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中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才
一、如何選拔外派人才
一家《財富》500強公司的鋼鐵集團并不缺乏人才，他們每年通過各種招聘途徑引進了大批人才。但是，并沒有專門針對海外崗位的人才招聘，國內崗位人才選拔的標準也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監(jiān)雖然知道可以通過個人申請和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質的人還是一個疑問。對于這個問題，我們的建議是：設立選拔委員會，三級過濾，建立完善的外派人才選拔機制。
設立選拔委員會 選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國企業(yè)人才選拔團隊時發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個由業(yè)務部門、人力資源部以及海外分支機構人員組成的選拔委員會，人數(shù)一般為3人左右。但是因為選人通常有一個誤區(qū)，便是按照他在現(xiàn)有職位上的表現(xiàn)來預測他在將來職位上的業(yè)績。所以需要著重提出的是整個人才篩選的過程中須保證海外機構參與決策，因為他們對于海外機構需要什么樣的人有著更加直觀的認識。
在解決了誰來選人的問題之后，便真正進入外派人員培養(yǎng)的第一個階段——選拔，這個階段很關鍵，涉及到整個外派戰(zhàn)略的成敗。在總結中國企業(yè)人員外派的基礎上，我們提出“三級過濾”，形成漏斗，逐級篩選匹配的人才進入外派人才儲備庫。選拔委員會的主要工作在“能力性格篩選”這個階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。
一級過濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學歷、行業(yè)經驗、海外工作領域經驗、管理經驗、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國內崗位相比，其任職資格的要求更加嚴格。任職資格通常根據崗位說明書來進行設置，崗位級別越高，相應的要求也就越高。
該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設計：申請人完成包含任職資格信息的申請表；人力資源部針對該崗位任職資格指標要求，對申請人教育背景、相關經驗等進行打分。任職資格等級分為：基本勝任－1分、勝任－3分（符合要求），優(yōu)秀－5分。最后計算任職資格總分，確定進入下一輪人數(shù)比例。
二級過濾：績效業(yè)績篩選 和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標，即參考申請人過去兩年的績效表現(xiàn)和記錄，篩選出績效達標者。值得注意的是，這個過程需得到申請人直屬上級的確認和認可。
考慮到一些員工可能沒有績效參考記錄，應該要求這類申請人參加業(yè)務能力測試。業(yè)務能力測試的方式也應該根據崗位的不同有所調整。
由人力資源部審閱申請人過去兩年的崗位績效表現(xiàn)和考核記錄，無相關記錄應該參加基本業(yè)務能力測試（確保其應知應會）。績效等級分為：部分達標記為1分（完成設定目標80％）、達標記為2分（完成設定目標（100％）、勝任記為3分（完成并超過10%）和優(yōu)秀記為5分（超出設定目標達30%）。企業(yè)根據崗位實際需要選擇進入下一階段
的績效考核等級標準。
三級過濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國內崗位績效也達到了一定的標準，并不意味著申請人就能夠勝任海外崗位。還需要進一步考慮申請人的能力性格與海外崗位是否匹配。通常可以進行三個方面的測試或評估，海外人員通用能力匹配度（如適應能力等）、崗位通用能力匹配度 （如溝通能力、分析能力等）以及性格特質吻合度（如外向、獨立的性格表現(xiàn)等）。只有在這些測試和評估中達到標準的申請人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測試使得這個環(huán)節(jié)的過濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對專業(yè)能力的要求也更高。
