談談如何進行供應商選擇與管理

所以說選擇一家好的供應商，對于一個外包企業來說是非常之重要，特別那些中小企業，那如何操作呢?

1.如何選擇供應商--選擇你所需要的供應商

對于企業來說，供應商并不是越大，技術在世界最先進就是好，如果說你的量各方面很小話，你如何對你的大供應商進行管理?

a. 門當戶對原則：供應商的規模和層次和采購商相當。

這個是很需要的，如果你的產品量只占到他們量的之幾，那你的產品的價格，供應量交期都會有一定的問題。

例如：我以前的公司找了一家供應商，他們是專門給三星、西門子供貨，這兩家的量要占到他們產量的95%以上，可想這樣的供應商管理是個問題;后來找了一家小的公司，他們機器什么都有，但是就是沒有什么訂單，對于他們進行一定的培訓后，成為最配合我們公司的一家供應商。

b. 供應商數量：

對于主要供應商來說(相對于客戶來說)，同類物料的供應商數量應該在2家以上，這樣也就可以保證供應穩定，供應商進行主次之分，這樣在你每年的時候可以降低管理成本和更好的管理 ，更有效的管理。

在工作當中會出現供應商因為各種原因，而停止供貨，這個時候如果你是臨時去找供應商肯定來不急。

備注說明:

在選擇供應商，考察結果后，簽訂《采購合約》的時候，一定要簽訂《品質合約》。

品質合約主要是為了防止供應商在日常管理過程中，能夠進行更有效的控制。

品質合約一般有以下條款：

a. 每批出貨時的出貨包括：

報表須真實，相關資料必須齊全(包括材質證明等材料證明)

b. 針對不良單情況：

為了解供應商品質異常狀況是否有改善，針對異常會發異常聯絡單告之各供應商，異常改善報告必須在一周內回復,不能回復者會給以相應處罰。

c. 針對供應商每月考核：

對各供應商進行考核，以讓各供應商了解一月進料品質狀況。會在每月供應商品質會議上告之。供應商進料ppm多少，每月未達到品質目標供應商進行檢討改善。

d. 供應商每月品質會議：

為了加強供應商的品質管理，在每月*日召開供應商品質會議，會議人員是各廠商品質決策者(如有特殊情況可由工程師以上人員替代，但須事先聯系),不參加者會給以相應處罰。

e. 扣款事宜(是按照我以前經驗所寫，每個人可以根據公司進行更改)

1)：為了解各廠商不良狀況我司會發異常聯絡單，聯絡單必須在指定時間內回復(一周之內)。超過時間我司會以50-200元不等罰款(特殊情況須附證據向我司說明)。

2)：針對我司向各廠商所要的相關報表各廠商必須在送料時全部附帶且不能有復印件或傳真件。少帶、沒有或報表缺乏真實性我司會以每次100元罰款(如果時間緊急須事先向我司sqe提出,我司可接受廠商后補的傳真件，但必須在8小時內補上)。

3)：針對廠商的異常現象我司會加以追蹤，同一異常連續發生三次或以上,我司按其未改善做論處扣款100-1000元;另返工好的產品不能再次出現異常，如發生第二次或由返工造成產品其它地方不良，廠商未發現我司會扣款100-500元處罰(特殊原因附帶相關證據告之我司)。

4)：我司對各供應商的品質出現異常會要求其來我司檢討，避免日后再次發生同樣問題。要求其來時其必須按照我司所說的時間到達。如電話通知在電話中私自掛電話我司會以其不配合以100-1000元處罰(特殊情況須提前通知)。若通知后未來我公司檢討者，將以每次500元進行扣款。

5)：我司在每月五日召開供應商品質會議，如不參加者我公司會以其不配合以100-1000元處罰(特殊情況須提前通知)。

6)：如因廠商的品質問題導致我司造成重大客訴或使我司被扣款我司會將一切費用charge廠商，廠商須無條件接受。如果產品需要重工廠商須派人來我司或到我司客戶端重工(按時到達)。

7)：廠商產品出現異常，且返工挑選出來的不良品經確認后非我司原因廠商必須按時及無條件的將不良品拉回重工;按我司規定的時間將返工好的產品送來，如果不能履行我司會扣款100-500元罰款。

