考察企業文化建設調研報告

隨著示范校建設工作的不斷深入開展，為了更好的了解企業的用人需求，探索新形勢下教育教學的新思路、新辦法、實現教學實際與企業生產實際對接，學生與企業員工對接，校園文化與企業文化對接，在主管校長的組織帶領下，在就業辦老師的溝通協調下，科室領導及專業骨干教師利用休假時間考察相關企業，目的主要是了解企業對畢業生的要求，找出目前學校在人才培養過程中存在的問題，加快教學改革步伐，提高教學質量。

一、學習考察的基本情況

考察走訪了大連造船廠、大連海爾、煙臺富-士-康、青島海爾總部等幾家有代表性的合作企業，其中以“海爾企業文化”最為突出，在此期間還參觀了海爾工業園區出口冰箱生產線，與企業負責人進行了互動交流和研討。與會教師一致認為考察學習受益頗多，對搞好和推進我校的企業文化進校園建設無疑將起到積極作用。

二、海爾企業文化建設

海爾創業于1984年，成長在改革開放的時代浪潮中。27年來，海爾始終以創造用戶價值為目標，一路創業創新，歷經名牌戰略、多元化發展戰略、國際化戰略、全球化品牌戰略四個發展階段，目前已發展為全球白色家電第一品牌。海爾的愿景和使命是成為行業主導、用戶首選的第一競爭力的美好住居生活解決方案服務商。依靠鍥而不舍的創新追求，通過建立人單合一雙贏的自主經營體模式，成為全球白電行業的規則制定和引領者、由制造業向服務業轉型的典范、全球虛實網融合、用戶零距離的領先者，創造出世界級品牌。海爾的如此成功，歸結起來，我們可以看作是隱藏在海爾企業背后文化的成功。 走進海爾的工廠，我們看到的是花園似的廠房，整潔有序的生產現場，身著淡藍色服裝的海爾員工全神貫注，生產線上的產品一臺接一臺，車間板報上張貼著各種精細的統計表格、最佳與最差員工的照片、員工自己創作的體現海爾精神的漫畫等等，讓人感受到一種管理規范、充滿活力的氣氛。這就是海爾文化的具體體現，它得到了每一個海爾員工的認同，深刻地融入了每一個海爾人的心靈。

（一）、經營理念是企業經營的靈魂

經營理念是企業經營的一個完整價值系統，它貫穿企業的生產行為、市場行為、研發行為、社會行為等一切方面。經營理念是公司使命感、責任感、目標感、根本戰略發展方向的構想，它是在企業個性歷史中逐漸生成的承傳，是企業千錘百煉、百求而一獲的制勝法寶，

是企業在市場經濟中發育成熟的標志，是對市場特殊適應性的凝結。

上世紀八十年代，海爾抓住改革開放的機遇，樹立名牌戰略的經營理念，通過“砸冰箱”事件砸醒員工質量意識，創出冰箱名牌；九十年代，海爾抓住兼并重組的機遇，樹立多元化戰略經營理念，通過OEC管理模式和企業文化的輸出，創造“海爾文化激活休克魚”的經典案例，從一個冰箱名牌拓展至家電領域的名牌群；進入二十一世紀，海爾抓住全球市場一體化的機遇，樹立國際化戰略的經營理念，建立“本土化研發、本土化制造、本土化營銷”三位一體的體系創造海外用戶的需求，創出海爾的國際化名牌。這些無一不體現海爾的經營理念，使得海爾由國內走向世界。

（二）、核心理念是企業經營的根本指南

企業經營理念系統存在著核心理念，它是經營理念的內核、經營的原點、經營的最高綱領、經營的統率。一切自覺經營、系統經營的企業經營理念系統，都圍繞核心經營理念而形成。它在整合企業基本價值系統中發生決定作用。

海爾的核心價值觀是：是非觀——以用戶為是，以自己為非；發展觀——創業精神和創新精神；利益觀——人單合一雙贏。海爾提煉出企業文化的核心價值觀，并讓它為大家所認可和接受，然后再在企業長期的發展過程當中，不斷的提升、發展和強化，使之變成一種企業中所有人都自覺信奉、遵守、維護的東西，使企業中所有人都對本企業的企業文化達到一種虔誠的境界。