首先是性格測試。以15FQ+人格因素問卷加強版為例，它測量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經根據系統(tǒng)的現(xiàn)代研究進行全面升級改進，更適用于工商業(yè)界和管理領域，具有較高的信度和效度。它從16個維度，提供被測者的人際風格、思維風格和應對風格，并提供五大因素及多項管理應用領域的附加信息，比如領導風格、從屬風格、影響風格、團隊角色和職業(yè)類型等，提供工作態(tài)度和情緒智力商數(shù)。對于海外派遣崗位，16個基本因素中我們更關注自我控制。
一些企業(yè)在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說的“崗位通用能力”，比如，財務崗位強調分析能力、采購崗位強調搜集信息的能力等。
另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務、發(fā)展階段等的不同，各企業(yè)外派人員扮演的角色，承擔的責任也不盡相同；就某一個企業(yè)來說不同崗位的人員職責也不同，但是他們身上有著相同的特點就是在不同于國內環(huán)境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應能力等。
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有了我們?yōu)殇撹F企業(yè)設立的選拔方案，該企業(yè)的外派人才培養(yǎng)工程正式啟動，第一步便是漏斗篩選候選人、建立外派人才儲備庫。讓“派得出”不再是難題！
二、如何培養(yǎng)外派人才
突破層層篩選，闖關成功進入外派人才儲備庫的同事是幸運的，但是他們也肩負著公司希望他們在海外戰(zhàn)場上建功立業(yè)的重托。而人力資源總監(jiān)也在思考怎樣才能做到“用得好”的問題。選人是為了用人，用得好才是關鍵。
筆者在總結中國標桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經驗時發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)不再是狹義的提供實踐機會、提供培訓指導，合理的政策制度安排也已經被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓指導與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對這方面進行一些詳細的介紹。
全面培訓、提供實踐機會，幫助員工做好外派準備
針對潛在的外派人員，或者外派人才儲備庫的同事如何培訓，我們在研究中國企業(yè)外派人才培訓理念與方法時發(fā)現(xiàn)一些比較好的做法。
跨文化培訓是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國內環(huán)境完全不一樣的文化、習俗。華為在員工派遣出發(fā)前一周，將會為其安排一系列預備培訓，以介紹派遣國禮儀、文化、醫(yī)療、出入境、商務等生活知識。另外，外派人員也可以從公司主頁上了解海外各代表處的具體信息，公司有專人負責版面更新維護。
除了跨文化培訓外，實地實踐也是一個很好的方式。某商業(yè)銀行的理念就是在真實情境中鍛煉海外工作的能力。一般來講，派出去的人是需要立即發(fā)揮作用產生價值的，外派的候選人很少能夠有海外情景下的鍛煉。但是這家銀行卻摸索出一種很好的方式：海外
實習。具體的做法有兩個，一是選派EMBA項目優(yōu)秀學員赴海外實習，二是與國外代理行互換實習人員。這樣可以讓儲備的外派人才在走上正式崗位之前就能獲得在真實海外情境中學習和鍛煉的機會，這對于在海外有合作伙伴的企業(yè)還是非常具有借鑒意義的。
隨著中國企業(yè)海外并購的增多，派遣人員到海外并購來的公司學習，也在被一些企業(yè)實踐。某化工集團的外派人員到并購來的海外企業(yè)工作期限為兩年，工作任務明確規(guī)定不是去做管理者，而是去當“學生”，以各種助理的身份進入企業(yè)，主要職責是管理學習、文化適應與交流，溝通與理解是所有人的主要任務。
總結來說，我們認為可以從教育培訓（資質論證與考核、外部專業(yè)機構課程、知識管理等）、經驗積累（崗位輪換計劃、特殊任命或項目、交流訪問、短期國際派遣等）、自我提升（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動學習、同行交流學習等）以及反饋輔導（內部導師輔導、360度反饋）四個方面來為外派人員做好出國前準備。整個過程大概持續(xù)3~6個月。
合理的外派補貼方案
