- 相關推薦
如何培養員工組織忠誠度
組織忠誠不再傾向于是對未來留職行為的預測，而是對現在在職行為效果的預測。作為企業來講，不僅僅是需要員工的忠誠度，并且還要有意識地培養員工的忠誠度。下面小編為您帶來如何培養員工組織忠誠度！
影響員工忠誠度的因素
企業應該根據實際情況，首先做好影響企業忠誠度的分析工作，這樣才能有效建立培養忠誠度的體系。
1.工作分析及工作設計工作的影響。如果企業沒有做好工作分析的工作或在工作設計上沒有根據企業的實際情況及時調整，導致工作重疊、職責混淆、工作缺乏效率、管理分配不平衡，久而久之，員工對工作及工作所帶來的外在都失去了動力，也就逐步丟掉其忠誠度。
2.員工關系管理工作的影響。所謂員工關系管理，是指與員工在組織中的職位變動有關的人力資源管理活動，包括晉升、調動、降職、辭職、辭退、退休以及紀律處分等方面。員工關系管理工作不完善，員工對企業的認同感會降低，從而導致工作積極性降低。甚至一部份員工可能會對自己在企業內部的發展前景感到失望，從而大大減小其對企業的忠誠度，做出對企業不利的行為。
3.績效管理、薪酬工作的影響。如果薪酬制度沒有結合員工個體情況、工作環境等企業實際情況而制定，薪酬體系不完善，企業的薪酬低于同行業同樣的崗位，都會在很大程度上影響到員工對企業的忠誠度，如果企業不及時調整或修改薪酬制度，員工工作的積極性大打折扣，更別談對企業的忠誠度問題。
4.心理契約的影響。心理契約是指員工與企業雙方在心理上對彼此有更多的期望，如員工希望組織公正公平地對待自己、給自己充分的發展機會和空間、給自己可能的支持和關懷，而企業則希望員工更多的投入、敬業、超額的努力乃至奉獻。這種雙向的希望通常是非文字性的，也很難量化，是雙方向心的期待。研究表明，企業和員工雙方能否就這些雙向希望達成(通常是內隱的)契約并高質量地履行契約，在很大程度上決定了員工的忠誠度質量。
5.內源性動機的影響。出于內源性動機工作的員工，看重的是工作本身，諸如尋求挑戰性的工作、為工作和組織多做貢獻的機會以及充分實現個人潛力的機會。如果員工對工作本身缺乏興趣，即使工作再有挑戰性，再有成就感，也無法激起員工更好的做好工作，其對企業的忠誠度也就受到一定影響。
6.外源性動機的影響。外源性動機，是指那種不是工作本身引起而是由與工作并沒有內在聯系的外部刺激或原因引發的動機。例如：有人為了提薪而努力工作，或者是為避免受到懲罰而完成工作指標，這是為了外部物質利益或為了免受外部的批評而做的工作，并不是對工作本身發生興趣。出于外源性動機工作的員工更看重工作所帶來的報償，諸如工資、獎金、表揚、地位等等。
7.其他原因的影響。如看不到提升的機會、人際關系上的矛盾特別是與直接上級或高層領導的矛盾、企業文化不利于自己的個性發展、感覺自己在企業中沒有得到公平對待、缺少工作保障、工作壓力大、個人生活問題等因素，都會或多或少地影響到員工對企業的忠誠度。
構建企業忠誠度培養體系的方法
企業不能被動地等待員工主動忠誠，應從員工入職時就要按照既定程序或方法，有意識培養企業所需要的忠誠度。
1.企業要有主動培養員工對企業忠誠的意識。企業應按照企業的文化和企業的所需，建立一整套培養忠誠度的體系，這個體系需要依靠各項制度來支撐。同時，企業的各層級領導也應具備有意識的培養意識，在平時工作中，有意識的增強員工對企業的忠誠度，特別是員工的直接領導。
2.做好工作分析和工作設計工作。工作說明書應內容清楚、責權明確。在界定工作時，應盡量使用專業的詞語來描述工作的目的和范圍、責任權限的程度和類型、技能的要求，并且能隨企業的變化而及時更新�？梢試L試建立工作特性模型和工作設計的模型，通過模型的建立及時對員工工作內容、任職資格等作出適合企業發展情況的調整。為提高員工對工作的投入度，可以采用工作豐富化和自主性工作團隊，引入員工參與管理等方式。
3.加強與完善員工關系管理。在涉及員工關系中的晉升、調動、降職、辭職、辭退、紀律處分等工作時，要盡可能的避免由此帶來對相當部份員工忠誠度的影響�？梢钥紤]利用下列各種機會來培養和增進員工對企業的忠誠：
一是利用好新員工加盟企業的時機。可以根據員工的具體崗位設計一套推薦方案，在新員工熟悉環境的同時，讓其他員工第一時間了解他的詳細情況。這樣，就能夠盡可能快地消除新員工的局促感，在感受得到老員工、新環境認同的同時，建立對他們的認同感。 二是充分尊重員工的意見和建議�，F代企業都有嚴密的內部分工、嚴明的組織紀律以及嚴格的規章制度，這些約束性的內容應該在出臺之前充分征求各級員工的意見和建議，在確定了其合理性之后，才可能得到員工的認可;即便沒有采納員工的意見，也應該通過公開場合作出相應的解釋。這樣，才能變“要員工去做”為“員工要去做”，并令員工感受到自己主人翁的地位。
三是決策或評價公正、公平、公開。員工對于自己的能力水平、崗位工作、工資收入、獎懲情況、地位作用等方面是非常敏感的，管理者在做這些方面的決策或評價時一定要確�？陀^性和公正性，以事實說話，依數據評價，以德以理服人，這樣才能得到員工對于結果的認同，從而培養出一種彼此尊重、信任、理解、包容、團結互助、通力合作、身心愉悅的和諧氛圍。
