關于后勤集團績效考核的調研報告

一、背景分析

績效管理由來已久，無論是衡量政府工作的國內生產總值GDP、國民可支配收入NDI、消費者物價指數CPI，還是衡量學校綜合實力的一次就業率、省級國家級重點實驗室、博士碩士點的多少，都從某一方面反映了工作的績效。對于以利潤為目標的企業，經歷了計劃經濟時期以“實物產量指標”為主體內容的國有企業評價方法，到改革開放初期以“利潤總量指標”為核心內容的評價制度，進一步到20 世紀90 年代以“相對比率指標”為基本內容的管理評價體系。 隨著高校后勤改革的不斷深入，高校后勤企業逐步構建起自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展的現代企業管理模式，與此同時，績效考核工作作為重要的管理手段被引入后勤企業管理。

我校后勤集團自2002年成立以來，績效考核經歷了單純的實施經濟目標考核到現今既關注經濟效益、又關注社會效益的綜合的績效評價，考核評價指標體系逐漸完善，考核程序日漸規范，考核過程更加公開、公平，根據深入學習實踐科學發展觀活動的要求，為確�？冃Э己嗽诳陀^評價部門工作、發揮管理的導向功能、激勵部門開拓創新方面發揮更加積極的作用，從3月份開始，通過先后召開二級部門負責人、三級部門負責人、職代會代表各層面座談會6個，并開展了個別走訪、兄弟院校調研，較為全面地掌握了集團公司績效考核中存在的主要問題和不足，分析原因，并形成此報告。

二、績效考核工作的重要性分析

（一）績效考核是加強公司管理的需要。這些年來，由于學校擴招給后勤帶來服務保障的壓力比較大，后勤管理相對粗放，對部門工作的評價體系不夠健全，公司管理者缺乏對部門工作全面、真實的信

息，往往工作有計劃、無落實，有任務、無責任，有執行、無反饋，難以形成閉合的管理鏈條。建立部門工作評價體系，使我們在直觀感受部門工作業績的同時，能有一個理性的衡量指標對部門工作進行評價，對部門工作的各個方面進行有效監控，從而使公司管理層能更充分地認識部門工作績效，獲取真實全面的信息和有益的經驗，發現存在的不足，為全面評價部門工作提供客觀依據。

（二）績效考核是引導部門和員工確立工作重心的一個標桿。后勤服務涉及行業多，部門性質有所不同，但管理是相通的，因此考核指標設計時既要考慮到部門之間的差異性，又要考慮考核結果的可比較性，同時還要考慮部門的工作重心，以充分發揮績效考核的導向功能。

（三）績效考核是加強隊伍建設的重要手段。 一是有利于客觀評價員工，為今后的用人及相應的人事決策提供有益的參考。通過對部門業績和個人業績評價相結合的方式，使我們更具體地了解某位員工在哪些方面比較突出，哪些方面需要不斷改進（但這個前提是評價人必須是實事求是、客觀公正地進行評價）。二是激勵功能，通過客觀、公正、公平的績效考核、評價機制，可以增強員工特別是管理干部的責任感、使命感和危機感，激發管理干部干事創業的工作活力，為干部的任用、晉升、獎懲提供依據。

三、集團公司績效考核現狀

集團公司的部門績效考核內容包括社會效益、經濟效益和綜合管理三大一級指標，其中：

（一）社會效益：包括服務滿意度和安全生產兩項二級指標

（二）經濟效益：包括經濟責任指標和資產管理及資產利用、完好情況兩項二級指標

（三）綜合管理：包括工作計劃及完成情況、制度建設和執行情況、管理創新、員工培訓、信息宣傳五項二級指標

集團公司根據部門特點，將考核對象分成兩類，即辦公室、財務中心、經發中心、水電中心、醫療服務部、運輸服務部為一類，社會效益權重為40%，經濟效益權重為20%，綜合管理權重為40%；飲服中心、物管中心、接待中心為一類，社會效益權重為30%，經濟效益權重為50%，綜合管理權重為20%。

員工績效考核在部門績效考核基礎上，根據員工職務、承擔責任的大小與部門績效相應掛鉤，同時個人綜合素質和業績采用360度的考核測評方式，以期全面掌握員工工作情況。

四、存在問題和不足

（一）考核指標設計與部門工作特性尚未能很好地結合。由于后勤工作涉及面廣、行業多，有的部門又具有很強的專業性，管理工作既有共性，又有區別于其他部門的自身特性，因此，考核工作應樹立“從部門實際出發”的指導思想。以往的考核工作中，往往采用相同的考核指標和考核權重，考核指標缺少共性與個性的有效結合，一刀切的考核模式不利于發揮管理和服務工作的導向功能、激勵功能。