合理的薪酬激勵對于促進外派人員發(fā)揮潛力、提高績效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對于按照國內薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問題，舉例來說，按國內水平發(fā)薪，外派到戰(zhàn)亂國家或條件艱苦國家的人員就會覺得不公平；派到發(fā)達國家或地區(qū)的員工會覺得當?shù)厣畛杀咎摺Ｈ舭凑张神v地薪酬水平，那么公司付出的成本將很高，還要經常變換或者設計多套薪酬體系。另外還要考慮到一點，外派到發(fā)達國家的員工還愿意回來嗎？因此，從這個角度上來說，無論哪一種方法都是值得商榷的。
聰明的中國企業(yè)從來不缺乏解決問題的方法。對于外派薪酬問題，解決方案就是“外派補貼”。就是說，公司所有員工包括外派的，都只有一個薪酬體系，但是外派人員在外
派期間將會享受一定的補貼。這種做法不是沒有理論基礎的，研究者稱這種方法的出發(fā)點和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質。即在稅賦、住房開支、生活開支（包括生活物價津貼、艱苦津貼）、其他重要生活事項（比如車輛、子女教育（如攜帶家屬）、外派員工及家屬（如攜帶）語言和文化教育等等），還有匯兌損失及匯費等方面予以補貼，以保證外派員工外派前后生活品質基本保持不變。也是對他們外派期間額外付出的補貼。這樣做還有一個好處就是一旦派遣結束，回國后員工也不會有太大的不適感，因為外派期間他們額外付出了，補貼是針對他們的額外付出的。
關于外派地，以及外派員工薪酬、補貼的市場情況，國內企業(yè)一般會參考咨詢公司的相關調查報告，作為決策依據。
多方支持，確保外派員工盡快“上手”
不少受訪的外派人員反映：外派最初的一兩個月是最關鍵的，如果能夠在這段時間中適應環(huán)境并“上手”工作，以后基本上都不會有太大的問題，如果這段時間沒有用好，遇到的問題得不到解決，便會顯著的影響他之后的工作績效，嚴重的會導致外派失敗。
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那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結起來就三句話：有人關心、有人指導、遇到問題可以獲得幫助。總部、海外分公司、導師（老員工）、同事都是踐行這三句話的主體。一些企業(yè)的做法還是應該提倡的，比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問暖等會讓外派員工覺得有人在關心他們，而導師或者海外分公司的老員工對他們的指導，以及遇到問題時對他們的幫助，則會對他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓的空間拓展到海外。
有時候，老員工也不一定能解決遇到的問題，特別是技術問題，這時候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應該讓外派人員明確通過什么途徑可以最快地獲得相關幫助。通
暢的問題解決通道，可以使問題能夠在最短的時間內得到妥善的應對。
增強外派團隊凝聚力，排解員工孤獨感、緩解其多重壓力
在筆者接觸到的數(shù)十位中國企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問題是：在國外太孤單了。孤單的情況下，會沒有安全感，情緒會煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績效。
員工在海外所面對的環(huán)境與國內有著很大的差別，其所接觸客戶的處事風格也迥異。與國內的客戶相比，這些外國客戶的要求要苛刻得多，而且直截了當，不留情面。對于習慣了委婉風格的中國員工來說，開始的時候會不適應，而且會轉化成對自身的壓力。當然除了這類壓力外，外派員工同樣還面臨著所有員工都要面對的工作壓力。但很顯然，在國外，緩解壓力的渠道也往往很難得到。
通過調研，筆者發(fā)現(xiàn)，增強團隊凝聚力是有效的解決途徑。社會心理學里面有內群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉(xiāng)，中國人自然就是自己人，可以形成一個內群體，相互照應，相互依靠，用這種情感來強化自己與外界的聯(lián)系，增加安全感。企業(yè)可以采取一些有效的舉措：設立團隊基金，每周開展一次中國員工的主題活動，如體育活動、聚餐等；幫助外派人員實現(xiàn)與國內親友的經常性聯(lián)系。
發(fā)揮人才最大的潛能，為公司創(chuàng)造價值，是企業(yè)理想的用人目標，要實現(xiàn)這樣的目標只有借助于有效的培訓、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實現(xiàn)中國企業(yè)外派人才“用得好”這一目標的保證。
三、如何留住外派人才
在我們公司提供的專業(yè)咨詢服務的幫助下，這家鋼鐵集團派出去的外派人員工作完成得相當出色，絕大多數(shù)員工的業(yè)績超出了總部的預期。但外派人員回國后離職率超過了