四是搭建展示自我的舞臺。對于員工而言，在自己職位上能夠發揮出想象力和創造力，可以自主地處理自己的業務是企業對其認可與否的表現之一;反過來，員工也將這種認可程度作為自己對企業認同感高低的基礎。因此，適時地將最困難、最光榮的重要工作交給員工，盡最大努力支持員工，安撫和鼓勵員工的失敗，充分給予發言的權利等手段，都可以提高員工對企業的認同感。
五是要讓員工感受到自身的價值。給員工機會展示才華，是令員工感受自身價值的途徑之一，但更重要的是在他們做出成績的時候給予充分的肯定與獎勵。員工有了成功的經驗，有助于他們樹立工作的信心，同時產生對企業的認同感。
六是為員工提供交往、交流的機會。定期組織晚餐會、舞會、體育比賽等類似社交活動，可以給員工提供發展個人關系、職業關系的場合和機會。豐富多彩的企業社交活動，在促進員工內部相互認同的同時，也會獲得員工的贊同，從而增強他們對企業的認同感。
4.建立客觀公正的績效管理與薪酬體系。為保證薪酬體系的客觀公正性，企業要盡可能做好薪酬調查和工作分析工作，這樣制定出的薪酬體系較能符合企業和員工個人的實際情況，員工也就明白本人處在什么崗位，應拿什么工資，如要拿更高的工資，應該怎么做。如寬帶薪酬、股權計劃、利潤分成分享等，是近年來一些企業為了增強員工忠誠度采用的一些新的薪酬體系。
5.內源性動機和外源性動機互補。內源性和外源性兩種動機是互補的，必須結合起來才能對個人行為發生更大的推動作用。
一方面，通過表揚與批評，促使員工去追求符合企業要求的目標，從而實現企業對其行為的調節與控制。另一方面，要引導員工對其所從事的某項工作發生內在的興趣，從而使他們更加自覺的工作。
一方面，企業通過各種外部激勵措施激發員工動機，影響員工行為。常見的激勵方式包括物質獎勵、福利、晉升、表揚、批評、懲罰等等。這些激勵方式都是外附性的，是附加于工作以外的。另一方面，企業力圖促進員工的成就感，激勵人們把注意力聚焦在工作內部。工作成功本身就是一種有效的激勵，也就是通常所稱的內部激勵。相對來說，內部激勵較難控制。
6.建立企業與員工發展的共同愿景。建立共同愿景可以使員工產生強烈的歸屬意識，形成巨大的凝聚力，從而提高他們對企業的忠誠度。
一是從個人愿景到共同愿景。個人愿景是指個人對自己未來發展的一種愿望，共同愿景由個人愿景匯集而成，即企業的共同愿景必須構筑在個人愿景之上，但同時，共同愿景又不同于個人愿景，它應該高于個人愿景。
二是培育組織價值觀念。組織的價值觀是一種價值取向化，這種價值取向首先需要得到組織最高管理者的身體力行和大力提倡，即存在一個引導和培育的問題;其次還需要注意這種價值取向的慣性作用。
三是培養使命感。使命感的培養需要組織的管理者做大量的宣傳教育和培養工作。例如使用一些簡練、明了、有激勵性的文字加以表達，讓員工在想起來或讀起來的時候，能夠產生一種神圣的使命感和自豪感。
綜上所述，企業有意識培養員工忠誠度的措施是一個動態的、可變的循環的過程，隨著社會大環境和企業小環境以及員工個體因素，其培養體系也需要不斷的修正。正如“木桶理論”所描述的那樣，員工忠誠度管理的整體成效是由最弱的環節所決定的，因此只有各個階段的員工忠誠度管理能力協調發展、同步提升，才能充分發揮這種管理模式的作用，進而有效地提升員工忠誠度。
如何培養員工組織忠誠度
“企業的競爭歸根結底是人才的競爭”�！叭瞬拧备嗲闆r下是指“知識型員工”，企業大廈的建構的支柱就是由知識員工所組成的。日本企業明確提出用人的基本原則是“忠誠第一，能力第二”、中國企業用人講究“德才兼備”、西方企業用人注重“價值觀認同”，其實質都是需要對組織、對企業的忠誠。應當說層面越高的成員就越需要其對組織的忠誠。知識員工一般處在企業內的中高層面，因此，如何提高知識員工對企業的忠誠度就顯得日益的重要。
一、我國社會知識員工忠誠度降低的社會原因分析
市場經濟條件下知識員工忠誠度的缺失，有各方面的原因，既有社會原因，也有企業原因及員工自身的原因，當然從目前情況來看，最主要的原因是社會原因。
何以見得主要是社會的原因？這首先可以從社會輿論導向的嚴重失誤上可以看到。一個社會的主流輿論導向代表了一個社會的主流道德觀念、道德意思與道德水準。目前我國的主流媒體的記者，仍然很少區分得出這最典型的是體現在“李開復跳槽事件”上。不管怎么說李開復中途跳槽離開微軟加盟到競爭對手google的行為都是有違本人承諾及相關約束的不規則跳槽行為。李開復跳槽到google的同一天，微軟就向美國華盛頓州地方法院提起訴訟，指控google和前微軟全球副總裁李開復違反了競業禁止協議。微軟甚至指出，當李開復還在領微軟薪水的時候，把自己為微軟寫的一份有關中國市場的報告發送給了google，并向google推薦在中國的其他招募人選。美法院對此已經做了正式判決：李開復可以正式到google上任，但只允許他做一些跟人事、招聘方面有關的工作，不能做涉及技術層面的工作。