（二）績效評價標準存在可操作性差、主觀性強的缺陷。目前的績效考核實行定量與定性考核相結合的考核方式，定性考核的內容往往只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，難免滲透一些個人的感情因素在里面，一定程度上影響了考核結果的客觀性。

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（三）未建立起有效的績效考核跟蹤管理機制。目前，公司的績效考核辦法都于年底頒布，績效考核工作有秋后算帳的味道�？茖W的績效管理應貫穿部門工作始終，在期初制定部門績效目標，在此基礎上，實施相應的輔導和跟蹤，并在期末進行考核和反饋，從而指導部門和個人工作的正確方向。

（四）部門和員工對績效考核工作的重視不夠。考核操作是否規范，考核結果是否客觀反映部門和員工工作績效，需要部門和員工充分重視，積極配合。在實施考核的過程中，有較多的基礎資料和測評工作需要部門、員工提供和參與，但往往會有“形式主義”的議論，導致敷衍了事的現象，最終使考核工作流于形式，考核結果說服力不強。

五、對策和建議

績效考核作為后勤企業加強管理和服務工作的重要抓手，應緊緊圍繞學校中心工作、集團公司“三服務、三育人”的工作宗旨和公司發展戰略，以實現公司、部門和員工共贏為目標，幫助部門和員工正視成績，改進不足，實現自我發展，達到經濟和社會效益比翼齊飛。針對存在的問題和不足，我們應從以下幾方面著手，進一步加強和改進公司績效考核工作。

（一）績效考核工作應緊緊圍繞工作重心。后勤集團承擔著保障學校教學、科研和師生生活的重任，服務是后勤工作永恒的主題，而企業化的運作模式，經濟效益又是公司長遠、可持續發展的保證。因此，績效考核工作應緊緊圍繞集團公司服務和經濟工作實際，從提升服務質量、提高經濟效益出發制定相應考核內容。

（二）根據部門和員工工作實際科學合理地設定考核指標和權重。后勤服務保障面廣行業多的特點，要求我們在設定考核指標時不能一概而論，在社會效益和經濟效益兩大指標基礎上，可根據部門工作性質，將考核對象分為管理服務型部門、服務型部門和服務經營型部門，將公司人、財、物管理的職能部門歸為管理服務型部門，將沒有創收渠道、實行費用控制、但又面向師生員工的物業中心、水電中心、衛生所歸入服務型部門，將既承擔重要的服務職能、又有利潤指標要求的飲服中心、接待中心、車隊歸入服務經營型部門，并在此基礎上，根據服務、管理、經濟效益的不同要求，抓住關鍵績效指標，

設定相應的權重和分值，以充分發揮績效考核對部門工作的導向作用。在部門考核的基礎上，根據員工在部門工作中發揮作用的大小，使部門考核結果與員工考核相應掛鉤，如對二級部門負責人，部門績效占60%權重，對三級部門負責人，部門績效權重占40%，對普通員工，部門績效權重占20%，從而使部門工作任務層層傳遞，提高員工的主人翁責任感。

（三）加強對績效考核工作的過程管理，發揮指導、糾偏功能。要將績效考核工作貫穿于日常管理和服務工作始終，在期初制定相應的考核目標任務，使部門明白肩上擔子的重量，定期向部門反饋與考核指標相關的統計信息，使部門及時、準確了解績效現狀，強化正確行為，彌補、糾正不足，考核結束，應適時向部門和員工反饋考核結果，在肯定成績、鼓勵進步的同時，指出存在的不足，對業績突出的部門和個人，給予具有一定吸引力的獎勵，發揮激勵、鞭策作用。

（四）提高績效考核指標的可操作性，確�？己私Y果客觀公正。在保證考核指標科學、合理的基礎上，提高考核指標的可操作性，盡量減少定性指標，避免考核過程滲入過多的個人主觀因素，最終使考核用數據說話，用事實說話，提高考核工作的信度和效度，使考核結果更具說服力。

（五）要將績效考核工作與公司文化有機結合。公司文化是績效考核運作的軟環境，績效考核工作應圍繞公司文化所倡導的理念、價值觀進行內容設計，如集團公司文化的核心理念是“和”，即要實現公司內外的和諧統一、精神與物質的和諧發展。績效考核則應順應以人為本的理念，充分考慮顧客的需求是否滿足、顧客的滿意度、員工的作用、經濟效益與社會效益的有機統一和相對平衡，以此推進公司文化建設，使公司文化在規范員工行為、增強隊伍穩定性和凝聚力、促進共同價值觀的形成、提高服務保障、加強管理方面發揮更加積極作用。