（三）、企業使命是企業為什么而存在的根本思考

企業的使命，主要闡明企業為什么而存在，即企業的生存意義，它是企業核心理念的展開。它是企業經營的根本認識和信仰，是企業對社會責任認識的結晶。

“永遠以用戶為是，以自己為非”的是非觀是海爾創造用戶的動力。海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求；海爾人永遠以自己為非，只有自以為非才能不斷挑戰自我突破自我——實現以變制變、變中求勝。這都足以體現海爾高度重視社會責任，本著為客戶服務的精神。

（四）、企業哲學是企業成功的思維方式

企業哲學是企業處理經營與環境、經營與人、經營與物、經營與事，以及如何經營企業的根本觀點、根本看法和根本思維方式，是對企業全部行為的根本指導。海爾CEO張瑞敏信奉老子哲學, 推崇老子的“天下萬物，生于有，有生于無”“柔弱勝剛強”的哲理。在管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收并蓄、創新發展、自成一家”，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的“市場鏈”管理。

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（五）、企業精神——企業成功的精神支柱

企業精神是企業在獨立經營、獨特經營、長期經營的發展過程中，在繼承企業優良傳統的基礎上，適應時代潮流要求，由企業家積極提倡，全體員工不斷實踐強化而形成的、凝結企業理想、認知、價值、情感、意志等因素，推動企業生產經營的團體精神，它是企業追求成功過程不可缺少的精神支柱。

創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。海爾不變的觀念基因既是對員工個人發展觀的指引，也是對員工價值觀的約束。創業精神即企業家精神，海爾鼓勵每個員工都應具有企業家精神，從被經營變為自主經營，成為自己的CEO；創新精神的本質是創造新的價值，新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。張瑞敏在管理領域的不斷創新贏得全球管理界的關注和高度評價，在這種超前觀念的運作下，充分運用逆向思維，在其他廠家紛紛降價時，卻能提價銷售，且熱銷不止，名聲鵲起，從而不僅爭取到了較大的利潤空間，更爭取到了日后的運作空間，為企業從產品經營、資本運作走向品牌運作打下了良好的基礎。

三、畢業生就業崗位分析

首先針對企業人才現狀與需求進行了調研和分析。人才的定位為進行生產實施和生產管理；企業希望招聘的中職學生除了加工操作和設備維修，最好具有初步的產品設計和生產實施管理的雙重能力。從整體來看，工作崗位在組裝與維護方面也明確了崗位要求，具體崗位分布如圖1所示：

四、企業對機械制造技術專業課程設置的需求

五、企業對中職生的要求

作為目前中國規模最大的家用電器生產制造基地，海爾需要大量的一線操作技能人員，即中職畢業生。

對于中職生的基本要求是：首先是專業對口，也不是要求學生具有多高的技術等級，而只要求學生能夠認識圖紙、熟悉設備以及基本的機械加組裝等操作技術，其次是要求中職生能夠吃苦耐勞，因為企業的生產活動是單調、枯燥的，不能忍受這種工作方式的人員是不能適應企業的要求的。還有就是對中職生要求要具有良好的心態、思想準備充分、思維靈活，這樣的學生進入企業后才能適應企業的需要和發展，個人才能具備一定的提升和機會。

通過與企業負責人交談以及我們在企業參觀時看到各車間一線操作工人的工作方式和技能要求。我們作為中職教師了解了企業工人的的工作環境、工作態度、精神面貌紀律要求以及不同專業的技能要求，使我們在今后回到學校后、在教學中能夠貫徹這種要求，力爭使我校培養的學生能和企業的要求達到無縫銜接。

六、調研結論

在本次調研中，企業對機械制造技術專業畢業生崗位需求方面，明確表示，操作加工、設備維護、質量檢驗仍將是主要崗位，在工裝與設計方面提出了新的要求，對專業課程設置需求的調研結果表明職業學校的學生應以生產現場的管理、質量控制、技術改造革新作為本專業的課程設置與教學改革的方向，在校期間的實訓課應作為教學的重要環節。就我校課程設置的具體情況而言，要徹底改變專業課程教學與實踐結合不夠緊密，理論與教學仍在分離的局面。要落實全部課程進行了模塊化教學的方案，每個模塊都有項目設計，通過項目設計培養學生實踐能力，以培養學生的綜合職業素養為核心，堅持“教、學、做合一”的原則，“半工半學、產訓一體”，所有教學均在能夠滿足項目教學、任務驅動教學需要的專業教室和能滿足綜合實訓需要的專用實訓室中進行。教室和實訓大樓都安裝有多媒體輔助教學設備，實現教學實訓一體化。建立了一套行之有效的學習能力培養機制，將素質教育、自主學習納入專業教學計劃；各模塊學習緊密圍繞工作過程