8)：供應商來料不良，造成我司工程不良超過5%時，我司品保人員將會提報<<扣款通知單>>進行扣款,廠商需無條件接受。

供應商《品質合約》一定要讓供應商品質決策者進行簽字確認。

2.對于供應商的日常管理

對于供應商日常管理是個很重要環節

a. 供應商在選定正常量產后，一般根據供應商主次要1-2/次每年，可以聯合品質，采購，物流等一起進行稽核，也可以單獨進行稽核/有新產品導入進行稽核，這稽核次數時機根據個公司情況來定。

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對于稽核不過的供應商可以改善后再次進行稽核，一般公司會規定連續2-3次計劃不通過的話，會對供應商進行除名。

b .每個月供應商考核，供應商連續考核不合格就要對供應商進行針對性的稽核。供應商每個月考核一般分為：

1)批次受入檢查合格率的評分標準

2)交貨及時率的評分標準

3)品質改善及時性和效果

4)服務態度

5)文件回復及時性和合理性

c.利用internet對供應商進行網絡化管理

隨著網絡的發展，目前很多大企業，特別是跨國大企業，目前來說在汽車，電器行業跨國企業中間比較流行---利用供應商管理平臺對供應商進行控制，可以通過網絡管理平臺對供應商各個環節進行監控，達到數據真實可靠;也達到無紙化作業，節約了成本。

其實供應商管理是一門很大的學科，如何進行有效分析，學習;是我們管理人員考慮的首要問題。相信在不久的將來，經過我們管理人員的努力，中國的供應商管理一定會上一個臺階。

談談如何進行供應商選擇與管理 [篇2]

我們現在做采購，我們有兩個指標，一個是成本降低的指標，這個是百分之多少，今年要達到6%，你平均價格降低6%。還有另外一個指標，就是葉茂，就是新興市場的采購，剛才講的BCC啊。這個指標是為了達成我們成本降低的目標。我們還是相信，如果我們在新興市場采購的話，會幫助我們降低成本。這個是我們相信的。我們全球采購的步伐會不會慢掉，將來會不會有前途，這個應該不用去探討了，是有前途的，看你怎么調整你自己，這個可能要找到正確定位的問題。還有一個問題，我們叫黑匣子事跡。我們遇到一個問題，采購員說我要去做中國采購，結果他給我一張圖紙，方框里面什么也沒有，搞不清楚怎么做。如果給你方框里面是黑的，你根本沒有辦法做，甚至你想做，但是這個工程部門，告訴你說這個不行的，我們不知道怎么做這個驗證，因為供應商才能告訴你怎么驗證這個東西，所以沒有辦法做。長期來看，如何突破這個東西，我們的主機廠長期來看要怎么去降低你整體的成本，這個是很大的挑戰。

還有是供應商的成熟度，我們在初期的話，我可以很快的幫你來達到降低成本的目標。那是第一步。第二步你怎么變成它的一個全球的一個采購供應商，你好不容易進到它的體系里面，結果沒有幾天就是把你淘汰出去了，變成另外一個供應商，能不能長期做下去，主要是看你的成熟度。前幾天有一個供應商給我們北美供貨，北美前幾天給我打電話說，趕緊去想想辦法，這個供應商這周五必須發三十多件出去，否則的話我就斷線了，給供應商打電話，說我剛剛發了一百多家，今天鑄造線停牌，出來的東西全部是不合格的。昨天做出來一百多個很好的東西都交出去了，今天就不行了，今天做出來的東西百分之百的不合格。我說你要質量部經理說，這個不合格什么原因造成的。質量部經理告訴我說，這個我們要等下午三點鐘的時候才能搞清楚，我三點鐘的時候才有性質制造出來，才能交出，才能知道什么問題，所有東西都完了，你要等東西交出的時候才能知道什么質量問題，那我的東西就沒有辦法做了。一個供應商能不能做出來好的PPM的表現。它滿足不了你的要求，又不知道怎么解決這個問題，你問他怎么分析這個問題，他又不會。