績效管理猶如一把雙刃劍，用好這把劍既是科學也是藝術——用得好，就可以削鐵如泥，如果用不好就反而割傷了自己。集團公司的績效考核應緊緊圍繞公司發展戰略，科學合理地設置和運用各項指標、內容，使績效考核這把雙刃劍達到削鐵如泥的目的，推進公司科學、可持續發展。

昆明東管理處：績效考核調研報告

昆明東管理處

為了強化對收費隊伍的有效管理，充分調動職工工作的積極性、主動性和創造性，更好地促進收費運營目標任務的完成，以及為了強化征費營運管理，規范各崗位績效考核，昆明東管理處分別于2017年4月29日和7月22日頒發了《昆明東管理處"星級"考核管理辦法（試行）》和《昆明東管理處績效考核管理辦法》。 為全面貫徹落實公司、管理處對深入學習實踐科學發展觀活動的要求，按照公司及管理處的統一部署，由黨委牽頭，黨群工作部和人事科組成調查小組，于2017年4月1日至2017年4月15日，赴嵩明管理所、曲靖管理所、玉溪管理所及昆石營運中心，就深入學習實踐科學發展觀活動進行調研，人事科主要針對各管理所有關涉及績效考核的部門及個人進行了一次問卷調查。之后，又參閱、綜合了管理處、管理所及營運中心提供的"學習科學發展觀安全課題意見征求表"，作了認真的分析與研究。現將有關情況、建議、存在問題報告如下：

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一、基本情況

昆明東管理處擔負昆石、玉元、嵩待、曲勝、元磨（玉溪境內段）5條高速公路的營運管理工作，管養路段跨越昆明、玉溪、曲靖3市、12個縣，里程383.61公里，下轄嵩明、曲靖、玉溪三個管理所和昆石運營中心、35個收費站、4個監控中心、6個隧道管理站、3個拆分中心。全處現有職工1557人，處所兩級機關管理人員120人，占總人數的8.4%，一線生產職工1306人，占91.6%； 35歲及以下1097人，占總人數的70.5%，35歲以上460人，占29.5%；高中及以下987人，占63.4%、中專和大專段508人，占32.6%，本科及以上學歷62人，占4%。

（一） 績效考核得到職工的廣泛支持。

績效管理與績效考核的目的在于，加強征費隊伍的有效管理，充分調動職工工作積極性、主動性和創造性，更好地促進收費營運目標任務的完成，考察職工的思想政治表現和工作成績，激勵先進，鞭策后進，全面提升征費隊伍素質，不斷適應高速公路發展的需要。

管理處成立了以處長為組長，副處長為副組長，各職能部門負責人為委員的績效考核評審委員會，對職工進行全方位的客觀真實評價，確�？冃Э荚u的公平、公正、公開。根據各職能部門工作職責、工作任務完成情況，制定了工作人員及各職能部門的量化考核表，對每位職工及職能部門進行量化考核和綜合評價。有效提高了管理處管理人員的工作績效及職工的工作積極性。發掘職工潛力，加強職工培訓教育，幫助其提高工作、業務管理綜合水平。全面評價職工的各項工作表現，使職工了解自己的工作表現與取得報酬、待遇的關系，獲得努力向上改善工作的動力，向更好的方向發展。

通過管理處對管理所實施一級考核；管理所對收費中心站進行二級考核；收費中心站對收費員實施三級考核的"星級"考核管理辦法，進行定期的量化記分考

核，做到工作績效與工資掛鉤，體現了多勞多得、同工同酬、獎勤罰懶、優勝劣汰的競爭激勵機制。營造一線職工之間你追我趕、競爭有序的工作氛圍，提高了整體工作效率，真正實現以考核來促進工作的目的。

績效考核辦法的執行，完善了以績效為導向的管理制度和運行機制，對各管理所、收費站不同崗位職責是什么、應該做到什么標準、怎樣獎罰等都提出了明確而具體的規定，實行三級考核模式，既處考核所，所考核中心站，中心站考核下屬收費站。并確立下達明晰的績效考核目標，每月進行考核評比、季度兌現獎懲并予以公開，既充分調動了運行人員的工作積極性和責任心，又能對班組優化運行和節能降耗起到很大的促進作用。通過科學的績效評估，進一步完善各崗位、部門工作職責、工作標準，該獎的獎，該罰的罰，使獎懲成為一種經常性、動態性、制度化的手段行為，極大地提高了運行職工的競爭意識和工作熱情，提升了各基層站點凝聚力、戰斗力。

（二）實現了同崗同酬，極大地提高了職工工作積極性。

管理處成立之初，收費管理工作存在較大弊端，沒有統一的管理辦法和執行標準。在人員方面，總段事業身份輸入人員存在固化、老化問題，收費隊伍整體素質受到影響，對收費人員的管理缺乏必要的調整和流動機制。在實行委托收費的路段，出現了收費人員同工不同酬的情況，沒有合理的獎懲機制，不利于調動收費人員的工作積極性。

