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如何培養(yǎng)中國的人力資源人才
人力資源是指存在于人體的智力資源，是推動整個組織發(fā)展的勞動者的能力的總稱。人力資源管理就是運用科學方法，協(xié)調人與事的關系，處理人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標的過程，也就是人力資源的獲取、整合、激勵和控制調整的過程，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、績效考核、培訓、工資福利政策等。現代人力資源管理是以"人"為核心，把人作為活的資源加以開發(fā)，人力資源被提到戰(zhàn)略高度，注重人的心理與行為特征，強調人與事相宜，事與職相配，使人、事、職協(xié)調統(tǒng)一，從而取得最大化效益，是具有計劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性的管理方式。
隨著新經濟時代的到來，人力資源開發(fā)和管理及管理成本受到挑戰(zhàn)，使人力資源開發(fā)和管理的理念、方式和效能更趨向人性化的價值觀。傳統(tǒng)工業(yè)經濟中以職位為導向的工作設計不適應快速多變的環(huán)境變化，取而代之的是以提升人的綜合能力為基礎，建立以能力為導向的工作設計新框架。人力資源管理專業(yè)正是順應這一時代潮流而出現的以經濟學、管理學為基礎，研究人力測評培養(yǎng)、人力使用與交流、人力管理與開發(fā)的現代新興管理學科。目前，我國人力資源管理學科建設及人才培養(yǎng)尚滯后于社會發(fā)展需要。人力資源管理專業(yè)在我國尚屬新興學科，我國直到90年代中期才導入人力資源管理理念，中國人民大學1996年才首次招收了此專業(yè)的本科生。近年盡管有一些學校相繼開設了人力資源管理專業(yè)，但本科畢業(yè)生很少，遠遠不能滿足日益增長的企業(yè)用人需求。
人力資源管理專業(yè)的發(fā)展是我國社會經濟發(fā)展迫切需要的，一方面我國要全面推動人才強國戰(zhàn)略，開展專業(yè)化的人力資源管理專業(yè)是新時代企業(yè)實施人才戰(zhàn)略、提升競爭力的必然選擇；另一方面，隨著企業(yè)認識到人力資源管理人員對企業(yè)發(fā)展的重要意義，全社會對人力資源管理專業(yè)人才的專業(yè)性要求日益提高，人力資源管理從業(yè)人員的職業(yè)化建設已成為社會共識，并逐步走向規(guī)范。 當前，在人力資源開發(fā)方面，有以下幾點是值得注意的：
一、轉變觀念，切實把人力資源開發(fā)放到優(yōu)先位置。在過分追求經濟增長速度的沖動下，不少地方只想用人，不重視人力資源開發(fā)。這是濟增長機制落后的重要表現和原因。要樹立和落實可持續(xù)發(fā)展的理念，把人力資源當做第一資源、把人力資源開發(fā)作為經濟社會發(fā)展的重大戰(zhàn)略，放到基礎地位。為此，要切實解
決可持續(xù)發(fā)展的長期目標與政府追求近期政績的沖突；認真解決“十年樹木，百年樹人”與政府有限任期的矛盾，真正把經濟增長的基礎轉向主要依靠提高勞動者的素質之上。這是轉變經濟增長方式必須解決的基礎性問題，也是觸及舊體制深層次矛盾最為困難的問題。如果在這個問題上不能有實質性突破，那么“人才強國”和可持續(xù)發(fā)展的目標就不可能實現。
二、加大人力資源開發(fā)力度，提高人口素質和人才儲備水平。一是以投資教育，投資未來。提高勞動者受教育的程度，提高人才儲備水平。二是改革教育思路。應試教育在向人灌輸書本知識的同時卻忘記了教育的目的。要改革“死讀書、讀死書”的傳統(tǒng)和壓抑人們創(chuàng)新精神的應試教育。圍繞人的綜合素質，提高教育質量；三是改善知識結構、人才結構。要進一步形成不斷更新知識、終身學習的社會風氣。
三、改革人才配置機制，提高人才效率。目前，中國是人才不足和人才浪費兩者并存。受計劃體制影響的人才配置機制，使本已不足的人才不能順暢流動、各得其所、最大限度的創(chuàng)造價值，因而進一步放大了人才資源的不足。人才是全社會的稀缺資源。他的配置效率某種意義上影響著一個區(qū)域的經濟社會發(fā)展。優(yōu)化人才配置的基礎是改革人才配置體制和機制；決定人才配置效率的是人才的可流動性。為此，要提高人才資源的市場化配置水平，要加強勞動力市場和人才市場建設，實現用人者與求職者雙向選擇。要培育人才流動中介，發(fā)揮對人才的評價、推薦、服務、公證等作用。