其實對李開復的行為已經做出了明確的、公正的限制。對此李開復并沒有提出上訴，可見是接受了的。如果李開復本身沒有任何錯誤，那么美法院為什么要對其行為進行限制呢？但令人遺憾的是國內的媒體卻大多仍然在追捧李開復，很少有媒體對其行為進行公正客觀的評價的。這是我們媒體對李開復的偏愛呢？還是反應我們關于市場規則、市場法制觀念的貧乏？這就象當年新浪網的創始人王志東因經營不善被董事會無情免職的時候，引起了整個媒體一片震怒一樣，最后有權威人士站出來說話，認為董事會更換總經理是很平常的事，不值得大驚小怪。社會輿論才慢慢平息。李開復事件到目前為止還沒有看到一個權威人士指出李開復的錯誤之所在，因此社會輿論到目前為止仍然是在追捧李開復，李已經成為年輕人的學習“榜樣”。我不清楚這是否意味著我們的社會是否都希望年輕人“不守規則”。更有堪者有人竟然還提出“員工不應該忠誠于企業”的命題，目前在互聯網上廣泛流傳�？梢�，目前造成企業員工忠誠度低下的根本原因主要是社會原因，而并非是企業原因或個人原因。
分析一下，為什么會出現這樣的一種提倡“不忠誠行為”的社會原因，我認為有如下幾個方面的根源。
一是改革開放之初“三不要”、“五不要”思想的殘余。在改革開放之初，由于傳統的人事管理制度非常頑固，幾乎把人管死。為了促使人才流動，許多地方提出了用人的“五不要”、“三不要”之類的政策，從客觀上來說，對沖破僵硬的傳統人事管理體制起到了極大的促進作用。但這樣的做法，伴隨著我國市場經濟體制的不斷成熟，給當今的社會留下了很大的后遺癥。這種后遺癥表現為：一方面是國家有關勞動人事的決策部門并沒有充分地認識到這種無序的人才流動對市場經濟的破壞力；另方面社會輿論和大眾心態仍然停留在這樣的一種無序流動的“慣性思維”之中�？梢哉f，這種無序流動狀態，目前已經給企業帶來了極大的危害，尤其是各種集體跳槽現象、攜帶核心機密跳槽現象的出現，將幾乎使許多投資者失去投資于技術研發的積極性、甚至于繼續投資的積極性，這將嚴重地障礙我國企業的技術創新，甚至會直接影響到我國經濟的發展。
二是伴隨著社會的轉型期，人們的價值觀念出現了巨大的迷茫，人們的心態處在浮躁與短視之中，講究規則、講究承諾的市場經濟條件下的價值觀念還沒有充分形成。在這樣的一種社會轉型期中如果沒有正確的輿論導向，人們自然會根據自己眼前利益的最大化來做出自己的決策。
三是社會輿論監督沒有形成。社會輿論除了媒體輿論之外，還有很重要的方面就是人們在日常生活中的輿論監督。如果“不忠誠”和“不講信譽”的行為能引起人們的普遍反感和一致職責，那么，這種行為就沒有其存在的社會土壤。
四是相關法律制度建設還嚴重滯后。我國市場經濟建設到目前為止已經有近20年的歷史，但迄今為止并沒有出臺相關的“人才流動法”，人才的流動現在更多的是套用一般勞動力的流動，在企業內普遍使用的是《勞動法》、《勞動合同法》，而實際上我國的現實狀況是“人力資源極為豐富，人才資源高度稀缺”，“稀缺資源”和“過剩資源”大家都用同一部法律法規來調節市場行為，往往就難免為顧此失彼。一個最明顯的事實就是對于“過剩資源”的普通勞動力來說，在市場上確實是屬于“弱勢群體”，他們的基本權益急需加強保護；但另一方面對于“稀缺資源”的知識群體來說，他們有是市場上的“強勢群體”，他們經常被獵頭公司所光顧，時刻面臨著跳槽的誘惑；企業老板動盡腦勁想留住的就是他們。我們用同一部法律去規范所有人的行為自然就會顧此失彼。比如在去年12月下旬新提議的勞動合同法草案中，好不容易提出了明確的“競業限制”的有關規定，但還是遭到了許多人的反對，而這在成熟的市場經濟社會是一項基本的法律規則�？梢�，“不忠誠”、“不誠信”行為在我國社會的存在不但有社會土壤，并且還有法律上的“土壤”。
二、“不忠誠”行為帶來的社會效益分析
要分析“不忠誠”行為帶來的社會效益損失，就要用搏弈理論。博弈論通常是指非合作博弈論，它是由美國數學家納什創立，納什正因為創立了博弈論為經濟學的發展做出了重要的貢獻，因此獲得了1994年諾貝爾經濟學獎。搏弈理論創立后不但應用于經濟學，并且對社會生活的許多方面都發生了巨大的影響。
所謂博弈就是經濟人或理性人為了達到自身的最大利益，而展開的相互爭斗的行為表現。參與博弈的各方形成相互競爭、相互對抗的關系，以爭得效用的多少決定勝負，一定的外部條件又決定了競爭和對抗的具體形式，這就形成了博弈。這猶如下棋，每一方都要根據對方的具體策略步驟來決定自己的下一個策略步驟。
根據搏弈理論，企業與員工之間可以看成是進行搏弈的兩大主體。搏弈理論認為，在一次性的交易中，韓國飾品批發，如果在沒有外界的約束力量（即相應的社會輿論、社會道德及社會法律的約束）下，采用“不忠誠”的短期策略是最有可能獲得自身的利益的策略。
“在一次性的交易中，如果在沒有外界的約束力量，采用‘不忠誠’的策略最有可能獲得自身的最大利益”這一博弈論原理中，有一個很重要的前提就是“一次性-交易”，即交易的后果不需要交易者事后來承擔。那么，我們分析一下，在“企業”與“員工”兩大博弈主體中，誰的行為更為接近“一次性-交易”，更不需要為自己的行為后果付出代價？顯示是“員工”這一方。
