kpi績效考核表的內容有哪些

　　kpi績效考核表的內容

　　1. 績效目標：確定明確的績效目標是KPI評估考核的首要步驟。績效目標應該與組織的戰略目標和業務需求相一致，并且具有可衡量性和可達性。目標的設定應該具體、明確、可量化，并且與員工的職責和角色相關。

　　2. 測量指標：為了評估績效目標的達成程度，需要選擇合適的測量指標。測量指標應該能夠準確反映出績效目標的實際情況，并且可以定量衡量。常用的測量指標包括數量指標（如銷售額、生產量）、質量指標（如客戶滿意度、產品質量）、時間指標（如交付時間、處理時間）等。

　　3. 目標設定與反饋：目標設定是指在開始工作之前與員工明確績效目標，包括目標的內容、時間限制和達成標準等。反饋是指在工作過程中對員工的績效進行評估和反饋。目標設定和反饋應該是雙向的，員工應該有機會對目標進行討論和提出建議，并且管理者應該及時給予員工反饋和指導。

　　4. 評估方法：評估方法是指對員工績效進行評估的具體方式和方法。常用的評估方法包括自評、上級評估、同事評估和客戶評估等。評估方法應該具有客觀性和公正性，并且能夠真實地反映出員工的績效情況。評估方法的選擇應該根據具體情況進行，可以結合多種評估方法來評估員工的績效。

　　5. 績效反饋與獎懲：績效反饋是指根據評估結果向員工提供有關績效的反饋和評價。績效反饋應該及時、準確地告知員工他們的績效結果，并且明確指出績效的優點和改進的方向。獎懲是指根據績效評估結果對員工進行獎勵或處罰。獎勵可以是薪資調整、晉升、獎金等，而處罰可以是警告、降薪、解雇等。獎懲應該公正、合理，并且與績效評估結果相一致。

　　KPI指標評估考核的具體使用方法可以根據組織的需求和情況來確定。以下是一些常用的方法：

　　1. SMART原則：績效目標應該符合SMART原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Achievable）、相關（Relevant）和具有時間限制（Time-bound）。

　　2. 360度反饋：通過多方面的評估來獲取全面的績效反饋。除了上級評估之外，還可以包括同事評估、下屬評估和客戶評估等。

　　3. 定期評估：績效評估應該是定期進行的，可以是每季度、半年度或年度進行一次。定期評估可以幫助員工了解自己的績效情況，并且及時進行調整和改進。

　　4. 培訓和發展：根據績效評估結果，為員工提供相應的培訓和發展機會。培訓和發展可以幫助員工提高工作能力和績效水平，進而實現個人和組織的共同發展。

　　5. 激勵和獎勵：根據績效評估結果，為績效優秀的員工提供激勵和獎勵。激勵和獎勵可以是薪資調整、晉升、獎金等，可以根據員工的需求和激勵方式進行選擇。

　　KPI在管理中的位置

　　KPI關鍵績效指標是通過對企業內部管理管控點的關鍵參數進行設置、計算、分析，建立切實可行的，衡量個人或組織績效的一系列量化管理指標。

　　KPI上可對接企業發展規劃、財務預算，后可作為監督監控、決策分析、獎懲考核的重要依據。

　　KPI績效考核的難點分析

　　績效管理最重要的是讓員工明白企業對他的要求是什么，以及他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業對他的要求是什么，對所在部門的要求是什么，說到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作與制定目標。

　　績效考核是績效管理循環中的一個環節，績效考核主要實現兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環模式的，它的重點是問題的解決及方法的改進，從而實現績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現，而且可以充分體現主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。

　　我們從KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關系的。面向價值評價的績效考核，強調的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務人員、一線生產人員比較好操作。因為這種職位的價值創造周期比較短，很快就可以體現出他們的行動結果，而且，標準也比較明確，工作的重復性也較強。但對于職位內容變動較大，或價值創造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。

　　有一種方法可以將二者統一起來，就是在日常的考核中強調績效的持續改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業統一的評價標準尺度。這樣，一方面，評價的結果會比較公平;另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據，它提供評價的方向、數據及事實依據。

　　kpi績效考核方法

　　一、相對評價法：

　　（1）序列比較法

　　序列比較法是對按員工工作成績的好壞進行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達到的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考核模塊中進行比較，根據他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數字相加，就是該員工的考核結果。總數越小，績效考核成績越好。

　　（2）相對比較法

　　相對比較法是對員工進行兩兩比較，任何兩位員工都要進行一次比較。兩名員工比較后，相對較好的員工記“1”，相對較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。