四、創(chuàng)造有利于人才價值實現的環(huán)境。影響人力資源實現價值的因素并不全在其自身。社會環(huán)境、政策環(huán)境、生活環(huán)境等都是重要因素，有時甚至是決定因素。政府的主要責任不是直接配置人力資源，而是為各類人員營造公平的施展才能的機會，創(chuàng)造有利于人才價值實現的環(huán)境。要營造鼓勵人才干事業(yè)、支持人才干成事業(yè)、幫助人才干好事業(yè)的社會環(huán)境，使各類人才創(chuàng)業(yè)有機會，干事有舞臺，發(fā)展有空間，權益有保障。
中國有巨大的經濟增長潛力，但增長機制存在缺陷。轉變增長機制、實現可持續(xù)發(fā)展，關鍵是實施人才強國戰(zhàn)略。加快培養(yǎng)適合中國國情的人力資源人才十分必要。
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如何培養(yǎng)中國的人力資源人才 [篇2]
毋庸置疑，中國企業(yè)要想在海外獲得成功，擁有一支優(yōu)秀的海外經營管理團隊是基本保證，這其中企業(yè)的外派人才又扮演著舉足輕重的角色。有些中國企業(yè)對于“走出去”一直裹足不前，很大成份是人才匱乏所致。更有企業(yè)曾因為外派人員方面問題而使得海外運作以最終失敗告終。
這并不是個別中國企業(yè)遇到的問題。研究顯示中國企業(yè)在人才外派方面主要面臨著諸如外派人員績效低下、外派失敗(提前回國)率高以及回國后離職率高等挑戰(zhàn)，它們正在或者已經成為中國企業(yè)海外戰(zhàn)略的絆腳石。如何應對這些挑戰(zhàn)，培養(yǎng)優(yōu)秀的外派人才也日益受到中國跨國企業(yè)決策層的關注。
只有考慮到外派人員回國后的發(fā)展，才能消除他們的后顧之憂，真正實現“人才為我所用”的培養(yǎng)目的
王憲亮 顧曉敏/文
根據多年的咨詢經驗，總結國內標桿企業(yè)的做法，筆者認為應該延伸外派人員培養(yǎng)的時間與空間維度，將培養(yǎng)工作覆蓋至人員外派的準備、派遣和歸國3個階段，以“派得出、用得好、回得來”為目標，通過合理的政策制度安排和人性化的管理，在國內和海外系統(tǒng)地培養(yǎng)外派人才。企業(yè)領導層應該明確這樣兩點，只有選對合適的外派人員，后面的培養(yǎng)才能真正發(fā)揮作用；只有考慮到外派人員回國后的發(fā)展，才能消除他們的后顧之憂，真正實現“人才為我所用”的培養(yǎng)目的。
如何選拔外派人才
選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國企業(yè)人才選拔團隊時發(fā)現，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個由業(yè)務部門、人力資源部以及海外分支機構人員組成的選拔委員會，人數一般為3人左右。需要著重提出的是整個人才篩選的過程中須保證海外機構參與決策，因為他們對于海外機構需要什么樣的人有著更加直觀的認識。
在解決了誰來選人的問題之后，便真正進入外派人員培養(yǎng)的第一個階段——選拔。在總結中國企業(yè)人員外派的基礎上，我們提出“三級過濾”，形成漏斗，逐級篩選匹配的人才進入外派人才儲備庫。選拔委員會的主要工作在“能力性格篩選”這個階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。
一級過濾：任職資格篩選
任職資格通常包括學歷、行業(yè)經驗、海外工作領域經驗、管理經驗、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國內崗位相比，其任職資格的要求更加嚴格。任職資格通常根據崗位說明書來進行設置，崗位級別越高，相應的要求也就越高。
該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設計：申請人完成包含任職資格信息的申請表；人力資源部針對該崗位任職資格指標要求，對申請人教育背景、相關經驗等進行打分。任職資格等級分為：基本勝任－1分、勝任－3分(符合要求)，優(yōu)秀－5分。最后計算任職資格總分，確定進入下一輪人數比例。
二級過濾：績效業(yè)績篩選
和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標，即參考申請人過去兩年的績效表現和記錄，篩選出績效達標者。值得注意的是，這個過程需得到申請人直屬上級的確認和認可。
考慮到一些員工可能沒有績效參考記錄，應該要求這類申請人參加業(yè)務能力測試。業(yè)務能力測試的方式也應該根據崗位的不同有所調整。