還有就是文化和語言的問題，我們有很多國內的供應商，能力都很強，他們也請了很多的國外的，比如說在北美那邊，請北美的一些人支持他們做這個工作，現在很多的產品都是做電話會，都是北美人，歐洲人在電話會里面講話，結果一到中國來，壞了。他問一個問題，供應商你要告訴我你這個情況怎么樣，我們供應商不講話，因為他沒有聽懂。然后再說供應商趕緊，他問你問題呢，然后說哦哦，是這樣子，這就是我們的水平。我們能不能做得出去啊，做得出來，但是持續這種能力我們能不能幫助他。這個就是塔塔的印度啊，印度的供應商每個人都非常好的戰略眼光，每個人講英語講的非常好。所以他們一開會的時候，還沒有問呢，就說出去了。我們是問了，還得用中文翻譯過來，才能說。沒有辦法溝通就是不能做。這是溝通的問題。還可以講這種外匯的變動啊，可能是我們的一些挑戰啊，還有政府的出口退稅啊，或者是政府的鼓勵政策啊，可能對我們造成一些影響，但是我想這兩個東西，長期對我們產業調整的一種能力，而不是說明天我這個產業調整到這個，因為外匯從現在的1：6.8，然后明天掉到1：6.5了，我這個產業就不能做了。真正的外匯成了調整你產業的，你能不能做出口的一個指揮棒，如果要是掉了，比方說我們在去年，去年我們調了服裝方面的出口退稅率，馬上出口就大幅度的下降。今年我們又調了一些退稅率，原來是5%，現在調到12%了，很多很多這種調整，幫你

調整整個，我們哪些東西，全球的分工，哪些東西我們這一塊有點優勢。如果你的產品本身在全球里面，你的成本就是高的，你不要考慮說我還要找全球采購，有可能沒有機會了，但是如果從長遠的角度看，也許我們還有機會，因為他們那邊的成本，可能逐漸逐漸的增加，我們這邊的成本相對來說會低一點，如果從成本的角度我們還會做，這個是長期的概念，從兩三年角度看，有些東西是不能做的，也許五年以后可以做。

現在國家的政策在鼓勵環保的啊，不是很環保的企業是不是生存不下去的，不環保的企業成本越來越高了，原來不用處理環保的問題，排污的問題，現在要做了，所以成本就上去了。 另外原材料成本也是一個挑戰。我認為比較大的挑戰跟大家說一下，我們有那么多的挑戰，我們要怎么辦，對于我們采購人員來講，我們要做一些變化，實際上我們現在看，我們在全球采購做了這么長時間，那么現在說全球采購辦公室，好的，全球采購辦公室弄了很多人出來，效率怎么樣，大家要重新評估一下，效率怎么樣，為什么沒有做到我們原來預想的，今年做到六個億，明年做到十個億，為什么做不到那么多呢，我們會想很多的理由，人民幣升值了，歐元貶值了，我們出口歐洲的就掉下去了，還有很多很多不同的客觀的理由，我想我們要去做一些新的變動。第一個我講說，原來叫中國采購辦公室這個名稱，將來會不會不叫中國采購的辦公室，實際上是一個采購辦公室，是一個采購部。你是一個真正做決定的人，而不是說做一個二傳手。我原來很同意杰克說，這是銷售人員，你要把中國的供應商銷售到國外去。現在我們要把做決定的東西轉過來。

第二個有一個長期的戰略，今天找到一個供應商，這個好了，結果他不去看是不是持續的有這種成本的能力，低成本的能力，那么給他做了，為什么給你做第一個單子呢，我先進去吧，第二個給你報價的時候高了20%。

沒有機會了，再轉到另外一個廠家來做。我們今年采購了很大批量的供應商，第二天告訴都不告訴你說第二天破產了，這個是不是長期的生意可以做，所以要考慮長期的目標。第三個我們原來每天都在講能夠省多少錢，這是采購永恒的，今年我們叫采購年，為什么，沒有市場了所以變成采購年了，市場都在萎縮，所以都變成采購年了。我們是不是單單看成本節約多少這樣的指標。所以我們應該去重新考慮一下，還應該加另外的指標進來。還有一個是叫我們的要求，是不是能夠盡量的標準化，盡量能夠說讓全球的要求有很大程度的一種標準化，如果你的要求，每個工廠和每個工廠講的話都不一樣，那很難去做到很快的一個決定，因為今天我相信他給上海供貨沒有問題，但是不知道明天給歐洲供貨會不會有問題。還有供應商開發的努力，剛才我也提到了供應商開發的努力，我們供應商為什么只能開發單件的產品，我們單件的產品面對的是原材料廠，原材料廠能做的東西很少，只有一個辦法可以做，每批材料來的時候做一個成份的檢驗來保證這個質量，很少派人去，我幫助寶鋼去改變它的工藝，讓他去提高。沒有的。連我們自己的質量體系都沒有建好，你能幫助別人去做嗎。這是很大的問題。產品開發能力，能不能搬到客戶那去和他一起開發，有沒有這個能力啊。連溝通都溝通不了是大問題。還有快速的問題。

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