原因就是“企業”是由許許多多的員工所組成的，即使老板想對其中的某一個“員工”不講信譽，但由于考慮到這種“不名譽”的行為有可能很快地在企業內傳開，被其他還留在公司內工作的“員工”所知道，就會嚴重影響到企業的士氣，就會得不償失，因此，往往就會對員工采用相對“誠實”、相對“忠誠”的策略，即使我們議論最多的聯想大裁員，也要考慮到按照勞動合同的約束妥當地處理好與被裁“員工”之間的關系，否則不但會影響還留在企業內的其他員工的士氣，也會在社會上影響企業的形象。我們就沒有聽到那年因為聯想大裁員而引發的勞動糾紛問題，可見聯想的領導層是高度重視處理好與被裁員工之間的合同關系的。
三、提高知識員工組織忠誠度的預防措施
在目前這樣的一個社會大環境下，作為一個企業來說，自己所做的一切都只能有限地改變一下自己生存的“小環境”，這猶如要在一片“沙漠中”創造出一塊“綠洲”，各種成本費用自然比較高貴，但卻不能坐以待斃。那么，對于一個企業來說應當從哪些方面可以做些工作呢？總結一下，大致有如下幾個方面。
一是轉變我們關于“忠誠”的觀念。在目前市場經濟條件下，員工對企業的忠誠度并非是要求一個員工一輩子在企業內工作？而是要求員工遵守與企業內的勞動合同等已經簽定了的各種承諾和約束，在合同有效期內為企業服務，并作出自己的貢獻。這樣的員工就是一個忠誠于企業的、將規則、守信譽的好員工。筆者給員工忠誠度下的定義就是：所謂員工忠誠度就是指員工按照與企業的協議約定，信守承諾，愿意在協議期內繼續為企業服務并為企業發展作出貢獻的言行表現。應當說這是最適合于我國目前實際狀況的定義，無論是企業還是知識員工本人都容易接受，2012新型墻體材料，并且符合市場經濟守信用、講道德這一內在的規則要求。
二是改變我們傳統的用人理念。中國人傳統的用人基本理念就是“用人不疑，疑人不用”，并且認為是天生正確的信條，其實現代企業的用人基本理念應當改為：“信任是基礎，監督是前提”。如果說用人沒有基本的信任的話，那么，我們怎么會在茫茫的人海中選拔出“你”來，擔當企業的重要的崗位職責？但任何一個人都不能離開制度的監督，離開了制度的監督就會導致各種“腐敗”現象的產生。
三是加強用法律與協議的手段來約束關鍵崗位的知識員工。市場經濟社會是一個講-法制的社會，盡管我們社會的競業避止法規還不健全，但也并非完全沒有，《反不正當競爭法》有就有相應的一些條款，可以起到相應的約束作用。我們北京西三角培訓公司前幾年就靠相應的法規協議，打贏了關鍵核心崗位知識員工跳槽，并帶走企業技術機密、商業機密進行惡意競爭的官司，警告了后人，也維護了企業自身的利益，使不守規則者付出了自己的代價。經濟學家厲以寧說：“老板和經理人之間訂立的各種協議、合同書，是雙方關系的一種約束，也是一種確保�！敝嘘P村董事長、四通董事長段永基，對此頗有感慨，他用新浪王志東來做例子：新浪美國上市，離我們很遠，英文我們不懂，還是美國那套法律，但是我不怕。為什么？王志東的聘任合同長達300頁，我們的cto、cfo的聘任合同都有300頁，都是通過律師起草的。除此而外，還有3份附加文件：專有知識協議、保密協議和不競爭協議。其中有一條就是王志東離開新浪，不管什么理由，5年之內，他和他的直系親屬不得從事同類業務，如果從事和新浪同類的業務，所有收入歸新浪。當時王志東3個月不簽，但投資者說必須簽，不簽不給錢。拖了3個月，他才簽了，簽了以后，我們就根本不怕他了。可見，嚴謹的合同，是制度防線不可少的要件。因此，企業和關鍵職位的知識員工在合作之前一定要做好責、權、利方面的約定，事先的約定要做好這是一個制度問題。這種約定要體現出對企業商業機密、技術專利、核心競爭力的保護。
四是根據知識員工的特點，系統地引入人力資源開發的具體做發，提升企業的吸引力與凝聚力，達到員工忠誠度的根本提升。采用法律與協議的手段主要在于預防，它并不是提升員工忠誠度的主要方法。提升企業員工，尤其是知識員工忠誠度的根本方法還在于將系統的人力資源開發理論引入到企業的人力資源管理的實踐中來，這些具體方法的應用，我們將在下一個部分專門探討。
四、提高知識員工忠誠度的具體操作方法