　　（3）強制比例法

　　強制比例法是指根據被考核者的業績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進行考核的方法。

　　（4）觀察法

　　二、絕對評價法：

　　（1）目標管理法

　　目標管理是通過將組織的整體目標逐級分解直至個人目標，最后根據被考核人完成工作目標的情況來 進行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應該對需要完成的工作內容、時間期限、考核的標準達成一致。在時間期限結束時，考核人根據被考核人的工作狀況及原先制定的考核標準來進行考核。

　　（2）關鍵績效指標法

　　關鍵績效指標法是以企業年度目標為依據，通過對員工工作績效特征的分析，據此確定反映企業、部門和員工個人一定期限內綜合業績的關鍵性量化指標，并以此為基礎進行績效考核。

　　（3）等級評估法

　　等級評估法根據工作分析，將被考核崗位的工作內容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明 確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優、良、合格、不合格”等，考核人根據被考核人的實際工作表現，對每 個模塊的完成情況進行評估。總成績便為該員工的考核成績。

　　（4）平衡記分卡

　　平衡記分卡從企業的財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個角度進行評價，并根據戰略的要求給予各指標不同的權重，實現對企業的綜合測評，從而使得管理者能整體把握和控制企業，最終實現企業的戰略目標。

　　三、描述法：

　　（1）全視角考核法

　　全視角考核法（360°考核法），即上級、同事、下屬、自己和顧客對被考核者進行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。

　　（2）重要事件法

　　重要事件是指考核人在平時注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會對部門的整體工作績效產生積極或消極的重要影響的事件，對這些表現要形成書面記錄，根據這些書面記錄進行整理和分析，最終形成考核結果。

　　績效定量管理法正是在不同的時期和不同的工作狀況下，通過對數據的科學處理，及時、準確地考核，協調落實收入、能力、分配關系。

　　四、目標考核法：

　　目標績效考核是自上而下進行總目標的分解和責任落實過程，相應的，績效考核也應服從總目標和分目標的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應從部 門對公司整體進行支持、部門員工對部門進行支持的立足點出發。同時公司的領導者和部門的領導者也應對下屬的績效考核負責，不能向下屬推卸責任。績效考核區分了部門考核指標和個人考核指標，也能夠從機制上確保上級能夠積極關心和指導下級完成工作任務。

　　年終績效考核員工的方面

　　一般來說，年終績效考核依據的三個維度是業績、態度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的：業績維度主要是運用KPI進行考核，而態度與能力維度一般采用評估小組的形式進行考核。

　　業績維度

　　業績維度，即個人對公司業績的貢獻，包含數量、效率、品質、成本、時間和個人創新能力等。業績維度考核多通過KPI考核表單完成，業績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。

　　一般而言，對業務能力的考評，需要從以下方面入手：

　　KPI(關鍵業績指標)。關鍵業績指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關系。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專業水平。

　　總體來說，KPI指標的設計分解有多種方法：

　　第一、關鍵成功因素法。關鍵成功因素法，是指在公司目標確定后，對完成目標有細致、周全、明確的計劃步驟。這是是最核心的一種方法，重點關注尋找因果聯系。

　　第二、魚骨圖。目標確定后，要明確各個步驟之間的因果內在聯系，將影響這個目標的因素考慮周全，例如：人員因素、設備因素、方法因素、環境因素等。

　　第三、因果樹。因果樹與魚骨圖的原理基本一致。

　　第四、平衡計分卡。它與關鍵成功因素法最大的區別是，將需要考慮的因素固定。例如：企業要完成一個目標，需要從財務維度、客戶維度、內部流程維度以及員工成長維度四個維度考慮。各維度之間應該是強支撐的關系，不能孤立地提取指標。在平衡計分卡中有一種戰略地圖法，即畫出組織部門的戰略地圖，通過圖上關系提取具有強支撐力的指標，這樣才能保證正確的因果邏輯關系。從財務的維度而言，要想完成目標，或是增加收入，如老客戶花錢、新拓展市場;或是降低成本，這是兩大最基本的策略。從客戶的維度來講，客戶買東西大概有三方面原因，一是產品優質價低，二是客戶很忠誠，與客戶的關系好，三是自身的品牌形象。平衡計分卡的適用性有一定限制，例如，它不一定適合快速成長的中小型企業，或是快速成長期需要進行單點突破的企業。

　　第五、流程法。流程法主要強調節點控制，在研發等連續性作業的領域應用較多，如中小式化工企業、批量生產等。

　　總之，制定KPI時，應做到簡單為主，即保證其因果關系上的強支撐性。

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