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如何培養(yǎng)員工組織忠誠度
組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預(yù)測，而是對現(xiàn)在在職行為效果的預(yù)測。作為企業(yè)來講，不僅僅是需要員工的忠誠度，并且還要有意識地培養(yǎng)員工的忠誠度。下面小編為您帶來如何培養(yǎng)員工組織忠誠度！
影響員工忠誠度的因素
企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況，首先做好影響企業(yè)忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養(yǎng)忠誠度的體系。
1.工作分析及工作設(shè)計工作的影響。如果企業(yè)沒有做好工作分析的工作或在工作設(shè)計上沒有根據(jù)企業(yè)的實際情況及時調(diào)整，導(dǎo)致工作重疊、職責(zé)混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。
2.員工關(guān)系管理工作的影響。所謂員工關(guān)系管理，是指與員工在組織中的職位變動有關(guān)的人力資源管理活動，包括晉升、調(diào)動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。員工關(guān)系管理工作不完善，員工對企業(yè)的認同感會降低，從而導(dǎo)致工作積極性降低。甚至一部份員工可能會對自己在企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展前景感到失望，從而大大減小其對企業(yè)的忠誠度，做出對企業(yè)不利的行為。
3.績效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒有結(jié)合員工個體情況、工作環(huán)境等企業(yè)實際情況而制定，薪酬體系不完善，企業(yè)的薪酬低于同行業(yè)同樣的崗位，都會在很大程度上影響到員工對企業(yè)的忠誠度，如果企業(yè)不及時調(diào)整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對企業(yè)的忠誠度問題。
4.心理契約的影響。心理契約是指員工與企業(yè)雙方在心理上對彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對待自己、給自己充分的發(fā)展機會和空間、給自己可能的支持和關(guān)懷，而企業(yè)則希望員工更多的投入、敬業(yè)、超額的努力乃至奉獻。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業(yè)和員工雙方能否就這些雙向希望達成(通常是內(nèi)隱的)契約并高質(zhì)量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠度質(zhì)量。
5.內(nèi)源性動機的影響。出于內(nèi)源性動機工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰(zhàn)性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現(xiàn)個人潛力的機會。如果員工對工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰(zhàn)性，再有成就感，也無法激起員工更好的做好工作，其對企業(yè)的忠誠度也就受到一定影響。
6.外源性動機的影響。外源性動機，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內(nèi)在聯(lián)系的外部刺激或原因引發(fā)的動機。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標，這是為了外部物質(zhì)利益或為了免受外部的批評而做的工作，并不是對工作本身發(fā)生興趣。出于外源性動機工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、地位等等。
7.其他原因的影響。如看不到提升的機會、人際關(guān)系上的矛盾特別是與直接上級或高層領(lǐng)導(dǎo)的矛盾、企業(yè)文化不利于自己的個性發(fā)展、感覺自己在企業(yè)中沒有得到公平對待、缺少工作保障、工作壓力大、個人生活問題等因素，都會或多或少地影響到員工對企業(yè)的忠誠度。
構(gòu)建企業(yè)忠誠度培養(yǎng)體系的方法
企業(yè)不能被動地等待員工主動忠誠，應(yīng)從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養(yǎng)企業(yè)所需要的忠誠度。
1.企業(yè)要有主動培養(yǎng)員工對企業(yè)忠誠的意識。企業(yè)應(yīng)按照企業(yè)的文化和企業(yè)的所需，建立一整套培養(yǎng)忠誠度的體系，這個體系需要依靠各項制度來支撐。同時，企業(yè)的各層級領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)具備有意識的培養(yǎng)意識，在平時工作中，有意識的增強員工對企業(yè)的忠誠度，特別是員工的直接領(lǐng)導(dǎo)。
2.做好工作分析和工作設(shè)計工作。工作說明書應(yīng)內(nèi)容清楚、責(zé)權(quán)明確。在界定工作時，應(yīng)盡量使用專業(yè)的詞語來描述工作的目的和范圍、責(zé)任權(quán)限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業(yè)的變化而及時更新。可以嘗試建立工作特性模型和工作設(shè)計的模型，通過模型的建立及時對員工工作內(nèi)容、任職資格等作出適合企業(yè)發(fā)展情況的調(diào)整。為提高員工對工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團隊，引入員工參與管理等方式。
3.加強與完善員工關(guān)系管理。在涉及員工關(guān)系中的晉升、調(diào)動、降職、辭職、辭退、紀律處分等工作時，要盡可能的避免由此帶來對相當(dāng)部份員工忠誠度的影響�？梢钥紤]利用下列各種機會來培養(yǎng)和增進員工對企業(yè)的忠誠：