1986年世界管理學大師彼得。德魯克教授撰寫了里程碑式的《傳統的人事部門，再見！》一文，提出了企業“人力資源開發”的理念，文中指出：“大勢所趨，白領階級員工的生產力——特別是快速激增的知識員工生產力，將成為已開發國家生產力的主要中心。但是，知識員工生產力的品質遠比數量重要，工程師的技術、工作熱忱，以及奮力不懈的精神最為要緊。由此可知，知識員工生產力的關鍵在于：工作態度、適當的資訊、工作流程、工作關聯以及工作團隊的設計。換句話說，知識員工生產力取決于員工對其指派工作所表現的優良績效。”可見，企業的人力資源開發理論就是建立在對知識員工的管理基礎之上。也就是說，要對知識員工進行有效的開發與管理，必須拋棄傳統的、僵化的人事管理理論，而應當采用以開發人的潛能為目的的現代人力資源開發理論與方法。這是提升知識員工忠誠度的首要原則。也就是說企業人力資源開發的所有理念與方法都適合提高企業員工的組織忠誠度，比如，現代企業的人力資源開發首先強調的是對“人”的尊重，企業沒有對員工的基本尊重就不大可能獲得員工對企業的忠誠；另外，諸如職業生涯設計、團隊精神建設、員工參與管理等等方法的引入都自然有助于員工忠誠度的提升，此外提升員工的忠誠度還要注意做好如下幾個方面的工作：首先，要采用“忠誠與坦誠”策略對待員工。在上面的“忠誠博弈”的分析中，我們已經看到，只有當企業和員工都采用“忠誠策略”的時候，社會效益達到最大化。企業采用什么樣的策略對待“員工”，往往并非是以員工個體的不同而不同，往往具有整體性。“員工”采用什么樣的策略對待企業，卻會隨著員工的個體不同而不同。企業不能夠因為個別員工的不道德或不忠誠，而對所有的員工都采用“不道德、不忠誠”策略，這樣將會促使企業快速的滅亡。因此，企業為了自身的利益與發展，對待員工能夠采用的唯一的策略就是“講道德、講信譽”的策略，企業承諾了的事情一定要落實、完成，尤其關系到員工利益方面的事情，就更不能馬虎對待。這樣企業就容易獲得員工對企業的“忠誠回報”。
其次，要在企業內加強對員工忠誠度提升的培訓。應當說，目前的企業員工忠誠度提升培訓，還主要停留在“曉之以理”階段，還難以真正達到“動只以情”的效果。即使這樣仍然要進行培訓。理解是行動的基礎，通過培訓員工要明白對企業采用“忠誠策略”對自己有可能帶來的好處，這樣就便于員工選擇“忠誠策略”對待企業和他人。事實上有許多員工選擇了“不忠誠策略”對待企業，是因為沒有認識到這樣做將對自己未來的職業生涯可能帶來的巨大的負面影響。
其三，要在企業內大力地展開關于“員工忠誠度”的宣傳。企業可以明確地提出，本企業用人的核心理念是“忠誠第一、能力第二”，并通過各種宣傳的方式將這樣的理念貫徹到每個員工的頭腦中去。在展開宣傳的過程中尤其要強調“員工忠誠度的行為表現”，明確鑒定員工忠誠度的行為刻度指標，這樣使員工的行為能夠有據可依，使員工能明白什么樣的“言行”是屬于“忠誠的表現”。如果企業內的每一個員工都努力地去表現自己對企業的“忠誠”而不是表現“不忠誠”，整個企業內就會形成一種良好的“忠誠文化”與“忠誠氛圍”，這樣就容易同化其他員工的行為，企業就會進入到良性的發展軌道。
其四，要注意樹立“忠誠員工的榜樣”。俗話說“榜樣的力量是無窮的”，企業內要注意忠誠員工榜樣的樹立，并要在用人的機制上將這些“忠誠標兵”提拔到重要的、合適的職位上去發揮才能，使他們在企業內有較好的位置、較好的收益，這樣就容易激勵后人對企業采取“忠誠策略”，表現他們的“忠誠行為”。如果企業內的“忠誠標兵”沒有一個好的結果，人們的行為將會被引導到短期的利益上。
其五，對知識員工還要特別重視期在工作中“成就感”的獲得。根據美國心理學家弗里德里克？赫茨伯格的“雙因素理論”：影響員工工作的因素分為“保健因素”與“激勵因素”，薪酬等方面外在的因素屬于“保健因素”的范疇，“保健因素”得到滿足之后，員工只會產生“沒有不滿意”，而不是“滿意”；只有基于“工作本身”產生的“成就感”等方面的因素，才能成為員工的“激勵因素”。知識員工成就感的獲得在于其認識到自身工作對社會的價值與意義，是工作本身給他帶來的樂趣。
其六，要尊重知識員工的價值導向，滿足他們自我實現的需要。知識員工的自我實現愿望往往會比較強烈。自我實現是自我生命價值的社會體現，組織上應當了解知識員工真正的興趣之所在，根據他們的價值觀念的指向，和他們一起探討他們今后的工作方向和努力方向，使他們的工作志趣能夠和他們的工作內容有較高的吻合度，不要以為只有提升到領導崗位才是對他們的重視。筆者在十多年的企業領導力開發培訓中發現，有許多被提拔到管理崗位的技術研發人員，事實上他們并不愿意在管理崗位上工作，他們的興趣往往還是停留在相關的技術研發工作上，之所以接受了管理崗位的工作往往是“官本位”思想在企業中的體現。 workchina公司最近在我國做的調查也表明了：薪酬待遇是決定員工跳槽的因素，但并非是留人的主要因素。員工對薪酬不滿意會引起員工的跳槽，但員工即使對薪酬滿意也并不見得不跳槽。在薪酬待遇的基礎上，員工留下來繼續為企業服務的關鍵原因是“企業獲得成功的希望更大（21%）”、“更佳的職業機會（20%）”、“更好的培訓與發展機會（17%）”、“更多施展自己才華的機會（16%）”、“與同事之間融洽的關系（16%）”、“豐厚的薪酬（15%）”[4].這個調查的結果和我們以上理論分析的結果是完全吻合的，對提升知識員工的忠誠度更加重要的是要在“成就感”和“自我實現”上多做些工作。
最后，還要注意用民族使命感去激發知識員工的獻身精神與創新熱情�！疤煜屡d亡，匹夫有責”，知識員工是知識分子中的一員，他們從小接受愛國主義的教育，對國家、對民族或多或少都有自己的使命感�！爱斀裉煜�，舍我其誰”只有激發起他們對國家、對社會的使命感，才能抵制住各種物質利益的誘惑。這就要求我們在企業文化的建設上加強企業使命感和社會責任的教育。