50%，要讓外派人員從國外回來，還要留得住，這才是真正的“回得來”。那么到底怎樣才能讓外派人員真正“回得來”呢？
筆者的觀點是，企業(yè)應該以人為本，關心外派人員回國后的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進行文化再適應，讓他們歸國安心。
關于回國后的發(fā)展，很多時候外派人員心里是沒底的，也從來都沒有人告訴過他們。如果回到原來的崗位，他們肯定是不愿意的，會覺得工作乏味，與海外崗位相比實在是沒有挑戰(zhàn)，而且薪酬也無法同日而語。除了職業(yè)發(fā)展外，回國后生活、工作上的不適應也是歸國人員面臨的挑戰(zhàn)。因此我們需要把培養(yǎng)工作延伸到回國安排這個“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標桿企業(yè)的做法。
提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃
無論是研究還是實踐，都表明了一點：外派員工對于自己在海外特別是回國后的職業(yè)發(fā)展并沒有一個清晰的思路。調查顯示，外派回國人員的一年內離職率高達三分之一，三年內離職更是達到50%。
如何解決這個問題呢？藥方是提前為歸國人員做好職業(yè)規(guī)劃。好處有兩個：一是讓外派人員對自己的職業(yè)發(fā)展有一個清晰的認識，二是可以管理他們的期望，為歸國后的落差有一個心理準備。
我們總結了國內一些標桿企業(yè)的做法。企業(yè)為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管（career manager）”，通常由外派人員的直屬上級擔任，這名職業(yè)發(fā)展主管應該與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年），還要預先為他規(guī)劃好回國后的職務，而且在職級上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對他的關切沒有變少” 。 除此之外，公司還可以將外
派員工的工作地點變換作為人員職業(yè)生涯設計的一部分。
構建歸國溝通平臺，安排歸國培訓
一般來講，每個企業(yè)的外派期有所不同，從幾個月到幾年都有。隨著外派期限的增長，駐外人員可能已經習慣了東道國的文化或工作方式，回國在一定程度上是又一種考驗。不同的文化氛圍、客戶風格和飲食習慣，對于外派回國人員來說都需要“再適應”的過程。企業(yè)可以做的就是在回國之前進行相關歸國事宜的溝通，回國后，通過培訓幫助他們盡快完成文化“再適應”過程。
國內總部應該設置專人或者部門來負責外派人員的歸國事宜，同時構建歸國人員的交流平臺。一般在離外派期結束還有3個月的時候，人力資源部門可以通過郵件等方式提醒外派人員，回國這件事即將發(fā)生。同時，告訴他們可能會發(fā)生一些不適應，比如文化、崗位、工作時間等，給他們提供一個回國前心理調節(jié)計劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國準備。在接下來的時間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國人員聊聊他們所關注的問題等。人力資源部門和相關部門進行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排。
回國后的培訓其實是提醒外派人員，他們已經回到了國內，情況和海外是不一樣的。內容包括一般會出現(xiàn)什么問題，與海外時不一樣的地方在哪里，應該如何應對。培訓的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個列表。找出其中的主要問題，也就是最可能導致歸國人員產生不適應的因素，針對這些因素設計培訓材料和課程。還可以協(xié)助外派歸國人員制定“再適應”計劃，通過同事、家人的共同努力來幫助他完成這個“再適應”的過程。
設立外派歸國人員的“緩沖地帶”
“緩沖地帶”是筆者的一個新提法，回過去看一下我們提到的兩個觀點（職業(yè)規(guī)劃，溝通培訓）都是從外派人員的適應角度講的，似乎還少了一點什么。的確，外派回國人員期望公司有點實際行動，畢竟他們面臨的一個最為實際的問題是回來后干什么。可惜的是我們在調研的過程中并沒有發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)有一個完善體系，當然有些公司的做法還是抓住了問題的關鍵。比如，某通信產品制造企業(yè)的外派人員，從提出申請到回國一般需要半年到一年的時間，主要取決于國內有無合適的崗位或繼任者的到職周期。只要有合適的職位，外派員工通常都會放棄外派工作以便盡快返回。華為為此設置了內部專家體系，對于那些歸國并等待安排合適職位的海外歸國人才，即使暫時沒有合適職位，也讓他們享受比較高的崗位級別，維持相對不變的待遇。