一是利用好新員工加盟企業(yè)的時機。可以根據(jù)員工的具體崗位設(shè)計一套推薦方案，在新員工熟悉環(huán)境的同時，讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環(huán)境認同的同時，建立對他們的認同感。 二是充分尊重員工的意見和建議。現(xiàn)代企業(yè)都有嚴密的內(nèi)部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規(guī)章制度，這些約束性的內(nèi)容應(yīng)該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可;即便沒有采納員工的意見，也應(yīng)該通過公開場合作出相應(yīng)的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。
三是決策或評價公正、公平、公開。員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確�？陀^性和公正性，以事實說話，依數(shù)據(jù)評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結(jié)果的認同，從而培養(yǎng)出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團結(jié)互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。
四是搭建展示自我的舞臺。對于員工而言，在自己職位上能夠發(fā)揮出想象力和創(chuàng)造力，可以自主地處理自己的業(yè)務(wù)是企業(yè)對其認可與否的表現(xiàn)之一;反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業(yè)認同感高低的基礎(chǔ)。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發(fā)言的權(quán)利等手段，都可以提高員工對企業(yè)的認同感。
五是要讓員工感受到自身的價值。給員工機會展示才華，是令員工感受自身價值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績的時候給予充分的肯定與獎勵。員工有了成功的經(jīng)驗，有助于他們樹立工作的信心，同時產(chǎn)生對企業(yè)的認同感。
六是為員工提供交往、交流的機會。定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等類似社交活動，可以給員工提供發(fā)展個人關(guān)系、職業(yè)關(guān)系的場合和機會。豐富多彩的企業(yè)社交活動，在促進員工內(nèi)部相互認同的同時，也會獲得員工的贊同，從而增強他們對企業(yè)的認同感。
4.建立客觀公正的績效管理與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業(yè)要盡可能做好薪酬調(diào)查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業(yè)和員工個人的實際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應(yīng)拿什么工資，如要拿更高的工資，應(yīng)該怎么做。如寬帶薪酬、股權(quán)計劃、利潤分成分享等，是近年來一些企業(yè)為了增強員工忠誠度采用的一些新的薪酬體系。
5.內(nèi)源性動機和外源性動機互補。內(nèi)源性和外源性兩種動機是互補的，必須結(jié)合起來才能對個人行為發(fā)生更大的推動作用。
一方面，通過表揚與批評，促使員工去追求符合企業(yè)要求的目標，從而實現(xiàn)企業(yè)對其行為的調(diào)節(jié)與控制。另一方面，要引導(dǎo)員工對其所從事的某項工作發(fā)生內(nèi)在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。
一方面，企業(yè)通過各種外部激勵措施激發(fā)員工動機，影響員工行為。常見的激勵方式包括物質(zhì)獎勵、福利、晉升、表揚、批評、懲罰等等。這些激勵方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業(yè)力圖促進員工的成就感，激勵人們把注意力聚焦在工作內(nèi)部。工作成功本身就是一種有效的激勵，也就是通常所稱的內(nèi)部激勵。相對來說，內(nèi)部激勵較難控制。
6.建立企業(yè)與員工發(fā)展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產(chǎn)生強烈的歸屬意識，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對企業(yè)的忠誠度。
一是從個人愿景到共同愿景。個人愿景是指個人對自己未來發(fā)展的一種愿望，共同愿景由個人愿景匯集而成，即企業(yè)的共同愿景必須構(gòu)筑在個人愿景之上，但同時，共同愿景又不同于個人愿景，它應(yīng)該高于個人愿景。
二是培育組織價值觀念。組織的價值觀是一種價值取向化，這種價值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個引導(dǎo)和培育的問題;其次還需要注意這種價值取向的慣性作用。
三是培養(yǎng)使命感。使命感的培養(yǎng)需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養(yǎng)工作。例如使用一些簡練、明了、有激勵性的文字加以表達，讓員工在想起來或讀起來的時候，能夠產(chǎn)生一種神圣的使命感和自豪感。
綜上所述，企業(yè)有意識培養(yǎng)員工忠誠度的措施是一個動態(tài)的、可變的循環(huán)的過程，隨著社會大環(huán)境和企業(yè)小環(huán)境以及員工個體因素，其培養(yǎng)體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體成效是由最弱的環(huán)節(jié)所決定的，因此只有各個階段的員工忠誠度管理能力協(xié)調(diào)發(fā)展、同步提升，才能充分發(fā)揮這種管理模式的作用，進而有效地提升員工忠誠度。
如何培養(yǎng)員工組織忠誠度
“企業(yè)的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭”。“人才”更多情況下是指“知識型員工”，企業(yè)大廈的建構(gòu)的支柱就是由知識員工所組成的。日本企業(yè)明確提出用人的基本原則是“忠誠第一，能力第二”、中國企業(yè)用人講究“德才兼?zhèn)洹�、西方企業(yè)用人注重“價值觀認同”，其實質(zhì)都是需要對組織、對企業(yè)的忠誠。應(yīng)當(dāng)說層面越高的成員就越需要其對組織的忠誠。知識員工一般處在企業(yè)內(nèi)的中高層面，因此，如何提高知識員工對企業(yè)的忠誠度就顯得日益的重要。
一、我國社會知識員工忠誠度降低的社會原因分析