為理順一線人員工作關系，并根據公司相關要求，結合管理處實際，對各管理所機關及管轄路段的收費站、隧道管理中心站、監控中心、拆分中心的人員編制進行了重新核編。

經與昆明、玉溪總段多次磋商談判、友好協商，于2017年5月1日，管理處與昆明總段和玉溪總段簽訂了565人的《勞務合作合同》，其中昆石線258人、嵩待線156人，玉元線151人。但輸入人員分為正式工和合同工，工資標準不統一，兩部分人收入差距明顯，工作積極性不高。在管理處實行"星級"考核管理辦法后，嚴格了職工工作紀律，加強了考核力度，使一線收費人員實現了同工同酬，激勵了廣大一線職工的工作積極性，同時提高了一線人均工資210元，職工工作積極性得到提高，并為加強管理處職工隊伍建設，吸引人才，提高職工的基本素質打下了好的基礎。

（三）新的激勵和考核機制的建立，為吸引人才創造了條件。

針對目前管理處職工學歷偏低，綜合素質不高的情況，為進一步提高全員整體素質，積極和云南各大高校聯系，引進優秀畢業生到我單位實習，讓后擇優與其簽訂動作合同，為單位注入新鮮血液和動力。為適應管理處的發展需要，管理處根據各管理所的實際情況，通過內部職工引薦、軍隊退伍安置辦推薦和人才交流機構報名應聘、以及各類院校的應屆畢業生等等渠道，并結合一線崗位特點，采取有效的招聘渠道組合,共招收了182名一線職工。通過崗前培訓和一個月的試用實習，補充到各管理所一線人員緊缺部門。使用工用人機制更趨科學、合理。

二、當前績效考核工作面臨的困難和問題

績效考核實行一年左右，并經過此次調研，還存在如下問題：

（一）職工對績效考核管理辦法的了解還有待進一步提高。

職工對待績效考核辦法的態度是決定績效考核辦法能否有效貫徹落實的關鍵。但部分職工對績效考核缺乏了解與認知，認為實施績效考核只是"為了檢查工作完成情況，把薪酬和績效掛鉤"，或是"為了給職工排名，淘汰不合格員工"，

這說明仍然有部分員工對我處實施績效考核的目的認識不清，這是部分員工對績效考核持消極態度的原因之一。決定了他們在績效考核中很難理解、支持績效管理制度的實施，這是導致績效考核制度難以徹底貫徹落實的原因。

（二）績效考核管理辦法中的考核標準有待進一步完善，部分崗位目標較低或者目標不明確。

績效管理工作雖然起到了一定作用，但決不意味著就可以一勞永逸�？冃Ч芾硭�設立的各項指標只是抓住工作的重點，難以做到面面俱到，各項指標都有待進一步細化。對一線收費員的考核標準還不夠完善，如何確保打分的公正、公平性仍存在一定的難度。各個崗位的工作任務和難度不一樣，只有確保部門之間打分的公平、公正，使打分不至于流于形式，以保障職工的工作積極性。定量和定性指標有待探索設立更適合的權重標準。而目前考核的定性指標設立的還不夠完善，探索符合實際情況的主觀標準顯得尤為迫切

（三）績效工資標準的差距不大，對職工缺乏應有的激勵。

據調查職工普遍認為目前在實施績效薪酬中薪酬差距過小，還有必要進一步拉開差距，這可能是目前績效工資制度實施后對職工激勵效果不高的原因。績效管理體系必須獲得獎懲體系的良好支持才能充分地發揮作用。實施績效考核的主要目的是為了使薪酬更加公平，更加具有激勵性�？冃Э己说慕Y果如何與薪酬管理有效掛鉤，如何使績效考核的結果作為薪酬變動的依據成為廣大職工所關心的核心問題。因此，要讓績效考核工作確實起到實效，適當拉開績效薪酬差距，是十分必要的。

（四）部分管理人員忽視績效管理工作，績效反饋工作不到位。

績效考核是管理處剛實施的一項新的管理舉措。新事物的出現，在實施過程中或多或少的會出現某些問題，遇到一定阻力。這使得部分管理人員在打分上存在敷衍現象，不愿意得罪人，考核結果往往大體相同，得分也是清一色的高分。