忠誠度的含義
忠誠，是一個有著悠久歷史的人文概念。按照《現代漢語詞典》中對“忠誠”的注釋，忠誠是指對國家、民族、事業、領導和他人的盡心盡力。在現代知識經濟時代，員工就業忠誠度即員工對就業單位的忠誠程度，它既包含員工應該享有的權力又包含員工對企業所盡的義務，體現在員工與企業目標的協調性、企業文化和價值觀的相容性，以及員工對企業內外環境的適應性、貢獻性和創新性等方面。
影響新員工就業忠誠度的因素
當今社會，企業之間的競爭非常激烈，生死沉浮有著很大的不確定性。在這種嚴峻的形勢下要想擁有更好更多的人才資源，為企業創造更多的財富，就必須扭轉員工忠誠度低的局面，那么影響員工的就業忠誠度可歸結為以下幾點：首先，企業對員工的職業規劃缺乏，導致員工目標模糊。目前，全國已經取得職業咨詢師資格的只有1萬人，高級職業咨詢師不足千人。我國高校員工就業指導體系還不完備，員工就業指導工作還處在初級階段、摸索階段。很多員工根本就沒有接受過專業的就業指導，只是通過報紙、雜志、書籍和家長的言傳身教獲得相關的就業指導知識，只有很少一部分人的就業指導知識來自學校開設的專門的就業指導課程。報紙、圖書和家長的言傳身教并不能夠稱上“專業的就業指導”，但絕大多數的員工獲得的就業指導恰恰來自于此。
其次，新員工的個人理想和新環境的適應力不夠，導致員工心態失衡。現在新員工對就業目標沒有概念，相當一部分同學沒有把自己的興趣、愛好與自己所學的專業很好地結合。許多員工不能把自身的特點和現實很好地結合，存在“跟風”現象。
再次，企業對新員工缺乏戰略眼光，導致急功近利。有相當一部分中小企業的領導者整天抱著經濟效益不放且目光短淺，眼中只有當前的經濟效益，但是忽略了企業長遠的發展，不愿意以長遠的眼光來培養應屆員工，缺乏人才儲備意識，對新員工缺乏信任、尊重、關心不到位、急功近利，對新員工暫時的業績不佳及工作中的失誤難以諒解，甚至有些企業讓新員工和職專生比漢字輸入速度，新員工當然敗下陣來。另一方面，企業難以履行承諾，只想著把學生先招進來，待遇等以后再說。
最后，企業配套機制缺乏，導致員工惰性。對于絕大多數人來說，獲取報酬是他們工作的主要動機，報酬可以從兩個方面影響就業忠誠度：一是報酬的多少，二是當一個人取得報酬后，不僅關心自己收入的絕對值，還關心自己收入的相對值，即每個人都會自覺或不自覺的把自己獲得的報酬同別人相比看是否公平。有研究表明，后者對員工忠誠度的影響比前者要大的多。薪酬的分配是以員工績效為基礎的，而績效評估系統又要以工作分析為基礎，許多企業的工作分析和績效評估系統的不科學，導致新員工的工作沒有得到合理正確的評價，薪金的分配存在不公平的現象。這在很大程度上挫傷了新員工的積極性，新員工對工作提不起精神，一心想著跳槽。
解決新員工忠誠度的對策
結合上述問題，本文認為要解決上述的問題，企業可以從以下幾點入手：首先，企業對新員工推行職業指導，培養目標。要加強就業指導課程建設，使就業指導課程全程化，要進行就業指導的綜合就業測評。要加強員工選擇專業時的引導，注重其個人的興趣和愛好與所學專業的結合，要提高對自己所從事行業的忠誠，要踏踏實實的為企業做事，充分發揮自己的才能，而不是這山望著那山高，頻繁跳槽。
其次，企業需要有戰略眼光，培養對企業忠誠的人才。企業之間的競爭越來越激烈，企業能否在競爭激烈的環境下生存和發展不再主要取決于物的因素和人的體力，而是關鍵取決于企業是否擁有一批智力發達、知識豐富的科技管理人員和熟練的技術工人。人的智力和知識已經成了企業中最關鍵的因素。一個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高于一切”的價值觀，整個企業高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，雇員們是值得信任的，需要被尊重和能夠參與工作決策的，每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。因此，企業要根據自己的戰略目標合理的確定新員工的人數，為企業建立良好的人才梯隊，做好人才的戰略儲備。
其次，建立員工培養的配套體系。激勵是為每個新員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足新員工的個人需要。由馬斯洛的層次需要理論可知，自我實現的需要更能激發人的工作熱情，因此，企業在建立公正合理的薪酬體系的同時，還要了解不同員工的工作興趣和發展潛力，對其進行就業發展規劃，并提供能提高新員工學習和適應能力的培訓。不斷進行以內容豐富化為主的挑戰性工作設計和組建各種自主性團隊，鼓勵他們的創新和合作。
情緒管理即通過研究個體對自身情緒和他人情緒的認識、協調、引導、互動和控制，充分挖掘和培植個體情緒智商、培養個體駕馭情緒的能力，從而確保個體保持良好的情緒狀態。作為現代管理方法之一，情緒管理越來越受到企業重視。