市場經(jīng)濟條件下知識員工忠誠度的缺失，有各方面的原因，既有社會原因，也有企業(yè)原因及員工自身的原因，當(dāng)然從目前情況來看，最主要的原因是社會原因。
何以見得主要是社會的原因？這首先可以從社會輿論導(dǎo)向的嚴重失誤上可以看到。一個社會的主流輿論導(dǎo)向代表了一個社會的主流道德觀念、道德意思與道德水準。目前我國的主流媒體的記者，仍然很少區(qū)分得出這最典型的是體現(xiàn)在“李開復(fù)跳槽事件”上。不管怎么說李開復(fù)中途跳槽離開微軟加盟到競爭對手google的行為都是有違本人承諾及相關(guān)約束的不規(guī)則跳槽行為。李開復(fù)跳槽到google的同一天，微軟就向美國華盛頓州地方法院提起訴訟，指控google和前微軟全球副總裁李開復(fù)違反了競業(yè)禁止協(xié)議。微軟甚至指出，當(dāng)李開復(fù)還在領(lǐng)微軟薪水的時候，把自己為微軟寫的一份有關(guān)中國市場的報告發(fā)送給了google，并向google推薦在中國的其他招募人選。美法院對此已經(jīng)做了正式判決：李開復(fù)可以正式到google上任，但只允許他做一些跟人事、招聘方面有關(guān)的工作，不能做涉及技術(shù)層面的工作。其實對李開復(fù)的行為已經(jīng)做出了明確的、公正的限制。對此李開復(fù)并沒有提出上訴，可見是接受了的。如果李開復(fù)本身沒有任何錯誤，那么美法院為什么要對其行為進行限制呢？但令人遺憾的是國內(nèi)的媒體卻大多仍然在追捧李開復(fù)，很少有媒體對其行為進行公正客觀的評價的。這是我們媒體對李開復(fù)的偏愛呢？還是反應(yīng)我們關(guān)于市場規(guī)則、市場法制觀念的貧乏？這就象當(dāng)年新浪網(wǎng)的創(chuàng)始人王志東因經(jīng)營不善被董事會無情免職的時候，引起了整個媒體一片震怒一樣，最后有權(quán)威人士站出來說話，認為董事會更換總經(jīng)理是很平常的事，不值得大驚小怪。社會輿論才慢慢平息。李開復(fù)事件到目前為止還沒有看到一個權(quán)威人士指出李開復(fù)的錯誤之所在，因此社會輿論到目前為止仍然是在追捧李開復(fù)，李已經(jīng)成為年輕人的學(xué)習(xí)“榜樣”。我不清楚這是否意味著我們的社會是否都希望年輕人“不守規(guī)則”。更有堪者有人竟然還提出“員工不應(yīng)該忠誠于企業(yè)”的命題，目前在互聯(lián)網(wǎng)上廣泛流傳�？梢�，目前造成企業(yè)員工忠誠度低下的根本原因主要是社會原因，而并非是企業(yè)原因或個人原因。
分析一下，為什么會出現(xiàn)這樣的一種提倡“不忠誠行為”的社會原因，我認為有如下幾個方面的根源。
一是改革開放之初“三不要”、“五不要”思想的殘余。在改革開放之初，由于傳統(tǒng)的人事管理制度非常頑固，幾乎把人管死。為了促使人才流動，許多地方提出了用人的“五不要”、“三不要”之類的政策，從客觀上來說，對沖破僵硬的傳統(tǒng)人事管理體制起到了極大的促進作用。但這樣的做法，伴隨著我國市場經(jīng)濟體制的不斷成熟，給當(dāng)今的社會留下了很大的后遺癥。這種后遺癥表現(xiàn)為：一方面是國家有關(guān)勞動人事的決策部門并沒有充分地認識到這種無序的人才流動對市場經(jīng)濟的破壞力；另方面社會輿論和大眾心態(tài)仍然停留在這樣的一種無序流動的“慣性思維”之中。可以說，這種無序流動狀態(tài)，目前已經(jīng)給企業(yè)帶來了極大的危害，尤其是各種集體跳槽現(xiàn)象、攜帶核心機密跳槽現(xiàn)象的出現(xiàn)，將幾乎使許多投資者失去投資于技術(shù)研發(fā)的積極性、甚至于繼續(xù)投資的積極性，這將嚴重地障礙我國企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，甚至?xí)苯佑绊懙轿覈?jīng)濟的發(fā)展。
二是伴隨著社會的轉(zhuǎn)型期，人們的價值觀念出現(xiàn)了巨大的迷茫，人們的心態(tài)處在浮躁與短視之中，講究規(guī)則、講究承諾的市場經(jīng)濟條件下的價值觀念還沒有充分形成。在這樣的一種社會轉(zhuǎn)型期中如果沒有正確的輿論導(dǎo)向，人們自然會根據(jù)自己眼前利益的最大化來做出自己的決策。
三是社會輿論監(jiān)督?jīng)]有形成。社會輿論除了媒體輿論之外，還有很重要的方面就是人們在日常生活中的輿論監(jiān)督。如果“不忠誠”和“不講信譽”的行為能引起人們的普遍反感和一致職責(zé)，那么，這種行為就沒有其存在的社會土壤。
四是相關(guān)法律制度建設(shè)還嚴重滯后。我國市場經(jīng)濟建設(shè)到目前為止已經(jīng)有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關(guān)的“人才流動法”，人才的流動現(xiàn)在更多的是套用一般勞動力的流動，在企業(yè)內(nèi)普遍使用的是《勞動法》、《勞動合同法》，而實際上我國的現(xiàn)實狀況是“人力資源極為豐富，人才資源高度稀缺”，“稀缺資源”和“過剩資源”大家都用同一部法律法規(guī)來調(diào)節(jié)市場行為，往往就難免為顧此失彼。一個最明顯的事實就是對于“過剩資源”的普通勞動力來說，在市場上確實是屬于“弱勢群體”，他們的基本權(quán)益急需加強保護；但另一方面對于“稀缺資源”的知識群體來說，他們有是市場上的“強勢群體”，他們經(jīng)常被獵頭公司所光顧，時刻面臨著跳槽的誘惑；企業(yè)老板動盡腦勁想留住的就是他們。我們用同一部法律去規(guī)范所有人的行為自然就會顧此失彼。比如在去年12月下旬新提議的勞動合同法草案中，好不容易提出了明確的“競業(yè)限制”的有關(guān)規(guī)定，但還是遭到了許多人的反對，而這在成熟的市場經(jīng)濟社會是一項基本的法律規(guī)則。可見，“不忠誠”、“不誠信”行為在我國社會的存在不但有社會土壤，并且還有法律上的“土壤”。
二、“不忠誠”行為帶來的社會效益分析
要分析“不忠誠”行為帶來的社會效益損失，就要用搏弈理論。博弈論通常是指非合作博弈論，它是由美國數(shù)學(xué)家納什創(chuàng)立，納什正因為創(chuàng)立了博弈論為經(jīng)濟學(xué)的發(fā)展做出了重要的貢獻，因此獲得了1994年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎。搏弈理論創(chuàng)立后不但應(yīng)用于經(jīng)濟學(xué)，并且對社會生活的許多方面都發(fā)生了巨大的影響。
所謂博弈就是經(jīng)濟人或理性人為了達到自身的最大利益，而展開的相互爭斗的行為表現(xiàn)。參與博弈的各方形成相互競爭、相互對抗的關(guān)系，以爭得效用的多少決定勝負，一定的外部條件又決定了競爭和對抗的具體形式，這就形成了博弈。這猶如下棋，每一方都要根據(jù)對方的具體策略步驟來決定自己的下一個策略步驟。