三、為了進一步有效地推進績效考核管理制度的貫徹執行，有必要切實加強以下幾方面的工作：

（一）開展更為廣泛培訓宣傳工作，讓每一個管理人員和職工熟知績效考核管理，明確考核目標和考核辦法，并能積極地參與其中；

（二）進一步細化崗位目標的制定，使得考核目標明晰化、具體化并具有一定的挑戰性，提高對員工潛力的開發效果 ；

（三）進一步研究制定績效工資的差距問題，適當加大業績工資的激勵力度，提高員工對績效工資的認同度和滿意度。

（四）加強績效考核過程的控制，落實績效考核責任人，提高管理人員對績效考核的責任心與績效管理的水平，強化績效管理工作，使績效管理對我處的發展做出切實的貢獻。

通過這一次深入學習實踐科學發展觀活動進行的調研，充分了解、掌握了管理處基層單位績效考核工作方面做得好的一些方面及存在的一些問題，這對今后的工作有極大的促進作用。今后我們要繼續深入學習實踐科學發展觀活動，加強與基層單位的聯系，共同為管理處的健康有序發展做出應有的貢獻。

當前績效考核工作調研報告

加強績效考核工作是新形勢下根據企業決策，做好基礎性的數據收集、整理、分析為決策層提供可靠的數據支撐和決策的一項重要內容。只有通過加強績效考核工作，充分發

揮績效考核數據的作用，才能不斷提高為領導的數據服務水平和企業管理水平。提高績效考核員的業務技能，保證數據準確，促進整體工作穩步向前推進和發展。通過一段時間的努力，公司的績效考核工作已逐步走上規范和完善，并得到了相關領導的重視和指導。

一、祿步績效考核工作的現狀

2017年祿步總共投產7條窯，績效考核人員5人，薪酬考核人員4人，全部投產時人數達2100人左右。轄2個生產部，主要以生產拋光磚為主。生產及其輔助部門17個。我部主要考核對像為生產部的滲花和微粉總共11個車間、部門。祿步工業園自07年籌建投入生產以來，全體人力資源計量勞資部工作人員團結一心,開拓進取,真抓實干,務實工作。在績效考核方面都得到了很好的改進、能源考核、成本考核也有了質的飛躍。整體隊伍和部門形象得到了提升。2017年工作，整體運轉順利，數據收集進一步完善，數據分析、處理水平進一步提高。在日常工作中積極探索“一線數據”，“一線溝通”的模式。根據領導、車間、部門的數據要求，整合資源，提供個性化的數據服務水平。提高數據服務的水平。

二、績效考核工作中存在的問題及原因

（一）宏觀需求不到位

一是車間數據需求不明確。祿步工業園的數據考核模式是在原有其它分廠數據考核模式中直接嫁接過來的，主要任務就是產質量考核和成本能物耗考核。一般是按原有模式直接以報表的形式直接報送，大多數情況下各車間主責也無任何反饋信息。在與車間相關領導的溝通中，他們也不能準確描述相關的數據需求。計量員、跟進員也不能根據他們的“大描述，大要求”有針對性的開展工作。

二是缺乏統籌協調，工作太被動。在日常中作中，盡管會根據數據的內在規律、完善數據的收集、整理、存檔。大多數時候會存在例如，生產部門領導突然需要某些月份數據、或某些還沒有進行考核的數據進行數據對比。對數據提出新的要求，時間緊迫，準備不夠充分。對于要求往往要調用其它分廠的數據資源，而每個分廠的實際情況不一，對數據的報送也要請示相關領導，再之缺乏統籌協調，時間耗用較長。

三是服務滿意度不高。祿步工業園數據服務工作盡管在不斷完善，也在不斷改進服務質量和水平，但受到諸多因素制約，例如對相關數據異常的真正內因缺乏專業的知識指導，在解釋數據異常原因時引起歧義。對能物耗分析中所引用計量報表數據及考核計酬數據存在差異的解釋不能統一口徑等方面受到部分車間的質疑。

（二）工作中的不完善

一是有“名”無“實”，整體形象不突出。祿步人力資源部計量員與統計員分開辦公，計量員、跟進員對眾多薪酬疑問無法直接答復。

二是有“心”無“力”。對有些車間異常數據的規律性分析，對異常數據的指導性分析，和對異常數據的內因分析及對生產的實質性影響分析缺乏較專業的數理分析知識

三是有“繁鎖”無“簡化”。在日常工作中，計量員、跟進員、統計員都會先相關部門報送簡報。出現簡報不簡，內容不統一，口徑不一致。缺少深度分析。不能更好的整合現有資源，形成有深度的有較好指導性的分析報告。

三、對策及建議

（一）抓住關鍵點，整體提升部門形象

1.強化服務意識。人力資源部內部加強交流與合作，優化流程，積極響應人力資源部提出來人人都是崗位專家，人人都是崗位能手的號召。對員工的疑問，來一個，解決一個。了解相鄰崗位、或本部門其它崗位的基本知識和技能。對員工的不涉及機密的疑問能當場答疑。提高整體服務水平和形象。