當前知識經濟背景下，企業中不同程度地存在員工忠誠度不高的現象，一些人際關系良好、頗受領導欣賞的員工和企業大力引進培養且頗有前途的員工，突然因“心情不好”而跳槽。“心情不好”源于不同原因的情緒波動，筆者認為對員工進行情緒管理將有助于提高員工忠誠度。
一、員工忠誠度變化階段的情緒特征
員工忠誠度的絕對水平和影響因素均是動態可變的，因此，成功有效的員工忠誠度管理應該始終貫徹系統論觀點和動態思維，實施忠誠度全程管理。所謂員工忠誠度全程管理，始于員工被雇傭之前，并一直持續到員工退休或被辭退之后。此過程依據先后順序可劃分為5個階段：員工招聘期、穩定期、離職潛伏期、辭職期及辭職后期。員工在不同階段的情感需求不同而表現出不同情緒。
1.招聘期。員工招聘，是企業與應聘者的第一次“親密接觸”，這個時期所選拔出的新員工將進入與企業共同發展的職業生涯。在招聘中，應聘者往往對企業環境及招聘人員對自己的看法比較敏感，易表現出新鮮感、好奇心及較高的工作熱情與較強的工作意愿。
2.穩定期。從員工正式進入企業到開始因各種原因出現離職傾向，這段時期即員工穩定期。穩定期的員工對企業的工作環境、管理機制、業務流程、人際關系等均處于適應狀態，面對各種可能出現的狀況均有較好的心理準備與情緒調適能力，對企業各方面有著較為成熟的看法與評判標準，對于壓力與挑戰也有著較大的承受能力，因此，情緒波動不大。
3.離職潛伏期。該階段，員工與企業關系復雜，員工對工作產生厭倦、對企業無動于衷，甚至衍生出沮喪、沉悶、悲觀失望等負面情緒，工作效率下降，企業經濟效益下滑。
4.辭職期。從員工遞交辭職報告到正式離開企業即辭職期，這時期的員工往往忽視企業的積極面，對工作完全失去熱情，計劃著辭職后的生活方式與工作空間；同時，又害怕辭職報告不被批準而焦慮、壓抑甚至傳播對企業抵觸的不良情緒，大大削減企業士氣。
5.辭職后期。離職員工在一般情況下對曾經服務過的企業都會有一定的感情，情緒上會比較平靜、樂于配合、容易接納。
二、基于員工忠誠度培養的情緒管理策略
員工在忠誠度管理的不同階段有著不同的情緒特征，將情緒管理與員工忠誠度培養相結合，可以通過提高員工情緒智商水平從而提升其忠誠度。筆者認為：對處于不同階段的員工，企業應采取不同的情緒管理策略。
1.以忠誠度為導向選聘員工，將情商列入員工甄選標準。研究顯示，忠誠度高、能力強且擁有成就的人，多是一些情緒穩定的人。因此企業在招聘員工過程中可對員工情緒能力進行嘗試性的測評，如讓應聘者身處設定的人際關系環境，從其情緒變化以及細微的動作、表情、姿態、談吐表達等方面觀察應聘者如何處理沖突問題，從而評估其人際關系技能；對應聘者進行動機與職業興趣測試，確定其對事物的選擇性態度及情緒反應。
2.以忠誠度培養作為穩定期情緒管理的核心。穩定期員工與企業處于不斷的磨合中，彼此認可度逐漸加深。對于穩定期的員工，尋找他們情緒中的興奮點與關鍵點最重要。選擇符合大多數員工情感特點和需求的管理方式，增強管理的透明度，重視內部溝通和員工參與，建立滿足員工個性化需求的激勵機制，做好員工職業發展規劃，加強團隊合作等，均可以有效培育員工歸屬感。此階段是員工對企業的忠誠尚處于剛剛建立并逐步穩定的過程，是培養與提升員工忠誠度最可能取得成效的階段。
3.離職潛伏期的留人措施。對離職潛伏期員工，企業須將重點放在調整關系員工切身利益的各個方面，以滿足他們新的需求，使其在情緒上找回穩定期的積極、執著。為了盡可能維系員工特別是核心員工的忠誠度，企業可以提高低層次忠誠因素（即保健因素，薪酬、福利等）的滿足水平；完善高層次的忠誠因素（即激勵因素，如給員工創造一個寬松的情感交流環境，定期舉辦員工聚會，配備疏導不良情緒的必要設施，提供消除不安的有效引導與咨詢服務等），給予員工釋放情緒的機會，最大程度上消除抵觸情緒。
4.辭職期的經驗總結。辭職期員工最容易看到企業所存在的問題，以及其他企業的優勢，企業要做好員工離職面談工作，與辭職員工進行面對面的溝通，一方面可了解員工的壓力來源，發現企業制度或管理缺陷，同時，溝通中營造一種和平的談話環境氛圍，讓員工感受到企業的真誠，消除彼此間的敵意和誤會。
5.辭職后期忠誠度的延伸。員工離職并不表示對企業絕對背叛，他們可能成為企業的重要儲備資源，企業應將忠誠度管理范圍延伸至離職后的員工，保持聯系，清楚他們的狀況，這樣才能真正做到以人為本，讓離職員工感到企業的關心與愛護，使得企業可以隨時利用這部分人力資源。
情緒管理即企業不斷關心員工的情緒變化并找出員工情緒變化的原因并予以解決的過程，在此過程中，可以及時發現企業在管理上的不足，提高員工對企業的滿意度，最終達到企業提升員工忠誠度和降低人才流失率的初衷。
當跳槽已經成為新員工的家常便飯，甚至變成了一種時尚時，越來越多的企業也開始抱怨現今的員工心態浮躁，總是強調公司能給予他什么，而很少考慮自己能為公司創造什么，對物質和生活待遇的要求超出企業愿意支付的標準，把公司作為跳板，一旦擁有了一些工作經驗和技能后就跳到薪金高的公司，那么公司為新員工的培養就付諸東流。頻繁的職業流動勢必會對學生本人、企業，以及社會造成不可忽視的影響，急需引起社會各方的重視。