根據(jù)搏弈理論，企業(yè)與員工之間可以看成是進行搏弈的兩大主體。搏弈理論認為，在一次性的交易中，韓國飾品批發(fā)，如果在沒有外界的約束力量（即相應(yīng)的社會輿論、社會道德及社會法律的約束）下，采用“不忠誠”的短期策略是最有可能獲得自身的利益的策略。
“在一次性的交易中，如果在沒有外界的約束力量，采用‘不忠誠’的策略最有可能獲得自身的最大利益”這一博弈論原理中，有一個很重要的前提就是“一次性-交易”，即交易的后果不需要交易者事后來承擔(dān)。那么，我們分析一下，在“企業(yè)”與“員工”兩大博弈主體中，誰的行為更為接近“一次性-交易”，更不需要為自己的行為后果付出代價？顯示是“員工”這一方。
原因就是“企業(yè)”是由許許多多的員工所組成的，即使老板想對其中的某一個“員工”不講信譽，但由于考慮到這種“不名譽”的行為有可能很快地在企業(yè)內(nèi)傳開，被其他還留在公司內(nèi)工作的“員工”所知道，就會嚴重影響到企業(yè)的士氣，就會得不償失，因此，往往就會對員工采用相對“誠實”、相對“忠誠”的策略，即使我們議論最多的聯(lián)想大裁員，也要考慮到按照勞動合同的約束妥當(dāng)?shù)靥幚砗门c被裁“員工”之間的關(guān)系，否則不但會影響還留在企業(yè)內(nèi)的其他員工的士氣，也會在社會上影響企業(yè)的形象。我們就沒有聽到那年因為聯(lián)想大裁員而引發(fā)的勞動糾紛問題，可見聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)層是高度重視處理好與被裁員工之間的合同關(guān)系的。
三、提高知識員工組織忠誠度的預(yù)防措施
在目前這樣的一個社會大環(huán)境下，作為一個企業(yè)來說，自己所做的一切都只能有限地改變一下自己生存的“小環(huán)境”，這猶如要在一片“沙漠中”創(chuàng)造出一塊“綠洲”，各種成本費用自然比較高貴，但卻不能坐以待斃。那么，對于一個企業(yè)來說應(yīng)當(dāng)從哪些方面可以做些工作呢？總結(jié)一下，大致有如下幾個方面。
一是轉(zhuǎn)變我們關(guān)于“忠誠”的觀念。在目前市場經(jīng)濟條件下，員工對企業(yè)的忠誠度并非是要求一個員工一輩子在企業(yè)內(nèi)工作？而是要求員工遵守與企業(yè)內(nèi)的勞動合同等已經(jīng)簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內(nèi)為企業(yè)服務(wù)，并作出自己的貢獻。這樣的員工就是一個忠誠于企業(yè)的、將規(guī)則、守信譽的好員工。筆者給員工忠誠度下的定義就是：所謂員工忠誠度就是指員工按照與企業(yè)的協(xié)議約定，信守承諾，愿意在協(xié)議期內(nèi)繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)并為企業(yè)發(fā)展作出貢獻的言行表現(xiàn)。應(yīng)當(dāng)說這是最適合于我國目前實際狀況的定義，無論是企業(yè)還是知識員工本人都容易接受，2012新型墻體材料，并且符合市場經(jīng)濟守信用、講道德這一內(nèi)在的規(guī)則要求。
二是改變我們傳統(tǒng)的用人理念。中國人傳統(tǒng)的用人基本理念就是“用人不疑，疑人不用”，并且認為是天生正確的信條，其實現(xiàn)代企業(yè)的用人基本理念應(yīng)當(dāng)改為：“信任是基礎(chǔ)，監(jiān)督是前提”。如果說用人沒有基本的信任的話，那么，我們怎么會在茫茫的人海中選拔出“你”來，擔(dān)當(dāng)企業(yè)的重要的崗位職責(zé)？但任何一個人都不能離開制度的監(jiān)督，離開了制度的監(jiān)督就會導(dǎo)致各種“腐敗”現(xiàn)象的產(chǎn)生。
三是加強用法律與協(xié)議的手段來約束關(guān)鍵崗位的知識員工。市場經(jīng)濟社會是一個講-法制的社會，盡管我們社會的競業(yè)避止法規(guī)還不健全，但也并非完全沒有，《反不正當(dāng)競爭法》有就有相應(yīng)的一些條款，可以起到相應(yīng)的約束作用。我們北京西三角培訓(xùn)公司前幾年就靠相應(yīng)的法規(guī)協(xié)議，打贏了關(guān)鍵核心崗位知識員工跳槽，并帶走企業(yè)技術(shù)機密、商業(yè)機密進行惡意競爭的官司，警告了后人，也維護了企業(yè)自身的利益，使不守規(guī)則者付出了自己的代價。經(jīng)濟學(xué)家厲以寧說：“老板和經(jīng)理人之間訂立的各種協(xié)議、合同書，是雙方關(guān)系的一種約束，也是一種確保�！敝嘘P(guān)村董事長、四通董事長段永基，對此頗有感慨，他用新浪王志東來做例子：新浪美國上市，離我們很遠，英文我們不懂，還是美國那套法律，但是我不怕。為什么？王志東的聘任合同長達300頁，我們的cto、cfo的聘任合同都有300頁，都是通過律師起草的。除此而外，還有3份附加文件：專有知識協(xié)議、保密協(xié)議和不競爭協(xié)議。其中有一條就是王志東離開新浪，不管什么理由，5年之內(nèi)，他和他的直系親屬不得從事同類業(yè)務(wù)，如果從事和新浪同類的業(yè)務(wù)，所有收入歸新浪。當(dāng)時王志東3個月不簽，但投資者說必須簽，不簽不給錢。拖了3個月，他才簽了，簽了以后，我們就根本不怕他了�？梢�，嚴謹?shù)暮贤侵贫确谰�不可少的要件。因此，企業(yè)和關(guān)鍵職位的知識員工在合作之前一定要做好責(zé)、權(quán)、利方面的約定，事先的約定要做好這是一個制度問題。這種約定要體現(xiàn)出對企業(yè)商業(yè)機密、技術(shù)專利、核心競爭力的保護。
四是根據(jù)知識員工的特點，系統(tǒng)地引入人力資源開發(fā)的具體做發(fā)，提升企業(yè)的吸引力與凝聚力，達到員工忠誠度的根本提升。采用法律與協(xié)議的手段主要在于預(yù)防，它并不是提升員工忠誠度的主要方法。提升企業(yè)員工，尤其是知識員工忠誠度的根本方法還在于將系統(tǒng)的人力資源開發(fā)理論引入到企業(yè)的人力資源管理的實踐中來，這些具體方法的應(yīng)用，我們將在下一個部分專門探討。
四、提高知識員工忠誠度的具體操作方法