實際案例進行，以項目產品作為考核的主要依據，著重考核學生的動手操作和解決問題的能力。積極探索校企合作的實現方式，實行“引企入校”、“辦校進廠”、“企業辦校”、“校辦企業”、“訂單培養”、“頂崗實習”、“半工半讀”、“學徒培養”等多樣化的校企合作模式，使培養水平切實得到提高。

總之，通過對上述企業的走訪與調研，對機械制造技術專業人才的需求及培養模式的探索有了新的認識，并積累了寶貴的經驗，對專業教學改革有著重要的指導意義。隨著機械制造業的不斷發展，本區域內的機械制造技術專業技術人員工需求在不斷增加，我校將立足實際情況，與時俱進，將企業文化與校園文化相結合，制定適合自身教學發展的新型校企文化，探索出一條全新的人才培養之路。

考察企業文化建設調研報告 [篇2]

一、陽煤集團企業文化建設的基本經驗

陽煤集團在首先確立“以大博強，十年百億”戰略目標和“煤與非煤并重并舉”戰略方針的前堤下，從98年開始，經過三年的精心策劃和前期準備，從今年元月開始，以理念滲透，員工行為養成、推行REM精細管理和視覺識別系統開發為主要內容，廣泛深入學習借鑒當代國內外強勢企業實施文化管理的成功經驗，并結合煤炭行業特點和企業自身實際融合提煉，全力打造強勢企業文化，全方位提升企業競爭力。他們不在企業文化的概念上爭論和探究，而是把企業文化建設作為提高企業管理層次的出發點和歸宿，緊緊圍繞企業改革、發展，緊緊圍繞提高管理水平，提高經濟效益，緊緊圍繞職工隊伍建設，補好現代企業的工業文明課。他們的基本經驗是：

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一是理念滲透。把企業理念、企業戰略融合滲透到員工的心靈深處，變為企業員工的精神風貌，成為共同的價值觀和行為規范，是企業文化建塑的工作重點之一。陽煤集團精心編制了《企業文化手冊》，由黨委書記、董事長和總經理作序，包括16項22條企業文化理念的精致、準確、生動的詮釋，以及集團公司戰略目標、戰備方針，6S基本行為規范的20項要索，集團公司視覺識別要素和《陽煤集團之歌》等內容。

在理念滲透過程中，他們通過組織學習討論、班前班后會誦讀理

念、文藝演出、演講比賽、經過二次創作后形成的“職工的話與畫”等多種形式強化滲透。在此基礎上，各單位進行了大范圍嚴格的閉卷考試，全公司90%以上的員工參與，不合格者補考并予以考核，形成了人人學理念、人人自覺以理念指導行為的風氣。

同時，他們在工業廣場和各類工業場所、各級辦公樓、會議室及企業內部公眾場合，按照企業視覺識別要素制作了大量精美的企業戰略及理念牌匾，以密集的企業理念意象群，取代了以往各類臨時應景標語口號，形成了濃郁文化氛圍。此外，他們還廣泛組織員工學唱《陽煤集團之歌》，在各類會議和儀式中將唱《陽煤集團之歌》列入程序；讓員工認識領會公司旗幟、企業標志、標準字、標準色等相關要素，增強了企業凝聚力和感召力。

二是行為養成。陽煤集團以6S行為規范為標準，下大力氣提高員工隊伍的文明素養，培育精業敬業、盡心盡責的職業道德。他們綜合參照國內外強優企業及美國、日本、德國等國外企業的員工行為養成要素，設定了符合煤礦特色和自身實際的員工6S基本行為規范，即整理（Selel）、清潔（Sanitary）、準時（Sharp）、標準化（Standardization）、素養（Shltsuke）、安全（Safety），并確定20項6S行為規范要素，在全體員工中開展行為養成訓練。各基層單位將6S基本行為規范的看板設置到班前會議室和作業現場，設立6S講評臺，由當班優秀員工和最差員工進行講評，按20項要素對員工進行逐月考核，并列入崗位責任制考核序列。他們還設定了統一、規范的班前、班后會儀式程序，明確員工崗位行為禁忌，杜絕10種不文明行為，推行8類30

句常用文明用語，逐步改變了煤礦工人形象。

三是推行REM精細管理。陽煤集團以“日事日畢、日清日高”為基本目標，導入REM精細管理模式。REM精細管理即對每個人、每件事、每一天、每一處（Everyone、Everything、Everyday、Everywhere）實行精細管理（Refined Management）。REM精細管理，是從4E基礎做起，從管理流程源頭做起，從現場管理做起的管理模式，體現了“基礎為本，科學嚴謹，程序為先，集約嚴細”管理理念。