2.理順數據收集和流轉程序。績效考核一切以數據為基礎，一切用數據說話，充分認識數據的重要性，深入生產一線，拿準一線數據，作好數據的監督和檢察。積極與生產部門基層管理人員溝通，了解生產部門數據需求，提出數據收集的方法和方案。

3.加強統籌協調。定期或不定期與生產部門溝通，了解近期計劃和成本節降方向。與生產文秘溝通好，對生產部的異常動向及時掌握。做好數據收集的前期準備。對一些較急的數據，加強與其它分廠有經驗的人員的溝通和合作。并及時向領導反映相關情況，必要時請求協助。

（二）解決根本點，建立合作與整體提升的良好氛圍

1.細化車間部門數據需求。根據車間、部門的“大描述、大范圍”建議生產車間明確考核目標、方向、措施，有針對性的解決車間數據的數據需求，推出個性化的服務。

2.制定相應的績效考核規劃。根據園區現狀和發展規劃，制定出與之相適應的績效考核規劃方案，并逐步付諸實施并不斷完善。

3．簡化程序，形成有指導性的分析報告。對于園區內存在的數據異常，提高反應的效率和速度，并加強后期數據的跟蹤檢察。整合資源，深入分析異常的原因，形成有指導性的分析報告。

4．建立健全相關配套機制。

（1）建立自我學習提升的考核機制。定期組織部門人員加強數理知識、分析方法、深度分析的課程的學習和培訓。

（2）量化考核。充分聽取各部門對我部人員的意見和建議，備案處理。對于提出來的意見和建議，在最短的時間內解決或給予答復。

（3）創新激勵與資源共享。鼓勵根據生產情況，合理改進數據收集流程、方法，提出新的數據處理、分析方法。不斷完善報表報送體系。利用現有ERP平臺結合公司推行大型用友ERP平臺的機會，整合資源，實現最大限度的數據便利化，和數據資源共享。減

少數據處理時間，提升效率。

（三）選準切入點，逐步形成大家都滿意的良好局面

1.開展一次調察。建議根據前些年的數據、報表及其基礎，擬定幾個題目，全面的了解需求、存在的問題。

2.組織一次討論。根據收集的信息，組織內部人員展開一次討論，結合工作的實際情況，理順思路，調整工作方式和方法。提升整體服務效率和水平。

3.處理一批問題。對存在的問題，不隱瞞，積極尋找對策，盡快處理。

4.逐步完善。通過提升自身水平和查找存在的問題，逐步改進和完善自身的工作、方式和方法。

關于后勤集團績效考核的調研報告 [篇2]

高校后勤企業應從崗位性質入手，明晰查核方針，設定可量化的查核尺度，經由過程合理的查核周期，采用全方位的查核體例進行自上而下、周全的績效查核，實時反饋查核功效，輔佐被查核者進行績效改良，更正錯誤謬誤，晉升下階段工作方針，提高企業效益和員工小我自身素質，知足高�？焖俪砷L后對新型處事企業的要求。

一、績效查核系統對高校后勤企業的主要意義

作為人力資本打點中主要的、基本的一個環節，績效查核是考評主體經由過程系統的體例、事理對照績效尺度來評定和測量員工在崗位上的工作行為和工作下場，而且將評定功效反饋給員工的過程。年夜量研究剖明，績效查核在經由多年的實踐后，已經不是純摯地處事于人力資本打點規模，在確保組織成長與小我成長也慢慢起著主要的浸染。

高校后勤是一個集處事、打點、經營為一體的非凡企業，在教育事業快速成長的今天，高校后勤也進行了一系列的社會化更始。更始后的后勤部門具有高校教育非凡的公益性即知足高校對后勤處事零利潤的使命，又有企業的特征既追求利潤最年夜化的需求。是以，在研究教學紀律、研制處事內容、拓展處事項目的同時，還要借助一系列如全員聘用制、激勵薪酬制、績效查核制等內部打點手段，培育員工樹立平穩處事意識，促進處事質量進一步晉升，從而鞏固校內市場，拓展校外市場，取得經濟效益和社會效益兩效齊飛。進行對員工的績效查核就是近年來高校后勤堅持為師生教學、科研、糊口處事宗旨，依據教育紀律進行內部打點的一種有用手段。它是從高校后勤處事和經營方針出發對員工工作進行考評并將功效和人力資本打點、企業成長方針連系的一種規范化打點的手段。

有用的績效查核能客不美觀評定員工的能力、行為、工作狀況和順應性，能對員工進行按期的、有組織的、腳結壯地的業績、素質評價，達到培育、開發和操作員工能力的目的，同時還將員工的小我工作默示狀況和企業的長短期計謀方針慎密地聯系起來，較真實地反映企業內部各環節間的關系是否協調、企業是否有不竭成長的可能等，經由過程有針對性的績效改良，達到晉升部門焦點競爭力的目的，促進企業的可持續成長。