1986年世界管理學(xué)大師彼得。德魯克教授撰寫了里程碑式的《傳統(tǒng)的人事部門，再見！》一文，提出了企業(yè)“人力資源開發(fā)”的理念，文中指出：“大勢所趨，白領(lǐng)階級員工的生產(chǎn)力——特別是快速激增的知識員工生產(chǎn)力，將成為已開發(fā)國家生產(chǎn)力的主要中心。但是，知識員工生產(chǎn)力的品質(zhì)遠比數(shù)量重要，工程師的技術(shù)、工作熱忱，以及奮力不懈的精神最為要緊。由此可知，知識員工生產(chǎn)力的關(guān)鍵在于：工作態(tài)度、適當(dāng)?shù)馁Y訊、工作流程、工作關(guān)聯(lián)以及工作團隊的設(shè)計。換句話說，知識員工生產(chǎn)力取決于員工對其指派工作所表現(xiàn)的優(yōu)良績效�！笨梢�，企業(yè)的人力資源開發(fā)理論就是建立在對知識員工的管理基礎(chǔ)之上。也就是說，要對知識員工進行有效的開發(fā)與管理，必須拋棄傳統(tǒng)的、僵化的人事管理理論，而應(yīng)當(dāng)采用以開發(fā)人的潛能為目的的現(xiàn)代人力資源開發(fā)理論與方法。這是提升知識員工忠誠度的首要原則。也就是說企業(yè)人力資源開發(fā)的所有理念與方法都適合提高企業(yè)員工的組織忠誠度，比如，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源開發(fā)首先強調(diào)的是對“人”的尊重，企業(yè)沒有對員工的基本尊重就不大可能獲得員工對企業(yè)的忠誠；另外，諸如職業(yè)生涯設(shè)計、團隊精神建設(shè)、員工參與管理等等方法的引入都自然有助于員工忠誠度的提升，此外提升員工的忠誠度還要注意做好如下幾個方面的工作：首先，要采用“忠誠與坦誠”策略對待員工。在上面的“忠誠博弈”的分析中，我們已經(jīng)看到，只有當(dāng)企業(yè)和員工都采用“忠誠策略”的時候，社會效益達到最大化。企業(yè)采用什么樣的策略對待“員工”，往往并非是以員工個體的不同而不同，往往具有整體性。“員工”采用什么樣的策略對待企業(yè)，卻會隨著員工的個體不同而不同。企業(yè)不能夠因為個別員工的不道德或不忠誠，而對所有的員工都采用“不道德、不忠誠”策略，這樣將會促使企業(yè)快速的滅亡。因此，企業(yè)為了自身的利益與發(fā)展，對待員工能夠采用的唯一的策略就是“講道德、講信譽”的策略，企業(yè)承諾了的事情一定要落實、完成，尤其關(guān)系到員工利益方面的事情，就更不能馬虎對待。這樣企業(yè)就容易獲得員工對企業(yè)的“忠誠回報”。
其次，要在企業(yè)內(nèi)加強對員工忠誠度提升的培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)說，目前的企業(yè)員工忠誠度提升培訓(xùn)，還主要停留在“曉之以理”階段，還難以真正達到“動只以情”的效果。即使這樣仍然要進行培訓(xùn)。理解是行動的基礎(chǔ)，通過培訓(xùn)員工要明白對企業(yè)采用“忠誠策略”對自己有可能帶來的好處，這樣就便于員工選擇“忠誠策略”對待企業(yè)和他人。事實上有許多員工選擇了“不忠誠策略”對待企業(yè)，是因為沒有認識到這樣做將對自己未來的職業(yè)生涯可能帶來的巨大的負面影響。
其三，要在企業(yè)內(nèi)大力地展開關(guān)于“員工忠誠度”的宣傳。企業(yè)可以明確地提出，本企業(yè)用人的核心理念是“忠誠第一、能力第二”，并通過各種宣傳的方式將這樣的理念貫徹到每個員工的頭腦中去。在展開宣傳的過程中尤其要強調(diào)“員工忠誠度的行為表現(xiàn)”，明確鑒定員工忠誠度的行為刻度指標，這樣使員工的行為能夠有據(jù)可依，使員工能明白什么樣的“言行”是屬于“忠誠的表現(xiàn)”。如果企業(yè)內(nèi)的每一個員工都努力地去表現(xiàn)自己對企業(yè)的“忠誠”而不是表現(xiàn)“不忠誠”，整個企業(yè)內(nèi)就會形成一種良好的“忠誠文化”與“忠誠氛圍”，這樣就容易同化其他員工的行為，企業(yè)就會進入到良性的發(fā)展軌道。
其四，要注意樹立“忠誠員工的榜樣”。俗話說“榜樣的力量是無窮的”，企業(yè)內(nèi)要注意忠誠員工榜樣的樹立，并要在用人的機制上將這些“忠誠標兵”提拔到重要的、合適的職位上去發(fā)揮才能，使他們在企業(yè)內(nèi)有較好的位置、較好的收益，這樣就容易激勵后人對企業(yè)采取“忠誠策略”，表現(xiàn)他們的“忠誠行為”。如果企業(yè)內(nèi)的“忠誠標兵”沒有一個好的結(jié)果，人們的行為將會被引導(dǎo)到短期的利益上。
其五，對知識員工還要特別重視期在工作中“成就感”的獲得。根據(jù)美國心理學(xué)家弗里德里克？赫茨伯格的“雙因素理論”：影響員工工作的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，薪酬等方面外在的因素屬于“保健因素”的范疇，“保健因素”得到滿足之后，員工只會產(chǎn)生“沒有不滿意”，而不是“滿意”；只有基于“工作本身”產(chǎn)生的“成就感”等方面的因素，才能成為員工的“激勵因素”。知識員工成就感的獲得在于其認識到自身工作對社會的價值與意義，是工作本身給他帶來的樂趣。
其六，要尊重知識員工的價值導(dǎo)向，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。知識員工的自我實現(xiàn)愿望往往會比較強烈。自我實現(xiàn)是自我生命價值的社會體現(xiàn)，組織上應(yīng)當(dāng)了解知識員工真正的興趣之所在，根據(jù)他們的價值觀念的指向，和他們一起探討他們今后的工作方向和努力方向，使他們的工作志趣能夠和他們的工作內(nèi)容有較高的吻合度，不要以為只有提升到領(lǐng)導(dǎo)崗位才是對他們的重視。筆者在十多年的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，有許多被提拔到管理崗位的技術(shù)研發(fā)人員，事實上他們并不愿意在管理崗位上工作，他們的興趣往往還是停留在相關(guān)的技術(shù)研發(fā)工作上，之所以接受了管理崗位的工作往往是“官本位”思想在企業(yè)中的體現(xiàn)。 workchina公司最近在我國做的調(diào)查也表明了：薪酬待遇是決定員工跳槽的因素，但并非是留人的主要因素。員工對薪酬不滿意會引起員工的跳槽，但員工即使對薪酬滿意也并不見得不跳槽。在薪酬待遇的基礎(chǔ)上，員工留下來繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)的關(guān)鍵原因是“企業(yè)獲得成功的希望更大（21%）”、“更佳的職業(yè)機會（20%）”、“更好的培訓(xùn)與發(fā)展機會（17%）”、“更多施展自己才華的機會（16%）”、“與同事之間融洽的關(guān)系（16%）”、“豐厚的薪酬（15%）”[4].這個調(diào)查的結(jié)果和我們以上理論分析的結(jié)果是完全吻合的，對提升知識員工的忠誠度更加重要的是要在“成就感”和“自我實現(xiàn)”上多做些工作。
最后，還要注意用民族使命感去激發(fā)知識員工的獻身精神與創(chuàng)新熱情�！疤煜屡d亡，匹夫有責(zé)”，知識員工是知識分子中的一員，他們從小接受愛國主義的教育，對國家、對民族或多或少都有自己的使命感�！爱�(dāng)今天下，舍我其誰”只有激發(fā)起他們對國家、對社會的使命感，才能抵制住各種物質(zhì)利益的誘惑。這就要求我們在企業(yè)文化的建設(shè)上加強企業(yè)使命感和社會責(zé)任的教育。
忠誠度的含義
