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如何培養(yǎng)企業(yè)人才隊伍
人才培養(yǎng)必須有效解決三方面問題，即：人才來源及培養(yǎng)對象的選擇問題;培養(yǎng)目標(biāo)的確定及培養(yǎng)方式的選擇問題;人才的評估和激勵問題。以下是小編整理的如何培養(yǎng)企業(yè)人才隊伍，希望對大家有所幫助。
人才的來源及培養(yǎng)對象的選擇
企業(yè)的人才大致可以分為三種類型：一是能運用已有知識，努力完成本職工作的“業(yè)務(wù)實現(xiàn)型”人才，這類人才是企業(yè)人才構(gòu)成中的最主要部分，大量基礎(chǔ)性工作都是由他們來完成的;二是思維能力強，在專業(yè)研究上有所創(chuàng)造、有所突破的“管理創(chuàng)造型”人才，這類人才往往是某個專業(yè)或某個領(lǐng)域的帶頭人，是使企業(yè)實現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展的重要力量;三是能夠預(yù)見事物未來的發(fā)展變化，并能夠使預(yù)見變成現(xiàn)實的、具有組織領(lǐng)導(dǎo)能力的“領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新型”人才。
這三類人才離不開內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩種方式。內(nèi)部培養(yǎng)主要是解決第二類以及部分第一類和第三類人才的來源問題。這部分人才恰恰是企業(yè)人才隊伍的中堅骨干力量，絕大多數(shù)企業(yè)特別是大型集團(tuán)公司主要通過系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)建立自己的人才隊伍，傳承企業(yè)文化，鞏固企業(yè)的戰(zhàn)略思維和管理理念。而外部引進(jìn)則主要是解決了部分第一類和部分第二類人才的來源問題。因為，企業(yè)的新鮮血液往往來自于外部，這也是為什么校園招聘已成為企業(yè)招聘重要渠道的原因，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生往往是企業(yè)人才基礎(chǔ)團(tuán)隊的主要組成部分，從這個意義上說，外部引進(jìn)是內(nèi)部培養(yǎng)的基礎(chǔ)。同時，隨著業(yè)務(wù)多元化以及并購重組帶來的大企業(yè)集團(tuán)格局的形成，具有前瞻性和戰(zhàn)略眼光的高端的技術(shù)及管理人才，往往需要通過外部引進(jìn)的方式獵取，以幫助企業(yè)迅速獲得領(lǐng)先的技術(shù)及管理優(yōu)勢。
人才來源確定后，就要確定哪些人是培養(yǎng)對象。培養(yǎng)對象可以通過兩種方式篩選：一是按照職業(yè)層級系列或是企業(yè)核心專業(yè)類別，將所有符合的人員都列入培養(yǎng)對象范圍中，分層分類確定培養(yǎng)對象;二是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，有重點的選取關(guān)鍵和核心崗位的候選人員進(jìn)行培養(yǎng)。目前，企業(yè)在選拔候選人員時，越來越多地采用了西方的評價中心技術(shù)。這種人才素質(zhì)測評方法在國內(nèi)的大型企業(yè)中具有較高的接受程度，它從多角度對候選人的行為進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的評估，對候選人的個性特質(zhì)和未來的績效表現(xiàn)會有一個較為量化的預(yù)測。但是，這種測評技術(shù)的實施成本較高，一般的企業(yè)往往不具備這樣的技術(shù)能力，即使是大型企業(yè)集團(tuán)也要借助外部專家來開發(fā)技術(shù)工具，而且開發(fā)出適合企業(yè)實際需求和特點的測評工具難度較大，一般咨詢公司通常很難花功夫進(jìn)行這樣的工作，這樣難免增大了選拔中的誤差，使得一些比較優(yōu)秀的候選人可能會被排除在外。為節(jié)約實施成本，企業(yè)一般采取對某一層次候選人，如高管人員實施測評，或是只選取某幾個測評工具對候選人進(jìn)行評估，同時為進(jìn)一步減少測評的誤差，會與傳統(tǒng)的選拔方式同時進(jìn)行。