由人力資源部審閱申請人過去兩年的崗位績效表現和考核記錄，無相關記錄應該參加基本業(yè)務能力測試(確保其應知應會)。績效等級分為：部分達標記為1分(完成設定目標80%)、達標記為2分(完成設定目標(100%)、勝任記為3分(完成并超過10%)和優(yōu)秀記為5分(超出設定目標達30%)。企業(yè)根據崗位實際需要選擇進入下一階段的績效考核等級標準。
三級過濾：能力性格篩選
通常可以進行3個方面的測試或評估，海外人員通用能力匹配度(如適應能力等)、崗位通用能力匹配度 (如溝通能力、分析能力等)以及性格特質吻合度(如外向、獨立的性格表現等)。只有在這些測試和評估中達到標準的申請人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測試使得這個環(huán)節(jié)的過濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對專業(yè)能力的要求也更高。
如何培養(yǎng)外派人才
選人是為了用人，用得好才是關鍵。筆者在總結中國標桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經驗時發(fā)現，培養(yǎng)不再是狹義的提供實踐機會、提供培訓指導，合理的政策制度安排也已經被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓指導與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對這方面進行一些詳細的介紹。
全面培訓、提供實踐機會，幫助員工做好外派準備
跨文化培訓是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國內環(huán)境完全不一樣的文化、習俗。除了跨文化培訓外，實地實踐也是一個很好的方式。
我們認為可以從教育培訓(資質論證與考核、外部專業(yè)機構課程、知識管理等)、經驗積累(崗位輪換計劃、特殊任命或項目、交流訪問、短期國際派遣等)、自我提升(職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動學習、同行交流學習等)以及反饋輔導(內部導師輔導、360度反饋)4個方面來為外派人員做好出國前準備。整個過程大概持續(xù)3—6個月。
合理的外派補貼方案
合理的薪酬激勵對于促進外派人員發(fā)揮潛力、提高績效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對于按照國內薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問題。解決方案就是“外派補貼”。就是說，公司所有員工包括外派的，都只有一個薪酬體系，但是外派人員在外派期間將會享受一定的補貼。這種做法不是沒有理論基礎的，研究者稱這種方法的出發(fā)點和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質。
關于外派地，以及外派員工薪酬、補貼的市場情況，國內企業(yè)一般會參考咨詢公司的相關調查報告，作為決策依據。
多方支持，確保外派員工盡快“上手”
受訪的外派人員反映，外派最初的一兩個月是最關鍵的。那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結起來就3句話：有人關心、有人指導、遇到問題可以獲得幫助。總部、海外分公司、導師(老員工)、同事都是踐行這3句話的主體。
一些企業(yè)的做法還是應該提倡的。比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問暖等會讓外派員工覺得有人在關心他們，而導師或者海外分公司的老員工對他們的指導，以及遇到問題時對他們的幫助，則會對他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓的空間拓展到海外。
有時候，老員工也不一定能解決遇到的問題，特別是技術問題，這時候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應該讓外派人員明確通過什么途徑可以最快地獲得相關幫助。通暢的問題解決通道，可以使問題能夠在最短的時間內得到妥善的應對。
增強外派團隊凝聚力，排解員工孤獨感、緩解其多重壓力
在筆者接觸到的數十位中國企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問題是：在國外太孤單了。孤單的情況下，會沒有安全感，情緒會煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績效。
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