的，先試點后實現(xiàn)，先局部后全局，先績效考核基礎(chǔ)工作后正式實施。對于中高層及部門責(zé)任人的績效考核，通常以達成企業(yè)利潤目標為導(dǎo)向。

　　對于中低層員工，能常以薪酬合理、激勵員工、發(fā)現(xiàn)人才為目的。

　　3、績考體系需建立在規(guī)范、清晰及合理的組織架構(gòu)及職能設(shè)置之上

　　顯然，如果部門職能不清，部門間的邊界職能模糊，崗位的職責(zé)不明，部門或崗位設(shè)置重疊，工作流程沒有文件化確認，責(zé)任系統(tǒng)不規(guī)范等等問題，都會讓績考體系的構(gòu)建沒有適當(dāng)?shù)母?/p>

　　部門或崗位的職能與責(zé)任是績考體系建立前必備完善的，否則，績效考核不可能有成效。

　　4、向上看，部門績效更關(guān)鍵

　　在不少企業(yè)，績考做到最后，變成只捏“軟柿子”的形式管理了，眼光向下，只盯著管理部門和基層人員，這樣的績考沒有任何意義。對于以利潤為中心的企業(yè)來說，績考的關(guān)鍵點是與企業(yè)目標達成相關(guān)的績效要素和相關(guān)核心員工。

　　企業(yè)必須關(guān)注那些“位高權(quán)重”“不好得罪”的企業(yè)中高層，他們或者關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力或者是某職能部門的責(zé)任人，他們的績效考核與評估工作越早走上軌道，企業(yè)也越早一點走上更加規(guī)范績效的軌道。

　　5、多部門聯(lián)合推行，關(guān)注財務(wù)第一手數(shù)據(jù)

　　績效考核關(guān)系到公司各部門的利益，因此，各部門的認同與參與非常重要;而由于任何部門或個人的業(yè)績是相關(guān)聯(lián)而不是獨立的，也因此，需要掌績考的相關(guān)數(shù)據(jù)，同樣需要各部門的認同與支持。因此，建議企業(yè)在推行績效考核系統(tǒng)時，應(yīng)建立由人力資源部牽頭，由公司總經(jīng)理或總經(jīng)理委托人掛帥，財務(wù)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門負責(zé)人參與的績效考核小組來統(tǒng)一推行，人力資源部擔(dān)當(dāng)組織、協(xié)調(diào)和專業(yè)支持的角色。

　　特別要說明的是，必須關(guān)注企業(yè)財務(wù)的數(shù)據(jù)，因此財務(wù)部的參與非常必要。

　　6、績考結(jié)果的處理

　　績考的結(jié)果怎么處理?處理得是否合理?直接關(guān)系到績考的成敗。

　　績考結(jié)果的處理與績考目的緊密相連，但是以下幾種處理是必需的:某一周期的績考結(jié)果必須與相應(yīng)周期的薪酬掛鉤;調(diào)薪或崗位晉升應(yīng)充分考慮一年以上的綜合性績效考核結(jié)果;績考結(jié)果的差異必須在管理層面上有相關(guān)的獎懲體現(xiàn)等。

　　績效考核的原則

　　1、公平原則

　　公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。

　　2、嚴格原則

　　考績不嚴格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標準;要有嚴肅認真的考核態(tài)度;要有嚴格的考核制度與科學(xué)而嚴格的程序及方法等。

　　3、單頭考評的原則

　　對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。間接上級(即上級的'上級)對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強經(jīng)營組織的指揮機能。

　　4、結(jié)果公開原則

　　考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進;也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。

　　5、結(jié)合獎懲原則

　　依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達到考績的真正目的。

　　6、客觀考評的原則

　　人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。

　　7、反饋的原則

　　考評的結(jié)果(評語)一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進行說明解釋，肯定成績和進步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。

　　8、差別的原則

　　考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進心。

　　績效管理的特點

　　1、明確一致且令人鼓舞的戰(zhàn)略

　　正確和清晰的思路能讓員工朝一致和正確的方向前進，志向高遠的戰(zhàn)略能讓員工非常清楚地感受企業(yè)宏大的發(fā)展方向和目標，能最大限度地調(diào)動和鼓舞員工的斗志和士氣，也能讓員工有一致努力的方向和歸屬感。

　　2、進取性強又可衡量的目標

　　大多數(shù)企業(yè)都會制定兩套目標，一套是必須要達到的基本目標，一套是要經(jīng)過努力才能達到的.挑戰(zhàn)性目標。目標制訂得太高和太低都沒什么意義：目標太高會讓人望塵莫及產(chǎn)生畏懼感，太低又會讓人輕松懈怠無所追求。

　　3、與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)

　　為有效達成組織的目標，需要建立一個與目標相協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)。對同一個戰(zhàn)略來講，不同的組織結(jié)構(gòu)對該戰(zhàn)略的滿足度是不同的，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)過程的影響也不同。比如，職能式的組織結(jié)構(gòu)就很難滿足多元化和國際化發(fā)展的戰(zhàn)略目標，而矩陣式的組織結(jié)構(gòu)就比較容易配合該戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，應(yīng)建立一個與戰(zhàn)略和目標協(xié)調(diào)一致的組織結(jié)構(gòu)。

　　4、透明而有效的績效溝通和績效評價

　　基于績效溝通基礎(chǔ)之上的績效評價是績效管理的核心環(huán)節(jié)，是通過崗位管理人員或崗位關(guān)聯(lián)人員與該崗位員工之間有效的雙向或多向溝通，依據(jù)考核標準和實際工作完成情況的相關(guān)資料，在分析和判斷基礎(chǔ)上形成考核成績，并將績效成績反饋給員工的一種工作制度。

　　績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效溝通的主要目的在與改善及增強考核者與被考核者之間的關(guān)系;分析、確認、顯示被考核者的強項與弱點，幫助被考核者善用強項與弱點;明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)，為被考核者訂立下階段的目標，作為日后工作表現(xiàn)的標準。

　　5、迅速而廣泛的績效成績應(yīng)用

　　目前，大多數(shù)企業(yè)進行企業(yè)管理的主要目的是為了績效薪酬的分配。而實際上，對績效成績應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效薪酬分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)、激活沉淀和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。

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