這種做法的優(yōu)勢在于向外派回國人員傳達了一個信息，那就是公司是重視他們的，只要有合適的機會一定讓他們上，只不過目前暫時還沒有合適的職位，可以先等一等，與此同時崗位級別和待遇也保持相對不變。
除此之外，我們還有一個建議，就是外派人員特別是級別比較高的管理人員回國之后，應盡量安排他們與高層管理者打交道的機會，從而向公司傳達他們所認識到的國際化經營管理理念與方法，讓他們的經驗技能能夠得到應用和發(fā)揮。這樣做，可以使他們覺得自己即使外派結束回國了，對公司來說同樣是有價值的。
因此我們把這個“緩沖地帶”總結為三句話：保留級別待遇，安排名譽虛職，保證與高層的溝通。隨著中國企業(yè)國際化經營的不斷深化，我們相信，海外經驗將會納入企業(yè)內部人才選拔體系。要想進入公司的決策層或者高級管理層，就必須有海外經歷。到那個時候“緩沖地帶”將會有更多的內涵，比如輔導與教練，更高一級崗位的見習等等。
結語
有人說，中國跨國經營的先行企業(yè)是偉大的，他們在國外篳路藍縷打出一片江山，將中
國的品牌帶到了異國他鄉(xiāng)，實現(xiàn)了幾代中國人的夢想。很多企業(yè)在實踐中為我們積累了豐富的經驗，不管他們是否達到了當初的設想或目的，他們的經驗將是是一筆寶貴的財富，成為中國實施企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要參考，而“如何培養(yǎng)外派人才”就是這些寶貴經驗中非常重要的組成部分。
中國企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才 [篇2]
第一，各國人才中希望前往海外工作的比例，中國區(qū)高達88%。絕大多數(shù)中國新生代人群認為，海外工作經驗是個人職業(yè)生涯的一個重要里程碑，而且認為選擇一個新興市場工作，是走向高層管理的快車道。此外，企業(yè)提供有吸引力的薪酬福利包，也刺激著很多年輕人到海外工作。
第二，海外派遣人才的選拔要素綜合考慮業(yè)務要求和個人意愿。總部在不同區(qū)域的跨國公司，關心的要素是不一樣的。從全球來講，最重要的幾項選拔要素是：業(yè)務需要，專業(yè)知識和管理經驗，職業(yè)發(fā)展的需要，以及熟悉派駐國。
第三，海外派遣的人才結構以高管外派為主。原因有三點：
1. 作為跨國公司的總部，要實現(xiàn)對海外機構的有效掌控，在很多的關鍵崗位上都會采用集團總部外派的高管去承擔，這樣能最有效地保證海外機構跟總部之間的運作一致性；
2. 在當?shù)仄髽I(yè)初建期，很難立即找到非常合適的本地化高管人員；
3. 需要為在中國的全球總部培養(yǎng)未來繼任人才。
第四，海外派遣任期中，短期派遣上升趨勢明顯。這其中可能有家庭或客戶合作等因素存在。短期派遣的明顯上升，可以看出企業(yè)在派遣機制上更加趨于靈活和短期化。
第五，是薪酬福利成本的變化。從調查結果可以看到，在亞洲，外派薪酬福利包通常以一倍年薪和四倍年薪居多，其中四倍年薪主要針對高管群體。而對于一些國有企業(yè)或受到限薪制管理的企業(yè)，可能會達到兩到三倍年薪的薪酬包。
關于海外派遣人才管理的問題和挑戰(zhàn)，我把它總結為九個字：派不出，用不好，回不來。
“派不出”指缺乏外派人才的選拔標準，總部一些優(yōu)秀人才不愿出國，以及難以評估候選人的跨文化工作表現(xiàn)和能力；
“用不好”體現(xiàn)為部分外派人才不適應國際工作環(huán)境，難以合理設計海外機構考核標準，以及薪酬福利體系缺乏激勵性；
“回不來”，則是當你的海外人員完成海外任期后，人才就流失掉了。
對此，我們需要建立完整的海外派遣人才選拔、培養(yǎng)、考核、激勵和回流機制，以支持企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施。我們通過選、育、用、留、回流這五步來分享一下經驗以及成功實踐。
第一步：明確海外派遣人才選拔要素。通常有四類：
業(yè)務負責人——到海外市場上開疆辟土，要對海外市場有敏銳的洞察力，同時一定要具備創(chuàng)業(yè)精神，以積本文將聚焦在海外派遣人員方面，分享韜睿惠悅最新的調研發(fā)現(xiàn)，以及優(yōu)秀的中國企業(yè)在該領域里的人力資源管理措施和手段。積極姿態(tài)開辟新市場，拓展業(yè)務。
國家負責人——國家負責人要有全局觀，對研發(fā)、市場、售后服務、財務甚至是人力資源管理有綜合平衡的了解，具備綜合能力。
職能部門主管——通常是法務、財務、人力資源這三類。一定要選派所在領域真正的專家，并且此人必須有開放的學習心態(tài)，不斷引入最好的業(yè)界最佳實踐，支撐公司業(yè)務發(fā)展。