忠誠，是一個有著悠久歷史的人文概念。按照《現(xiàn)代漢語詞典》中對“忠誠”的注釋，忠誠是指對國家、民族、事業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和他人的盡心盡力。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，員工就業(yè)忠誠度即員工對就業(yè)單位的忠誠程度，它既包含員工應(yīng)該享有的權(quán)力又包含員工對企業(yè)所盡的義務(wù)，體現(xiàn)在員工與企業(yè)目標的協(xié)調(diào)性、企業(yè)文化和價值觀的相容性，以及員工對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性、貢獻性和創(chuàng)新性等方面。
影響新員工就業(yè)忠誠度的因素
當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭非常激烈，生死沉浮有著很大的不確定性。在這種嚴峻的形勢下要想擁有更好更多的人才資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，就必須扭轉(zhuǎn)員工忠誠度低的局面，那么影響員工的就業(yè)忠誠度可歸結(jié)為以下幾點：首先，企業(yè)對員工的職業(yè)規(guī)劃缺乏，導(dǎo)致員工目標模糊。目前，全國已經(jīng)取得職業(yè)咨詢師資格的只有1萬人，高級職業(yè)咨詢師不足千人。我國高校員工就業(yè)指導(dǎo)體系還不完備，員工就業(yè)指導(dǎo)工作還處在初級階段、摸索階段。很多員工根本就沒有接受過專業(yè)的就業(yè)指導(dǎo)，只是通過報紙、雜志、書籍和家長的言傳身教獲得相關(guān)的就業(yè)指導(dǎo)知識，只有很少一部分人的就業(yè)指導(dǎo)知識來自學(xué)校開設(shè)的專門的就業(yè)指導(dǎo)課程。報紙、圖書和家長的言傳身教并不能夠稱上“專業(yè)的就業(yè)指導(dǎo)”，但絕大多數(shù)的員工獲得的就業(yè)指導(dǎo)恰恰來自于此。
其次，新員工的個人理想和新環(huán)境的適應(yīng)力不夠，導(dǎo)致員工心態(tài)失衡�，F(xiàn)在新員工對就業(yè)目標沒有概念，相當(dāng)一部分同學(xué)沒有把自己的興趣、愛好與自己所學(xué)的專業(yè)很好地結(jié)合。許多員工不能把自身的特點和現(xiàn)實很好地結(jié)合，存在“跟風(fēng)”現(xiàn)象。
再次，企業(yè)對新員工缺乏戰(zhàn)略眼光，導(dǎo)致急功近利。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者整天抱著經(jīng)濟效益不放且目光短淺，眼中只有當(dāng)前的經(jīng)濟效益，但是忽略了企業(yè)長遠的發(fā)展，不愿意以長遠的眼光來培養(yǎng)應(yīng)屆員工，缺乏人才儲備意識，對新員工缺乏信任、尊重、關(guān)心不到位、急功近利，對新員工暫時的業(yè)績不佳及工作中的失誤難以諒解，甚至有些企業(yè)讓新員工和職專生比漢字輸入速度，新員工當(dāng)然敗下陣來。另一方面，企業(yè)難以履行承諾，只想著把學(xué)生先招進來，待遇等以后再說。
最后，企業(yè)配套機制缺乏，導(dǎo)致員工惰性。對于絕大多數(shù)人來說，獲取報酬是他們工作的主要動機，報酬可以從兩個方面影響就業(yè)忠誠度：一是報酬的多少，二是當(dāng)一個人取得報酬后，不僅關(guān)心自己收入的絕對值，還關(guān)心自己收入的相對值，即每個人都會自覺或不自覺的把自己獲得的報酬同別人相比看是否公平。有研究表明，后者對員工忠誠度的影響比前者要大的多。薪酬的分配是以員工績效為基礎(chǔ)的，而績效評估系統(tǒng)又要以工作分析為基礎(chǔ)，許多企業(yè)的工作分析和績效評估系統(tǒng)的不科學(xué)，導(dǎo)致新員工的工作沒有得到合理正確的評價，薪金的分配存在不公平的現(xiàn)象。這在很大程度上挫傷了新員工的積極性，新員工對工作提不起精神，一心想著跳槽。
解決新員工忠誠度的對策
結(jié)合上述問題，本文認為要解決上述的問題，企業(yè)可以從以下幾點入手：首先，企業(yè)對新員工推行職業(yè)指導(dǎo)，培養(yǎng)目標。要加強就業(yè)指導(dǎo)課程建設(shè)，使就業(yè)指導(dǎo)課程全程化，要進行就業(yè)指導(dǎo)的綜合就業(yè)測評。要加強員工選擇專業(yè)時的引導(dǎo)，注重其個人的興趣和愛好與所學(xué)專業(yè)的結(jié)合，要提高對自己所從事行業(yè)的忠誠，要踏踏實實的為企業(yè)做事，充分發(fā)揮自己的才能，而不是這山望著那山高，頻繁跳槽。
其次，企業(yè)需要有戰(zhàn)略眼光，培養(yǎng)對企業(yè)忠誠的人才。企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)能否在競爭激烈的環(huán)境下生存和發(fā)展不再主要取決于物的因素和人的體力，而是關(guān)鍵取決于企業(yè)是否擁有一批智力發(fā)達、知識豐富的科技管理人員和熟練的技術(shù)工人。人的智力和知識已經(jīng)成了企業(yè)中最關(guān)鍵的因素。一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展，必須確立“人高于一切”的價值觀，整個企業(yè)高層必須有一種意識，即人是最重要的資產(chǎn)，雇員們是值得信任的，需要被尊重和能夠參與工作決策的，每個人都有自我成長和發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動力。因此，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標合理的確定新員工的人數(shù)，為企業(yè)建立良好的人才梯隊，做好人才的戰(zhàn)略儲備。
其次，建立員工培養(yǎng)的配套體系。激勵是為每個新員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足新員工的個人需要。由馬斯洛的層次需要理論可知，自我實現(xiàn)的需要更能激發(fā)人的工作熱情，因此，企業(yè)在建立公正合理的薪酬體系的同時，還要了解不同員工的工作興趣和發(fā)展?jié)摿Γ瑢ζ溥M行就業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供能提高新員工學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的培訓(xùn)。不斷進行以內(nèi)容豐富化為主的挑戰(zhàn)性工作設(shè)計和組建各種自主性團隊，鼓勵他們的創(chuàng)新和合作。