首先是建立全面覆蓋的4E標準體系，確定每個人、每件事、每一天、每一處的具體工作內容和工作標準，把原來定員定額、崗位責任制、經濟責任制整合規范為嚴密的企業基礎管理標準體系，真正做到人人有標準、事事有標準、時時有標準、處處有標準。

其次是建立REM精細管理作業卡，即ABC三卡。A卡為員工崗位作業當班日卡；B卡為隊組全體員工每月逐日匯總卡；C卡為全員綜合考核卡。ABC三卡在原有記錄、班板、臺帳基礎上并軌設定，既不割裂原有的實用性基礎管理資料，又能實現精細化管理。

第三是管理者實行走動式管理，堅持各級領導干部按照確定的4E巡查時間跨度進行巡查，把主要精力放在現場，達到無死角、無缺漏的現場控制。巡查要有記錄，要發現問題，解決問題。起始階段，要求管理者對操作者的巡查糾錯，每周每個崗位不得少于1個問題，連續3周未能指導日清日高的管理者實行動態轉換。實行走動式管理的最終目標是取消基層區隊長、車間主任的辦公室。

第四是設立精細化的考核激勵體系，每月對每個員工的業績進行

綜合考核，作為工資分配和三工動態轉換的依據，激勵先進，鞭策后進，干好了就會得到尊重和正激勵，干得不好就會受到批評和負激勵。 4E標準系統、看板管理和走動管理是REM精細管理的三大支持系統，這三大系統的建立和完善，使企業管理在向嚴、實、精、細的轉變中，發生了質的飛躍和突破。

四是視覺識別系統開發。建立個性鮮明的企業形象識別系統，即國際上統稱的CIS。他們經過前幾年大量艱苦細致的整合提煉，依靠自己的力量完成了企業形象識別系統策劃、設計工作，在融合傳統文化與現代企業經營思想的基礎上，整合設計出了理念識別系統（MIS）、戰略識別系統（SIS）、行為識別系統（BIS）和視覺識別系統（VIS）四大部分，對企業歌曲、企業旗幟、企業標志、標準字、標準色、辦公用品序列等進行了高檔次的統一設定，顯示出傳統國有煤炭企業在現代市場經濟條件下較高層次的綜合素養、別具一格的個性氣質和敢于創新、奮勇爭先的大企業風范，促進了企業內部員工和社會公眾對企業整體的良好感知。

二、陽煤集團企業文化建設的基本特點

陽煤集團在短短八、九個月的時間內，著力打造強勢企業文化，使企業的面貌發生了顯著的變化。分析陽煤集團企業文化建設的過程，體現出了以下幾個特點：

一是決心大，黨政領導確實把企業文化建設當成了一把手工程。建設企業文化，“關鍵在領導”，首先是黨政主要領導，其次是以主要領導為核心的領導群體，然后是基層各單位的兩個一把手和基層區隊執行層的領導。可以說，如果有兩個一把手的決心，企業文化建設就成功了一半，有領導班子群體的共識，就成功了60%，有基層各一把手的親自抓，就成功了70%，有基層區隊領導的嚴格執行，就成功了80%，再加上職工群眾的認可和一套切實可行、科學實用的策劃方案，就成功了90%。企業文化是企業家文化，陽煤集團如果沒有主要領導的倡導和親自抓，就不可能有今天的成果。

二是明確了企業的發展戰略目標。企業文化建塑工作不管怎么說，都是為了促進企業發展，陽煤集團首先確立了“以大博強，十年百億”的戰略目標，用這個旗幟來凝聚人心，鼓舞士氣，引起了職工的認同。 三是摸索建立了一套切實可行的制度。企業文化建設根本在制度。陽煤集團圍繞職工的行為養成，把6S做為企業文化建塑的平臺，統一管理標準、管理制度，把REM精細管理作為6S平臺的支撐，把ABC三卡管理作為REM精細管理的載體，把4E標準、看板管理、走動式管理作為實施ABC三卡管理載體的支撐系統，形成了一條制度鏈、管理鏈，從而保證了企業文化建設的實效性。