二、高校后勤企業運用績效查核系統的現狀和存在的思疑

經查詢拜訪，浙江杭州部門高校后勤企業在運用績效考查打點時，有這樣的現象：查核部門整體業績的多，查核公司中層干部的多，對下層員工采納如年尾一次評選的多，查核的功效只和搜檢員工工作完成情形，和薪酬績效連系的多，將查核功效和員工成長方針、和企業成長方針連系的相對要少。查核指標的擬定根基上由打點人員抉擇，員工的定見設法很少浮現。查核方面的培訓較少，對考查打點軌制的完美進行的不實時，查核的總體浸染一般。

部門后勤企業在運用和推進績效查核時，還存在著各類思疑，如員工們對查核布滿焦炙和迷惑，他們不愿意自己的弱點被吐露，也有部門員工認為這是仕進面文章，搞文字游戲的，在考評過程中打點者的成見就足以葬送他們日常精采的默示。一部門后勤打點者認為績效查核費事吃力，查核尺度難以擬定，獲取的查核功效不能真實反映現狀，很難運用到現實的人力資本開發、薪酬打點中，或者是打點者還存在著人情上的心理障礙，不愿去觸擊員工親自益處這個很是敏感的雷區，不愿扮黑臉，不愿沖擊員工的工作積極性等，是以，經由轟轟烈烈地績效查核后，其功效普遍只是象征性地運用在年關小額度的金錢獎勵或賞罰上，打點者們不能或不愿系統地將查核功效用于被查核者的人力資本打點和績效晉升等方面。

誠然，在現代企業打點中，績效查核是一項最難實施、最輕易發生誤差的打點手段。因為該系統在高校后勤企業打點手段中還屬初級階段，沒有良多可借鑒的實踐經驗，缺乏科學的實施導向和手藝，也就不成避免地呈現了查核主體對查核工作立場不夠當真、查核內容不周全、查核尺度不現實、查核周期不合理、查核過程形式化等現象，導致無法從中提取有用的績效信息，自然就無法有用地運用查核功效進行獎懲措置、人員晉升打點、培訓與開發、小我績效晉升等其他本能機能，無法對企業長短期成長方針提出建議和改良標的目的。

三、對成立高校后勤績效查核系統主導標的目的的試探

高校后勤要成立一套行之有用的績效查核系統，可以考慮在具備健全的權力主體、有一批相對專業職業化的打點者隊伍的基本上，在打點者充實熟悉到績效查核系統主要意義的前提下，在實施員工聘用制、崗位職責制、運用監控、薪酬打點等打點手段的配合下按以下思緒和軌范進行：

總思緒：成立明晰的績效打算→擬定可行的查核尺度→拔取周全的查核主體→運用適用的考評工具、設置合理的查核周期→經由過程實時的反饋（雙向溝通與教育）使被查核者認同→將績效功效充實運用到人力資本和組織成長方針的擬定、調整上。

成立明晰的績效打算。按照后勤追求處事高質量、追求社會效益、經濟效益兩效齊飛的目的，后勤員工呈現的“績效”就是員工工作的數目、處事的質量是否能知足泛博師生的處事需求，是否能發生企業所需的社會效益或經濟效益；是以，擬定員工績效查核打算就要以小我使命績效為主，周邊績效為輔睜開。

“使命績效”的績效打算應經由過程有用的崗位剖析，使用查詢拜會見卷、訪談等多種形式，讓各級率領層和員工在充實的

溝通與理解的基本上，深切到現實，配合參議擬定出部門明晰的績效打算，按照明晰的部門績效打算為每個崗位作出明晰的短、持久方針、仿單、工作流程圖和工作尺度、工作規范、經濟指標等，為擬定績效查核尺度做好基本籌備工作。

“周邊績效”的績效打算即對員工素質及個體協助性、對外協調性的“德”“勤”“能”進行查詢拜訪：“德”：職業道德、紀律性、責任感和工作積極性，“勤”：工作立場、考勤記實、工作的自動性和同事們間的協調性等，“能”：專業常識、營業能力、組織打點、開拓立異、成長潛力等。

擬定可行的查核尺度。按照配合擬定的績效方針和打算，再設定簡單適用、可量化、操作性強的查核指標，即查核參考的尺度，使員工十分清楚所從事崗位的職責、數目、尺度：即做什么，應達到的下場，完成的時刻；為了完成這些方針，需要接管何種培訓和指導；需要有何種處事意識，運用何種工作體例，若是完成方針并取得更卓越的成就可以獲得什么獎勵，完成不了方針或呈現什么情形會受到什么賞罰等等。采用的績效尺度必需合適績效打算和工作方針，必需正確合理可行，能周全反映出部門和小我的績效水平，若是一套績效尺渡過于恍惚、欠缺、走樣、片面、不能切確量化，員工的認同水平很低，那么績效查核的貫徹力度就會相當弱。同樣，績效指標要有其需要的嚴厲性，不能經常跟著打點者分歧的理念而改變，否則就難以保證政策上的持續一致性，從而直接影響績效查核系統的運用下場。