情緒管理即通過研究個體對自身情緒和他人情緒的認識、協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、互動和控制，充分挖掘和培植個體情緒智商、培養(yǎng)個體駕馭情緒的能力，從而確保個體保持良好的情緒狀態(tài)。作為現(xiàn)代管理方法之一，情緒管理越來越受到企業(yè)重視。
當(dāng)前知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)中不同程度地存在員工忠誠度不高的現(xiàn)象，一些人際關(guān)系良好、頗受領(lǐng)導(dǎo)欣賞的員工和企業(yè)大力引進培養(yǎng)且頗有前途的員工，突然因“心情不好”而跳槽�！靶那椴缓谩痹从诓煌虻那榫w波動，筆者認為對員工進行情緒管理將有助于提高員工忠誠度。
一、員工忠誠度變化階段的情緒特征
員工忠誠度的絕對水平和影響因素均是動態(tài)可變的，因此，成功有效的員工忠誠度管理應(yīng)該始終貫徹系統(tǒng)論觀點和動態(tài)思維，實施忠誠度全程管理。所謂員工忠誠度全程管理，始于員工被雇傭之前，并一直持續(xù)到員工退休或被辭退之后。此過程依據(jù)先后順序可劃分為5個階段：員工招聘期、穩(wěn)定期、離職潛伏期、辭職期及辭職后期。員工在不同階段的情感需求不同而表現(xiàn)出不同情緒。
1.招聘期。員工招聘，是企業(yè)與應(yīng)聘者的第一次“親密接觸”，這個時期所選拔出的新員工將進入與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯。在招聘中，應(yīng)聘者往往對企業(yè)環(huán)境及招聘人員對自己的看法比較敏感，易表現(xiàn)出新鮮感、好奇心及較高的工作熱情與較強的工作意愿。
2.穩(wěn)定期。從員工正式進入企業(yè)到開始因各種原因出現(xiàn)離職傾向，這段時期即員工穩(wěn)定期。穩(wěn)定期的員工對企業(yè)的工作環(huán)境、管理機制、業(yè)務(wù)流程、人際關(guān)系等均處于適應(yīng)狀態(tài)，面對各種可能出現(xiàn)的狀況均有較好的心理準備與情緒調(diào)適能力，對企業(yè)各方面有著較為成熟的看法與評判標準，對于壓力與挑戰(zhàn)也有著較大的承受能力，因此，情緒波動不大。
3.離職潛伏期。該階段，員工與企業(yè)關(guān)系復(fù)雜，員工對工作產(chǎn)生厭倦、對企業(yè)無動于衷，甚至衍生出沮喪、沉悶、悲觀失望等負面情緒，工作效率下降，企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。
4.辭職期。從員工遞交辭職報告到正式離開企業(yè)即辭職期，這時期的員工往往忽視企業(yè)的積極面，對工作完全失去熱情，計劃著辭職后的生活方式與工作空間；同時，又害怕辭職報告不被批準而焦慮、壓抑甚至傳播對企業(yè)抵觸的不良情緒，大大削減企業(yè)士氣。
5.辭職后期。離職員工在一般情況下對曾經(jīng)服務(wù)過的企業(yè)都會有一定的感情，情緒上會比較平靜、樂于配合、容易接納。
二、基于員工忠誠度培養(yǎng)的情緒管理策略
員工在忠誠度管理的不同階段有著不同的情緒特征，將情緒管理與員工忠誠度培養(yǎng)相結(jié)合，可以通過提高員工情緒智商水平從而提升其忠誠度。筆者認為：對處于不同階段的員工，企業(yè)應(yīng)采取不同的情緒管理策略。
1.以忠誠度為導(dǎo)向選聘員工，將情商列入員工甄選標準。研究顯示，忠誠度高、能力強且擁有成就的人，多是一些情緒穩(wěn)定的人。因此企業(yè)在招聘員工過程中可對員工情緒能力進行嘗試性的測評，如讓應(yīng)聘者身處設(shè)定的人際關(guān)系環(huán)境，從其情緒變化以及細微的動作、表情、姿態(tài)、談吐表達等方面觀察應(yīng)聘者如何處理沖突問題，從而評估其人際關(guān)系技能；對應(yīng)聘者進行動機與職業(yè)興趣測試，確定其對事物的選擇性態(tài)度及情緒反應(yīng)。
2.以忠誠度培養(yǎng)作為穩(wěn)定期情緒管理的核心。穩(wěn)定期員工與企業(yè)處于不斷的磨合中，彼此認可度逐漸加深。對于穩(wěn)定期的員工，尋找他們情緒中的興奮點與關(guān)鍵點最重要。選擇符合大多數(shù)員工情感特點和需求的管理方式，增強管理的透明度，重視內(nèi)部溝通和員工參與，建立滿足員工個性化需求的激勵機制，做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，加強團隊合作等，均可以有效培育員工歸屬感。此階段是員工對企業(yè)的忠誠尚處于剛剛建立并逐步穩(wěn)定的過程，是培養(yǎng)與提升員工忠誠度最可能取得成效的階段。
3.離職潛伏期的留人措施。對離職潛伏期員工，企業(yè)須將重點放在調(diào)整關(guān)系員工切身利益的各個方面，以滿足他們新的需求，使其在情緒上找回穩(wěn)定期的積極、執(zhí)著。為了盡可能維系員工特別是核心員工的忠誠度，企業(yè)可以提高低層次忠誠因素（即保健因素，薪酬、福利等）的滿足水平；完善高層次的忠誠因素（即激勵因素，如給員工創(chuàng)造一個寬松的情感交流環(huán)境，定期舉辦員工聚會，配備疏導(dǎo)不良情緒的必要設(shè)施，提供消除不安的有效引導(dǎo)與咨詢服務(wù)等），給予員工釋放情緒的機會，最大程度上消除抵觸情緒。
4.辭職期的經(jīng)驗總結(jié)。辭職期員工最容易看到企業(yè)所存在的問題，以及其他企業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)要做好員工離職面談工作，與辭職員工進行面對面的溝通，一方面可了解員工的壓力來源，發(fā)現(xiàn)企業(yè)制度或管理缺陷，同時，溝通中營造一種和平的談話環(huán)境氛圍，讓員工感受到企業(yè)的真誠，消除彼此間的敵意和誤會。
5.辭職后期忠誠度的延伸。員工離職并不表示對企業(yè)絕對背叛，他們可能成為企業(yè)的重要儲備資源，企業(yè)應(yīng)將忠誠度管理范圍延伸至離職后的員工，保持聯(lián)系，清楚他們的狀況，這樣才能真正做到以人為本，讓離職員工感到企業(yè)的關(guān)心與愛護，使得企業(yè)可以隨時利用這部分人力資源。
情緒管理即企業(yè)不斷關(guān)心員工的情緒變化并找出員工情緒變化的原因并予以解決的過程，在此過程中，可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在管理上的不足，提高員工對企業(yè)的滿意度，最終達到企業(yè)提升員工忠誠度和降低人才流失率的初衷。
當(dāng)跳槽已經(jīng)成為新員工的家常便飯，甚至變成了一種時尚時，越來越多的企業(yè)也開始抱怨現(xiàn)今的員工心態(tài)浮躁，總是強調(diào)公司能給予他什么，而很少考慮自己能為公司創(chuàng)造什么，對物質(zhì)和生活待遇的要求超出企業(yè)愿意支付的標準，把公司作為跳板，一旦擁有了一些工作經(jīng)驗和技能后就跳到薪金高的公司，那么公司為新員工的培養(yǎng)就付諸東流。頻繁的職業(yè)流動勢必會對學(xué)生本人、企業(yè)，以及社會造成不可忽視的影響，急需引起社會各方的重視。