一、忠誠度的含義
忠誠，是一個有著悠久歷史的人文概念。按照《現代漢語詞典》中對“忠誠”的注釋，忠誠是指對國家、民族、事業、領導和他人的盡心盡力。在現代知識經濟時代，員工就業忠誠度即員工對就業單位的忠誠程度，它既包含員工應該享有的權力又包含員工對企業所盡的義務，體現在員工與企業目標的協調性、企業文化和價值觀的相容性，以及員工對企業內外環境的適應性、貢獻性和創新性等方面。
二、影響新員工就業忠誠度的因素
當今社會，企業之間的競爭非常激烈，生死沉浮有著很大的不確定性。在這種嚴峻的形勢下要想擁有更好更多的人才資源，為企業創造更多的財富，就必須扭轉員工忠誠度低的局面，那么影響員工的就業忠誠度可歸結為以下幾點：首先，企業對員工的職業規劃缺乏，導致員工目標模糊。目前，全國已經取得職業咨詢師資格的只有1萬人，高級職業咨詢師不足千人。我國高校員工就業指導體系還不完備，員工就業指導工作還處在初級階段、摸索階段。很多員工根本就沒有接受過專業的就業指導，只是通過報紙、雜志、書籍和家長的言傳身教獲得相關的就業指導知識，只有很少一部分人的就業指導知識來自學校開設的專門的就業指導課程。報紙、圖書和家長的言傳身教并不能夠稱上“專業的就業指導”，但絕大多數的員工獲得的就業指導恰恰來自于此。
其次，新員工的個人理想和新環境的適應力不夠，導致員工心態失衡�，F在新員工對就業目標沒有概念，相當一部分同學沒有把自己的興趣、愛好與自己所學的專業很好地結合。許多員工不能把自身的特點和現實很好地結合，存在“跟風”現象。
再次，企業對新員工缺乏戰略眼光，導致急功近利。有相當一部分中小企業的領導者整天抱著經濟效益不放且目光短淺，眼中只有當前的經濟效益，但是忽略了企業長遠的發展，不愿意以長遠的眼光來培養應屆員工，缺乏人才儲備意識，對新員工缺乏信任、尊重、關心不到位、急功近利，對新員工暫時的業績不佳及工作中的失誤難以諒解，甚至有些企業讓新員工和職專生比漢字輸入速度，新員工當然敗下陣來。另一方面，企業難以履行承諾，只想著把學生先招進來，待遇等以后再說。
最后，企業配套機制缺乏，導致員工惰性。對于絕大多數人來說，獲取報酬是他們工作的主要動機，報酬可以從兩個方面影響就業忠誠度：一是報酬的多少，二是當一個人取得報酬后，不僅關心自己收入的絕對值，還關心自己收入的相對值，即每個人都會自覺或不自覺的把自己獲得的報酬同別人相比看是否公平。有研究表明，后者對員工忠誠度的影響比前者要大的多。薪酬的分配是以員工績效為基礎的，而績效評估系統又要以工作分析為基礎，許多企業的工作分析和績效評估系統的不科學，導致新員工的工作沒有得到合理正確的評價，薪金的分配存在不公平的現象。這在很大程度上挫傷了新員工的積極性，新員工對工作提不起精神，一心想著跳槽。
三、解決新員工忠誠度的對策
結合上述問題，本文認為要解決上述的問題，企業可以從以下幾點入手：首先，企業對新員工推行職業指導，培養目標。要加強就業指導課程建設，使就業指導課程全程化，要進行就業指導的綜合就業測評。要加強員工選擇專業時的引導，注重其個人的興趣和愛好與所學專業的結合，要提高對自己所從事行業的忠誠，要踏踏實實的為企業做事，充分發揮自己的才能，而不是這山望著那山高，頻繁跳槽。
其次，企業需要有戰略眼光，培養對企業忠誠的人才。企業之間的競爭越來越激烈，企業能否在競爭激烈的環境下生存和發展不再主要取決于物的因素和人的體力，而是關鍵取決于企業是否擁有一批智力發達、知識豐富的科技管理人員和熟練的技術工人。人的智力和知識已經成了企業中最關鍵的因素。一個企業要想得到長久的發展，必須確立“人高于一切”的價值觀，整個企業高層必須有一種意識，即人是最重要的資產，雇員們是值得信任的，需要被尊重和能夠參與工作決策的，每個人都有自我成長和發揮全部潛力的內在動力。因此，企業要根據自己的戰略目標合理的確定新員工的人數，為企業建立良好的人才梯隊，做好人才的戰略儲備。
其次，建立員工培養的配套體系。激勵是為每個新員工提供一種追求與達到目標的手段，這些目標將會滿足新員工的個人需要。由馬斯洛的層次需要理論可知，自我實現的需要更能激發人的工作熱情，因此，企業在建立公正合理的薪酬體系的同時，還要了解不同員工的工作興趣和發展潛力，對其進行就業發展規劃，并提供能提高新員工學習和適應能力的培訓。不斷進行以內容豐富化為主的挑戰性工作設計和組建各種自主性團隊，鼓勵他們的創新和合作。
【如何培養員工組織忠誠度】相關文章：
企業如何培養員工的忠誠度03-05
如何培養知識型員工忠誠度06-17
企業如何培養客戶忠誠度07-24
如何打造員工忠誠度11-08
老板如何提高員工的忠誠度09-08
企業如何提高員工的忠誠度10-13
企業如何提高員工忠誠度10-19
論企業如何提高員工的忠誠度06-30
企業組織管理能力如何培養08-01