拔取周全的查核主體�？冃Р楹耸墙M織內部各級打點者及其屬下員工配合的責任，必需遵循公開與開放、信度與效度的原則，是以查核主體必需為查核實施人、被查核人和公司率領三方所能接管的，必需是公認的權威部門，且能遵循全方位獲得評價功效的原則，能采納多角度不雅察看和具備正確的判定手藝。今朝普遍認同的360度考評法就是一種相對周全、科學、客不美觀的一種考評體例。它建議的實施主體就是被查核者的率領、同事、下級、處事對象、被查核者自己等，這些主體配合對查核者進行綜合評價，最后以科學的權重得出相對客不美觀、周全、切確的查審定見。運用這樣的查核體例獲得的功效能有用地避免摻入小我身分和其他誤差性，相對保證查核功效的客不美觀性和真實性。

運用適用的查核工具、設置合理的查核周期。方針打點法、平衡計分卡都是較合適后勤企業運用的考評工具，無論哪種體例，以表格形式來實施查核是相對輕易又科學的搜檢體例。經由過程工功課績搜檢表、財政測量表、對勁率查詢拜會見卷、小我周邊業績查詢拜訪表，直接間接打點者和被查核者的面談溝通記實表、查核者自述工功課績陳述等形式可以根基實現一套查核系統的方針。一般而言，對自述工功課績、小我周邊業績的查詢拜訪可采納每學期一次；對可量化工作量、易評判工作質量的如物業打點、綠化情形、飲食處事、宿舍打點的員工可以采納天天或每周查核工功課績；對不成量化的財政、辦公室人員可以采納每月或每季查核工功課績；對處事對象對勁率的查詢拜訪可連系學生進修動態、公司企業行為開展的情形不按期地進行。

雙向溝通。即時進行查核過程中的反饋績效打算是績效查核的前饋過程，績效反饋就是績效查核的后饋過程。因為查核不是簡單的上級對下級的看管和搜檢，而是雙方配合查擺問題，談判成功和前進的過程。是以查核主體就要充任被查核者的參謀、參謀、教育者、績效伙伴，經由過程實時的雙向溝通，使查核者體味本階段中小我的業績是否達到所定的方針，上級對本人工功課績及素質的認可水平；接管上級對下一個績效周期的方針并彼此協商形成下一步績效合約。不夸張地說“溝通”是架起查核者和被查核者兩者的最佳橋梁，是整個績效考評系統的焦點，避免因為不實時聯絡，導致員工對整個系統的打點思惟和行為導向不了了，發生各類曲解和敵意，對系統的適用性、有用性、客不美觀公允性默示出強烈的質疑。

反饋查核功效要具體、腳結壯地、恰當地運用先贊譽、后攻訐、再鼓舞激勵的體例。反饋要注重形式、要經常性地進行，要把重點放在解決問題上。同時為解除員工對績效查核的不公之感，在功效反饋的同時可以采納讓員工在反饋表上簽字以見知曉和認可。

查核和激勵相連系，推進績效的晉升和再打算�？冃Т蛩愕臅x升與再打算是績效查核系統的最終目的，打點層和被查核者針對查核中的不足，查找原因，確定改良的標的目的和重點，做出具體的方案，并不才一輪績效查核中付之于實施，以達到績效的晉升，而績效查核的功效要堅持嚴酷兌現的原則，查核只是一種手段。查核后，功效必然要充實運用到員工提職晉升、薪酬的調整、崗位的調配、員工的激勵、員工培訓、人力資本規劃、人力資本潛力開發等過程中，將查核功效和員工職業成長有用連系起來，達到提高和完美員工自身的素質，實現員工成長和企業成長的有機連系，順應高校后勤培植與成長的要求。

績效查核系統雖說只是績效打點中的一個環節，但有用的查核系統對整合企業人力資本和實現企業成長方針、對推進和處事于組織與員工的配合成長和打點、對增強組織的運行效率、對提高員工的職業手藝具有主要意義。有用的績效查核系統可以輔佐打點者確定員工工作的有用性和無效性，輔佐員工找到改善、提高工作成就的操作體例，提高員工個體績效。高校后勤打點者們應全力撐持該系統在現實工作中的運用，劃定禮貌對其的立場，使系統積極闡揚浸染，輔佐后勤實體提高競爭力和持續成長力。

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