民主推薦是一種可取的、信度較高的選拔方式。民主推薦是《黨政領(lǐng)導(dǎo)干部選拔任用工作條例》(以下簡稱《干部任用條例》)規(guī)定的選拔任用黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的必經(jīng)程序，在不少大型國有企業(yè)中同樣是干部選拔任用的主要方式。筆者認(rèn)為，民主推薦在實際運用中，除了可以按照《干部任用條例》的規(guī)定，組織代表按照規(guī)定的程序進(jìn)行正式的推薦外，可以嘗試不拘一格、不定期、非正式的推薦方式。人力資源部要形成一種工作機制，利用會議、培訓(xùn)、考核、交流或團(tuán)隊活動等正式、非正式場合，隨時收集員工對候選人員的評價意見，包括正面的和負(fù)面的意見，并將這些意見定期進(jìn)行匯總整理，形成人員推薦信息庫。信息庫的信息包括：姓名、評價意見分類(性格特征、工作方式、興趣愛好等)、評價人、評價場合、評價次數(shù)等信息。并將信息庫不斷地進(jìn)行補充完善，形成一個候選人池，將這個候選人池的信息進(jìn)行分析提煉后，再與正式的民主推薦及其他測評技術(shù)的結(jié)果進(jìn)行比對，就可以最大程度減少選拔誤差。這種方式更加拓寬了企業(yè)的選人視野，克服了在少數(shù)人中選人、靠少數(shù)人選人的局限性，同時候選人池中的信息還可以作為候選人今后培養(yǎng)及個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)和依據(jù)。
培養(yǎng)目標(biāo)的確定及培養(yǎng)方式的選擇
1.培養(yǎng)目標(biāo)的確定
培養(yǎng)目標(biāo)的確定要從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要和個人的專長優(yōu)勢出發(fā)，找到兩者的結(jié)合點，才能夠達(dá)到有的放矢及事半功倍的效果。如何將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和個人的需求及專長結(jié)合起來，理論上講是屬于職業(yè)發(fā)展管理的范疇。職業(yè)發(fā)展管理包括兩個方面：一方面是員工的職業(yè)發(fā)展自我管理，員工是自己的主人;另一方面是組織協(xié)助員工規(guī)劃其職業(yè)生涯，并為員工提供必要發(fā)展機會，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實現(xiàn)。
培養(yǎng)目標(biāo)往往是職業(yè)生涯目標(biāo)的階段性目標(biāo)。因此，培養(yǎng)目標(biāo)的選擇要依賴于職業(yè)發(fā)展路徑。傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展路徑是由直線層級中的一系列臺階所構(gòu)成的，其中較高層級的臺階是與職權(quán)、責(zé)任的增大以及薪金的增長聯(lián)系在一起的。這種職業(yè)路徑有利于某一專業(yè)領(lǐng)域技術(shù)的積累和儲備，具有職位晉升和薪酬提升的雙重激勵作用，因此，目標(biāo)的導(dǎo)向性較強。但是這一系列目標(biāo)的實現(xiàn)，不僅受個人努力的影響，而且更多取決于公司內(nèi)部是否存在相應(yīng)的職位。職位臺階上升的不確定因素較大，以此直接作為培養(yǎng)目標(biāo)，難以達(dá)到持久激勵的效果，而且一旦員工沒有實現(xiàn)職位晉升的預(yù)期，往往容易產(chǎn)生較強的挫敗感。
從這個角度而言，確定培養(yǎng)目標(biāo)時，可增加一種心理成功目標(biāo)，即將能力的提升和工作的自信感作為個人培養(yǎng)目標(biāo)。這種心理成功目標(biāo)并不是直接設(shè)定在某一職位臺階，而是基于本崗位的專業(yè)能力、綜合能力以及處理問題自信感的全面提升。心理成功目標(biāo)是一種個人心理的感受程度，之所以可將其作為培養(yǎng)目標(biāo)，是基于這樣一種假設(shè)：對自身能力的提升和工作自信感增強的程度，個人是可以感知的，同時企業(yè)通過一定時間的培養(yǎng)，可以評估和掌握員工個人心理成功目標(biāo)的實現(xiàn)情況，從而在組織內(nèi)部出現(xiàn)職位或崗位空缺時，企業(yè)可以根據(jù)對員工心理成功目標(biāo)的評估，決定相應(yīng)的人選。而且，設(shè)置心理成功目標(biāo)更大的優(yōu)勢在于，心理上的成功完全由自我決定，在任何一個崗位或職位上，員工為勝任其工作崗位都需要不斷提升工作能力，會持久地為員工帶來成就感。從某種意義上講，員工更需要工作的成就感，它不僅僅取決于加薪或晉升，對企業(yè)而言，這種培養(yǎng)目標(biāo)的成本要小得多。