總部負責人——需要有突出的領導力、全局觀和全球化的視野。說到外派人才選拔流程，我特別強調在選拔時，一定要訪談家屬。因為根據以往項目經驗，七成外派失敗是由于家庭原因。第二個是測試，包含智力、態(tài)度、和技術三方面的因素。對于評測一個在跨文化環(huán)境下工作的有潛力的候選人，我們推薦一個常用的評估工具，叫“全球化視野”（globalmindset），全球有15000名外派人員已經通過這個系統(tǒng)的測試被派往海外去工作。通過這個系統(tǒng)9個維度共91道題，幫助企業(yè)來甄別外派人員在智力、心力和社交能力方面的準備度。對于很難深挖的心理能力，系統(tǒng)會幫助企業(yè)測評員工追求多元化工作、渴望冒險的能力，以及在艱苦環(huán)境下的自信心。小草長不成大樹，所以在外派之前我們一定要甄別，到底選擇的是草籽還是樹苗。
第二步：有計劃地開展海外派遣人才培養(yǎng)計劃，打造一支成熟的海外派遣團隊。首先可以使用常見的商學院課程培訓，要提醒企業(yè)的是：商學院的培訓除了獲得知識外，更多的是要構建一個人際網絡。
第二種是采用一些海外實踐項目、或崗位鍛煉的形式，包括跨文化體驗。三星集團會讓外派到海外的高管先背包到當?shù)貒衣眯腥齻�月，回來后看他會多少當?shù)卣Z言，對當?shù)匚幕牧私獬潭龋懸环莓數(shù)厥袌鰻I銷報告，幫助潛在候選人更加深入了解目的地市場。此外還有跨國公司的參觀交流，企業(yè)內部的領導力論壇，外派員工的個人發(fā)展計劃等培養(yǎng)方式。
第三步：要綜合考慮組織戰(zhàn)略、環(huán)境因素、財務指標、人才培養(yǎng)指標等，進行海外派遣人員績效評估。對于外派人員，要在考核指標的設計上有差異化的體現(xiàn)。作為創(chuàng)業(yè)期的海外機構，主要看他在當?shù)貭幦】蛻舻哪芰Γ诋數(shù)氐臓I銷和人際網絡的建設能力，以及資金和風險的管理能力。到了成長期，重點考核因素是收入，市場占有率的提升，內部管理流程和信息化的建設，以及產品在當?shù)厥袌龅某掷m(xù)創(chuàng)新。到了成熟期，就會更加關注利潤和風險的控制，固有客戶的保留，內部管理能力的進一步鞏固，以及產品在當?shù)厥袌龈玫目蛻艋踔烈I先于當?shù)厥袌龅母偁帉κ帧５搅怂ネ似冢髽I(yè)關注點會變?yōu)轱L險控制和成本控制，所以在業(yè)務考核上面，不同發(fā)展階段的考核點設計是完全不一樣的。海外機構除了承擔業(yè)務指標外，還為公司承擔著人員培養(yǎng)和輸送的任務，所以不要忘記在那些成長期和成熟期的海外機構將人員培養(yǎng)和發(fā)展指標下放，權限不下放對企業(yè)健康發(fā)展有害無利。
第四步：設計海外派遣人才薪酬福利激勵體系，這個體系包括外派人員因外派而產生的海外工資、崗位津貼，以及一系列特殊的福利。98%的跨國公司，都會采用購買力平衡表法來做設計，確保外派人員到了派駐國以后生活水平和收入水平不降低。人力資源部門需要去購買一些外部數(shù)據來支撐對不熟悉國家的外派補貼或海外崗位津貼的設計，因為你要考慮到生活成本指數(shù)和艱苦指數(shù)，確保外派員工在海外的工作沒有后顧之憂，同時也為企業(yè)規(guī)避一些風險。
福利體系通常是5個層級，第一是法定福利，除了在本國的社會保險，還要處理在派駐國當?shù)氐姆ǘǜ＠５诙墙⒈Ｕ细＠藗鹘y(tǒng)的人壽、意外傷害、補充醫(yī)療保險，還會遇到一些特殊情況，比如說緊急事件的急救護理問題。第三是調遣福利，提供相應的福利和假期。第四是外派人員補貼，包括住房交通補貼等等，關鍵要考慮設計水平在當?shù)厥袌鍪欠窬哂懈偁幜ΑＷ詈笠粋�是人文關懷類的福利，涉及很多家庭因素，要考慮探親假期，配偶和子女是否給予一定的福利安排，包括在出現(xiàn)緊急情況時，要不要安排緊急休假等等。
第五步：做好海外派遣人才回流管理。首先我們特別建議企業(yè)成立一個歸國人員幫助小組，在他們歸國前6個月與他們建立聯(lián)系，了解他們對未來職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，可能的話在總部幫他找到一個合適的位置，同時不斷向他提醒總部最新發(fā)展變化的信息。第二種是在歸國前對他們做相關培訓，了解公司最新政策和新工作崗位的要求，幫助他們更快地適應工作和生活。第三是歸國以后進行職位薪酬福利體系的切換，要注意職務級別的安排，也可以安排這些歸國人員與高層定期的交流和溝通，幫助他們把過去在海外的工作經驗跟高層分享，幫助總部制定海外國際化的戰(zhàn)略規(guī)劃，參與給外派人員做培訓，分享在海外的市場拓展、工作和生活的經驗，這無疑會對新外派人員提供非常好的現(xiàn)實意見和建議。
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