四是有一套科學、規范、系統和嚴格的考核體系。“成敗在考核”，陽煤集團從集團公司、礦、區隊到班組，各個崗位沒有不受考核的人，A卡天天考核，B卡天天排隊，C卡月月排隊，每天、每班評出最優和最差員工，天天講評，月月評出優秀員工、試用員工和試用員工，

三工并存，動態管理。建立了有效的激勵、約束機制，從而保證了持久性。

五是抓住了企業文化建設的實質，即把企業文化與企業的管理、經營緊密結合并加以創新，從而避免了企業文化與企業管理的兩張皮現象。

三、陽煤集團企業文化建設作用分析

陽煤集團企業文化建設，盡管有力度的系統的工作，今年才開始，只有短短8、9個月的時間，但已大見成效。

一是理念滲透使員工的思想觀念和行為方式得到根本轉變。如今，學習理念、理解理念、記憶理念已在陽煤集團干部、員工中蔚然成風。廣大員工對企業文化的認同感受逐步增強，“以大搏強，十年百億”發展戰略鼓舞人心，16項22條理念入耳、入腦、入心。各級管理者和員工自覺用理念指導具體的崗位作業行為，過去遇到困難想方設法找客觀，現在說：“路在腳下，事在人為”；過去說“家大業大浪費點沒啥”，現在說“省下的就是賺下的”；過去在工作崗位上馬虎應付，現在以“不干則已，干就干出個樣子來”要求和約束自己；過去說“井下作業不違章就無法生產”，現在講“一舉一動，規章至尊”；過去認為煤礦就注定是臟亂差，現在處處都講6S。深入廣泛的理念滲透，使廣大員工的價值觀與企業融為有機整體，形成了強烈的共同愿景。

二是行為養成有效推動了員工綜合素養的提高。現在陽煤的員工大都能夠按照6S標準，隨時將使用過的設備、工具整理歸位；以往遲到早退現象和班前班后煙霧繚繞現象得到徹底根治；崗位行為禁忌和文明用語的推行，逐步杜絕了員工不良行為習慣；在工業廠區行走，兩人成排，三人成行，顯示出現代化產業大軍應有的文明素養。 三是環境刷新塑造了嶄新的企業形象。人改變環境，環境也在改造人。在推行6S過程中，集團公司和下屬各單位均以整理、清潔為基準，對辦公環境和工業廠區環境進行了大面積、徹底的整頓清理、刷新美化和更新改造。作為企業核心層的6個大礦，環境面貌煥然一新，文明有序，一改往日臟亂差的形象。特別是二礦、五礦借鑒一礦、新景礦經驗，奮力趕超，徹底改造刷新任務樓，并建起了企業文化長廊和文化大道，舒適優美的環境為員工創造了優越的作業條件。非煤單位華越公司、發供電公司等單位，也加大環境整治美化力度，塑造出全新的形象。所到之處，整潔亮麗，彌漫著濃濃的文化氣息，產生了良好的社會效應和經濟效益。

井下環境的整理清潔也井然有序。各礦在以往井下質量標準化和崗位作業標準化的基礎上，重新定標，整理現場作業環境衛生。各種工具、材料分門別類擺放整齊，標志牌上清楚地注明了材料種類、規格及責任人。井下從大巷到掘進頭干干凈凈、整整齊齊，不僅改善了員工的作業環境，為安全生產創造了非常好的條件，更使員工的精神面貌和工作質量得到大幅度提高。

四是REM精細管理帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。

REM精細管理從終端即每個崗位做起，以4E標準體系為依據，使每個崗位、每個職工、每個班組的工作質量、數量和物耗、設備管理、安全等做到日事日畢、日清日高。基層干部逐級走動巡查，從辦公室走入現場發現問題解決問題，當班考核當日公布，并進行6S講評。考核結果與“三工并存，動態轉換”的勞動用工制度相結合。人人都當考核者，人人都是被考核者，達到無死角、無漏洞、零距離管理對接。這一管理模式，以市場為前端，以崗位為終端，在前端和終端之間形成閉合的鏈條，有效帶動了企業管理水平和管理境界的全面提升。五礦在物流和信息流方面率先起步，為實現企業管理現代化邁出了積極的步伐。

五是較好促進了企業改革難點的解決。企業改革中最大的難點莫過于三項制度改革和機關機構改革，陽煤集團通過“三工并存，動態轉換”解決了干部只能上不能下，工人只進不能出的問題，通過ABC三卡、看板管理等解決了收入只能高不能低的問題，機關機構改革也初步在華越公司、新景礦等單位取得了效果，發揮了作用。

（平煤集團黨委宣傳部）

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