2.培養(yǎng)方式的選擇
培養(yǎng)方式的選擇是實現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)的關(guān)鍵點。人才的培養(yǎng)不同于實驗室的化學(xué)反應(yīng)，后者通過選擇適量的反應(yīng)物質(zhì)，在反應(yīng)條件受控和催化劑起作用的條件下，能產(chǎn)生確定的結(jié)果。人才的培養(yǎng)無論是職位階梯目標(biāo)還是心理成功目標(biāo)，核心問題都是綜合能力的提升。因此，只要是有利于能力提升的方式，如能力培訓(xùn)、工作輪換、掛職鍛煉、專題研究、導(dǎo)師培養(yǎng)等，都可以作為培養(yǎng)的方式。這里筆者重點談?wù)劰ぷ鬏啌Q。
工作輪換也叫輪崗，顧名思義，就是指企業(yè)為員工提供某一職能領(lǐng)域或跨職能領(lǐng)域不同工作崗位之間流動的工作制度。輪崗目前已經(jīng)成為企業(yè)較為常用的一種培養(yǎng)工具，工作輪換有多種好處，首先是激發(fā)工作的創(chuàng)造性。根據(jù)心理學(xué)的研究，就普遍規(guī)律而言，一般人都有墨守成規(guī)的弱點，換句話說，長期從事某一固定工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都會出現(xiàn)厭倦感和疲鈍效應(yīng)。定期對員工進(jìn)行工作輪換，可以使員工始終保持對工作的敏感性和創(chuàng)造性，克服疲鈍現(xiàn)象。其次是轉(zhuǎn)換工作思維，提升多項工作能力。這也是輪崗最重要的培養(yǎng)目的。不論是橫向還是縱向的職位輪換，都有利于員工跳出原有崗位的角度進(jìn)行換位思考，同時不同崗位會帶來新的工作挑戰(zhàn)，員工可以從中感受到成長的快樂。同時，輪崗在一定程度上可以緩解薪酬激勵的不足。再次，除了能力開發(fā)方面的作用外，工作輪換制度在組織管理上也有很重要的作用。工作輪換制降低了關(guān)鍵員工離職后的風(fēng)險，有助于打破部門橫向間的隔閡和界限，為培養(yǎng)團(tuán)隊精神和協(xié)作配合打好基礎(chǔ)，同時，對管理干部來說，在基層崗位進(jìn)行輪換的經(jīng)歷，有助于他們保持體察下情的工作作風(fēng)。此外，工作輪換也可以使員工在一次次的新嘗試中清晰職業(yè)錨，找到更適合自己的職業(yè)發(fā)展方向。
輪崗制度好處很多，但推行過程中也存在很多困難和阻力。比如輪崗會帶來組織工作效率的降低，增加大量的額外工作，而且還存在工作質(zhì)量下降的風(fēng)險等。有效克服輪崗弊端的做法就是最大程度地推行知識共享。可以要求每個員工特別是關(guān)鍵崗位的員工及時將負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化地梳理，建立標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)工作手冊，并通過企業(yè)建立的知識共享平臺，定期發(fā)布。業(yè)務(wù)工作手冊的制作質(zhì)量可以讓全體員工進(jìn)行評價，既有利于員工提高業(yè)務(wù)水平，又有利于業(yè)務(wù)知識的共享。在進(jìn)行工作輪換時，由于有這樣的共享平臺，輪崗員工可以較快地了解到輪換崗位的主要業(yè)務(wù)及處理地要求及程序，在進(jìn)行工作交接時，基于工作業(yè)務(wù)手冊的工作培訓(xùn)就會大大縮短新到崗人員的工作陌生感，不僅使他能夠較快地進(jìn)入新的工作狀態(tài)，而且有助于他在前人的基礎(chǔ)上繼續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)，從而最大限度地克服工作效率降低的弊端。同時，人力資源部門提前規(guī)劃培養(yǎng)對象的輪崗計劃表，更有利于培養(yǎng)對象做好工作準(zhǔn)備和輪崗工作有條不紊的開展。
人才的評估和激勵
人才評估要達(dá)到兩個目的：一是評估培養(yǎng)對象是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的培養(yǎng)目標(biāo)，即能力提升目標(biāo);二是通過評估來增強培養(yǎng)對象、所在團(tuán)隊和企業(yè)在員工持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任，在工作要求和個人能力、專業(yè)興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。因此，從這兩個目的來說，人才的評估也是激勵。