一、忠誠度的含義
忠誠，是一個有著悠久歷史的人文概念。按照《現(xiàn)代漢語詞典》中對“忠誠”的注釋，忠誠是指對國家、民族、事業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)和他人的盡心盡力。在現(xiàn)代知識經(jīng)濟時代，員工就業(yè)忠誠度即員工對就業(yè)單位的忠誠程度，它既包含員工應(yīng)該享有的權(quán)力又包含員工對企業(yè)所盡的義務(wù)，體現(xiàn)在員工與企業(yè)目標的協(xié)調(diào)性、企業(yè)文化和價值觀的相容性，以及員工對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的適應(yīng)性、貢獻性和創(chuàng)新性等方面。
二、影響新員工就業(yè)忠誠度的因素
當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭非常激烈，生死沉浮有著很大的不確定性。在這種嚴峻的形勢下要想擁有更好更多的人才資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，就必須扭轉(zhuǎn)員工忠誠度低的局面，那么影響員工的就業(yè)忠誠度可歸結(jié)為以下幾點：首先，企業(yè)對員工的職業(yè)規(guī)劃缺乏，導(dǎo)致員工目標模糊。目前，全國已經(jīng)取得職業(yè)咨詢師資格的只有1萬人，高級職業(yè)咨詢師不足千人。我國高校員工就業(yè)指導(dǎo)體系還不完備，員工就業(yè)指導(dǎo)工作還處在初級階段、摸索階段。很多員工根本就沒有接受過專業(yè)的就業(yè)指導(dǎo)，只是通過報紙、雜志、書籍和家長的言傳身教獲得相關(guān)的就業(yè)指導(dǎo)知識，只有很少一部分人的就業(yè)指導(dǎo)知識來自學(xué)校開設(shè)的專門的就業(yè)指導(dǎo)課程。報紙、圖書和家長的言傳身教并不能夠稱上“專業(yè)的就業(yè)指導(dǎo)”，但絕大多數(shù)的員工獲得的就業(yè)指導(dǎo)恰恰來自于此。
其次，新員工的個人理想和新環(huán)境的適應(yīng)力不夠，導(dǎo)致員工心態(tài)失衡�，F(xiàn)在新員工對就業(yè)目標沒有概念，相當(dāng)一部分同學(xué)沒有把自己的興趣、愛好與自己所學(xué)的專業(yè)很好地結(jié)合。許多員工不能把自身的特點和現(xiàn)實很好地結(jié)合，存在“跟風(fēng)”現(xiàn)象。
再次，企業(yè)對新員工缺乏戰(zhàn)略眼光，導(dǎo)致急功近利。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者整天抱著經(jīng)濟效益不放且目光短淺，眼中只有當(dāng)前的經(jīng)濟效益，但是忽略了企業(yè)長遠的發(fā)展，不愿意以長遠的眼光來培養(yǎng)應(yīng)屆員工，缺乏人才儲備意識，對新員工缺乏信任、尊重、關(guān)心不到位、急功近利，對新員工暫時的業(yè)績不佳及工作中的失誤難以諒解，甚至有些企業(yè)讓新員工和職專生比漢字輸入速度，新員工當(dāng)然敗下陣來。另一方面，企業(yè)難以履行承諾，只想著把學(xué)生先招進來，待遇等以后再說。
最后，企業(yè)配套機制缺乏，導(dǎo)致員工惰性。對于絕大多數(shù)人來說，獲取報酬是他們工作的主要動機，報酬可以從兩個方面影響就業(yè)忠誠度：一是報酬的多少，二是當(dāng)一個人取得報酬后，不僅關(guān)心自己收入的絕對值，還關(guān)心自己收入的相對值，即每個人都會自覺或不自覺的把自己獲得的報酬同別人相比看是否公平。有研究表明，后者對員工忠誠度的影響比前者要大的多。薪酬的分配是以員工績效為基礎(chǔ)的，而績效評估系統(tǒng)又要以工作分析為基礎(chǔ)，許多企業(yè)的工作分析和績效評估系統(tǒng)的不科學(xué)，導(dǎo)致新員工的工作沒有得到合理正確的評價，薪金的分配存在不公平的現(xiàn)象。這在很大程度上挫傷了新員工的積極性，新員工對工作提不起精神，一心想著跳槽。
三、解決新員工忠誠度的對策
結(jié)合上述問題，本文認為要解決上述的問題，企業(yè)可以從以下幾點入手：首先，企業(yè)對新員工推行職業(yè)指導(dǎo)，培養(yǎng)目標。要加強就業(yè)指導(dǎo)課程建設(shè)，使就業(yè)指導(dǎo)課程全程化，要進行就業(yè)指導(dǎo)的綜合就業(yè)測評。要加強員工選擇專業(yè)時的引導(dǎo)，注重其個人的興趣和愛好與所學(xué)專業(yè)的結(jié)合，要提高對自己所從事行業(yè)的忠誠，要踏踏實實的為企業(yè)做事，充分發(fā)揮自己的才能，而不是這山望著那山高，頻繁跳槽。
其次，企業(yè)需要有戰(zhàn)略眼光，培養(yǎng)對企業(yè)忠誠的人才。企業(yè)之間的競爭越來越激烈，企業(yè)能否在競爭激烈的環(huán)境下生存和發(fā)展不再主要取決于物的因素和人的體力，而是關(guān)鍵取決于企業(yè)是否擁有一批智力發(fā)達、知識豐富的科技管理人員和熟練的技術(shù)工人。人的智力和知識已經(jīng)成了企業(yè)中最關(guān)鍵的因素。一個企業(yè)要想得到長久的發(fā)展，必須確立“人高于一切”的價值觀，整個企業(yè)高層必須有一種意識，即人是最重要的資產(chǎn)，雇員們是值得信任的，需要被尊重和能夠參與工作決策的，每個人都有自我成長和發(fā)揮全部潛力的內(nèi)在動力。因此，企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標合理的確定新員工的人數(shù)，為企業(yè)建立良好的人才梯隊，做好人才的戰(zhàn)略儲備。
其次，建立員工培養(yǎng)的配套體系。激勵是為每個新員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足新員工的個人需要。由馬斯洛的層次需要理論可知，自我實現(xiàn)的需要更能激發(fā)人的工作熱情，因此，企業(yè)在建立公正合理的薪酬體系的同時，還要了解不同員工的工作興趣和發(fā)展?jié)摿�，對其進行就業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并提供能提高新員工學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力的培訓(xùn)。不斷進行以內(nèi)容豐富化為主的挑戰(zhàn)性工作設(shè)計和組建各種自主性團隊，鼓勵他們的創(chuàng)新和合作。
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