如何制定銷售人員的薪酬最合適

　　在銷售團隊的管理中，設(shè)計銷售人員的薪酬制度是一件很頭疼的事情，一直困擾著很多管理者。針對銷售人員到底應該是采取高底薪還是高提成也一直在企業(yè)界存在爭議，實際運用中各家企業(yè)的做法也不盡相同。

　　那么到底銷售人員是該高底薪還是該高提成呢？我們先來看企業(yè)當前的做法，當前的做法主要有以下幾種：

　　一是無底薪高提成：如前幾年的人壽保險公司，業(yè)務人員進入公司前三個月有少量的底薪，轉(zhuǎn)為正式業(yè)務員以后就沒有底薪了，只拿提成，所以也就出現(xiàn)了同樣是保險業(yè)務員收入?yún)s相差很大的情況，這種薪酬制度的優(yōu)點是公司能有效的進行成本管理，亦能最大程度的激發(fā)業(yè)務人員的主觀能動性，缺點是人員不容易招聘、忠誠度低和流失率高，需要不斷的招聘和培訓新人來補充到團隊中，對培訓的要求比較高，不是一般中小企業(yè)所能承受的。

　　二是高底薪低提成：項目型企業(yè)多是采取這種薪酬制度，項目型企業(yè)銷售的特點是項目的談判周期比較長，短者數(shù)月，長者幾年，使用低底薪高提成很難留住人，所以留人主要靠底薪；如做軟件定制開發(fā)的軟件公司，負責售前的銷售人員從認識客戶到成交定單需要一個漫長的過程，相當長的時間都是在培養(yǎng)關(guān)系，并無業(yè)績產(chǎn)生，所以需要高底薪來保持人員的穩(wěn)定性，否則人員流失，流失人員負責的客戶也就很有可能隨著人員流失到競爭對手那里去了；這種薪酬制度的優(yōu)點是人員流失率低、穩(wěn)定性強，缺點是缺少量化考核依據(jù)，成本較高，很容易造成長期養(yǎng)人不出業(yè)務的局面，也不利于激發(fā)銷售人員的主觀能動性。

　　三是低底薪低提成：采取這種做法的企業(yè)多是缺少正確的經(jīng)營理念，企業(yè)很難經(jīng)營成功；這樣的企業(yè)多是舍不得出高的報酬去招聘優(yōu)秀的人才，所以用低的底薪招聘一些不是很好找工作的人來從事銷售，同時這些人員也能接受提成低，因為他們就沒打算拿提成，主要是靠吃底薪過日子的。這種做法看是省錢，其實是一種浪費，優(yōu)秀的人雖然薪酬高一些，但是能創(chuàng)造高業(yè)績，公司在單個人身上是盈利的，對于低能力的人這點就很難保證了，所以這樣的方法不可取的。

　　四是高底薪高提成：這種現(xiàn)象在現(xiàn)實中比較少見，這樣的企業(yè)短期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績可能會好，但企業(yè)的盈利可能是個問題，畢竟企業(yè)除了銷售人員還有其他部門的人員要開支，整體費用很難不超支，所以這種方式可能只會是階段性的方法。

　　除了以上幾種方法外，中小企業(yè)常用的還是適中的底薪加適中的提成的做法，底薪足以留人，提成全當獎金，這應該是個不錯的辦法了，但可能也存在問題，我們在下面詳細分析。

　　我們先來研究提成，從考核的角度來看，獎金的考核對象是業(yè)績，業(yè)績是個結(jié)果，并不考慮銷售人員到底拜訪了多少客戶，付出了多少努力，其實就是不考慮過程，業(yè)績乘上提成比例就是獎金，看起來這是個很公平的做法，有本事就多拿提成，沒本事就少拿或不拿提成，但如果完全以結(jié)果來考核則是存在問題的；原因是中小企業(yè)中多數(shù)是剛創(chuàng)業(yè)的新企業(yè)，企業(yè)的商業(yè)模式不一定得到了市場的驗證，企業(yè)的產(chǎn)品到底有沒有市場還是個未知數(shù)，如果銷售人員已經(jīng)努力了，也已經(jīng)創(chuàng)造了銷售機會了，是因為產(chǎn)品質(zhì)量問題或不能滿足客戶需求而導致的未成交；這樣的原因?qū)е落N售人員沒有業(yè)績進而沒有提成顯然對銷售人員就有失公平了；所以由此看來單獨考核業(yè)績來計發(fā)提成而不發(fā)底薪對中小企業(yè)是不合適的。

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