360度評價反饋系統(tǒng)目前是企業(yè)使用較多的績效評價方式之一，因為它提供了一種能將在其他主觀評價技術(shù)中容易出現(xiàn)的偏差減少到最低的有效手段。這種方式讓培養(yǎng)對象的上級、同級、下級以及相關(guān)的部門，都可以毫無保留、主動貢獻(xiàn)自己的智慧，從不同的側(cè)面提出對培養(yǎng)對象在能力提升方面的意見。這種最大范圍的評價反饋，不僅有利于明確培養(yǎng)對象下一步的努力方向，而且在企業(yè)內(nèi)部和所在團(tuán)隊中鞏固了人才使用的導(dǎo)向，這種導(dǎo)向如果是與企業(yè)價值觀一致的話，會營造出關(guān)心人才、幫助人才的氛圍，能夠促進(jìn)團(tuán)隊人才培養(yǎng)創(chuàng)新機制的產(chǎn)生，形成人才成長的良性循環(huán)。
人才評價后，就要加大對人才的使用。“實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”。員工能力的提升，是否能勝任新的崗位，通過預(yù)先錨定崗位能力模型，并采取評價中心等技術(shù)手段對員工進(jìn)行評價，可以為培養(yǎng)目標(biāo)的實現(xiàn)程度提供一個較為量化的參考依據(jù)，但是最終的檢驗還是要通過人才的使用來進(jìn)行判斷。企業(yè)應(yīng)該有這樣的自信，在日趨完善的制度建設(shè)及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的約束下，人才使用的風(fēng)險會大大降低，而且人才要以用為本。因此，企業(yè)在人才培養(yǎng)時要敢于大膽地使用，在使用中檢驗培養(yǎng)的效果和發(fā)現(xiàn)人才。可以采取任職使用、掛職使用和專項使用等方式。任職使用就是直接讓培養(yǎng)對象承擔(dān)相應(yīng)的職務(wù);掛職使用最大的優(yōu)勢，就是可以不受職位編制的限制，在不影響現(xiàn)有職位體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的需要和培養(yǎng)對象的特點，設(shè)置一些助理或副職的職位，給培養(yǎng)對象提供實踐的平臺和機會;專項使用就是針對培養(yǎng)對象的能力弱項，讓他參與某些專項工作，有目的、有計劃地通過與其他團(tuán)隊成員的合作和學(xué)習(xí)，幫助和改善其能力弱項。
拓展：企業(yè)核心人才的流失嚴(yán)重,該如何應(yīng)對?
企業(yè)核心人才的流失嚴(yán)重，該如何應(yīng)對？
進(jìn)入21世紀(jì)，人類正在經(jīng)歷著前所未有的變化，即以知識進(jìn)行生產(chǎn)為主導(dǎo)的“知識社會”，使得知識成為最重要的社會生產(chǎn)力。在這樣的環(huán)境中，企業(yè)要生存、要發(fā)展，要提高績效，關(guān)鍵在于人才的合格。
著名管理學(xué)大師彼得。德魯克提出的二八原則認(rèn)為20%的人創(chuàng)造80%的價值，同樣地，在比爾蓋茨看來“如果把微軟最優(yōu)秀的二十人拿走，公司將變得一文不值”，可見核心人才的流失是企業(yè)不可忽視的重大損失。因此合格人才的留住、保持及激勵、開發(fā)將是企業(yè)的核心命題，而如何留住企業(yè)核心人才，做到未雨綢繆，是現(xiàn)代企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)和難題。
對于如何留住核心人才，我們首先要明確核心人才的概念。所謂的核心人才就是在企業(yè)發(fā)展過程中通過其高超的專業(yè)素養(yǎng)和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人操守，為企業(yè)做出或者正在做出卓越貢獻(xiàn)的員工，或者說是因為他們的存在而彌補了企業(yè)發(fā)展過程中的某些空缺或者不足的員工。一般而言，處于企業(yè)重要崗位的人員，決定著企業(yè)的競爭力，但是處于重要崗位的人員不一定就是企業(yè)的核心人才。核心人才被定義為三種類型，即多元復(fù)合型、稀缺型、顛覆型，多元復(fù)合型為既能勝任財務(wù)的工作也可以勝任銷售的工作的員工，稀缺型為掌握一項比較頂尖的核心技術(shù)的員工，而顛覆型，則為敢于打破常規(guī)，為企業(yè)注入新鮮生命的員工，著名的典型為蘋果公司的前任CEO喬布斯，他的創(chuàng)造力開拓了一個行業(yè)的創(chuàng)新。核心人才通常控制著企業(yè)的關(guān)鍵資源并具有重要的工作能力，比起企業(yè)的一般員工，核心人才本身具有更快速地學(xué)習(xí)、適應(yīng)與創(chuàng)新的能力；比起忠實于企業(yè)而言，他們更忠實于工作本身。因此，核心人才固有的這些特點也是造成核心人才的流動比較頻繁，流失率高的原因。
那么作為企業(yè)經(jīng)營者，我們該如何留住核心人才，留住我們優(yōu)秀的員工，可以從以下幾個方面著手。
1、招聘和選拔符合企業(yè)價值觀的人才
在聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志看來：基層人員看重經(jīng)驗，中高層人員看重責(zé)任心和職業(yè)態(tài)度，而值不值得培養(yǎng)則看重其價值觀是否與企業(yè)價值觀相吻合。可見員工價值觀與企業(yè)價值觀的匹配在企業(yè)人才的培養(yǎng)上的重要性。價值觀是企業(yè)文化的核心，統(tǒng)一的價值觀使企業(yè)內(nèi)成員在判斷自己行為時具有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并以此來選擇自己的行為。當(dāng)企業(yè)價值觀正確時，發(fā)生與企業(yè)價值觀一致的員工流失時，企業(yè)應(yīng)該反省自身是否存在問題；而當(dāng)與企業(yè)價值觀不一致的員工流失時，企業(yè)應(yīng)樹立正確的心態(tài)。因此只有在企業(yè)明確自身的價值觀、營造良好的企業(yè)氛圍時，才可以更好的招聘、選拔和其價值觀相一致的人才，并采取相應(yīng)的措施，以更好留住企業(yè)核心人才，降低其流失率。
2、好而有效的分配機制
除了在保持員工價值觀與企業(yè)價值觀一致以外，企業(yè)要想留住核心人才還要有好的分配機制做保障。目前企業(yè)的分配制度有三種，即奴隸制度—所得歸企業(yè)；封建制—員工自己所得；項目傭金制—個人收入與風(fēng)險相一致，即所承擔(dān)的風(fēng)險越大，而收入所得越高。對于企業(yè)的核心人才而言，離開現(xiàn)有公司的重要原因在于，外部的企業(yè)有更好的發(fā)展空間，而現(xiàn)有的工作缺乏職業(yè)上升空間，或其自身能力沒有得到更好的發(fā)揮、工作缺乏挑戰(zhàn)性、成就感低。因此企業(yè)應(yīng)該實行有效的分配制度，使得核心人才覺得其是在為自己做事情，即讓核心人員覺得是忠實于自己的工作，因此企業(yè)實行的分配制度，應(yīng)該讓核心人才覺得擁有更多額選擇和發(fā)展空間，而不是實行給予核心人才穩(wěn)定的工資，卻忽略自身能力發(fā)展及績效提升的分配制度。
3、了解企業(yè)核心人才真正的需求
將員工的需求與企業(yè)的發(fā)展需求相結(jié)合，這往往是現(xiàn)下企業(yè)難以做好的事情。對于核心人才而言，其更大的需求不在于一份穩(wěn)定的工作，不錯的薪水，他們可能更加注重企業(yè)對其自身能力的鍛煉和更好的職業(yè)發(fā)展空間。因而只有在企業(yè)真正了解人才想要的是什么，才能更好的采取激勵措施以留住企業(yè)的核心人才。
4、做好職位匹配
核心人才只有在適合自己的核心崗位上，才能發(fā)揮最大的價值，核心員工對自身工作的高滿意度要求，需要核心員工處于適合自己合適的工作崗位上，只有做到人職匹配，才能更好發(fā)揮核心員工的工作積極性，使其獲得更高的工作滿意度，而不會造成因核心員工覺得自己的能力沒有充分發(fā)揮，而出現(xiàn)離職的局面。
作為現(xiàn)代企業(yè)重要的競爭力—人才的競爭，核心人才的流失對組織來說是弊大于利的事情。在講究“以人為本”的現(xiàn)代社會中，企業(yè)如果可以做好“以人為本”，為員工提供更多的人性關(guān)懷，滿足員工的職業(yè)發(fā)展以及個人需求，做好員工激勵計劃，便不會造成核心員工如此高的流失率。作為創(chuàng)造企業(yè)80%價值的核心員工來說，留住了他們，就等于保存了企業(yè)的競爭力，促進(jìn)未來的企業(yè)發(fā)展，而如何留住核心人才，是需要每位企業(yè)結(jié)合自身實際情況，并在了解核心員工真正的需求、招聘、選拔符合企業(yè)價值觀的人才、以及實行好而有效的分配機制的基礎(chǔ)上，來采取相關(guān)的有效措施來留住和培養(yǎng)核心人才。而未來越來越激烈的人才戰(zhàn)，則需要企業(yè)更加重視對核心員工的吸引、留住、培養(yǎng)和發(fā)展，以便實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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