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績(jī)效管理的建議
當(dāng)前交易所績(jī)效考評(píng)體系建立的起點(diǎn)大都較高，或借助了外腦——管理咨詢公司，或引進(jìn)人力資源專業(yè)人士，人力資源部專員也經(jīng)過(guò)專門培訓(xùn)。考評(píng)體系的設(shè)計(jì)主流實(shí)用，考評(píng)工具的選擇也較為合理，但仍然面對(duì)一些問(wèn)題。
在這樣的背景下，本文希望通過(guò)對(duì)交易所績(jī)效管理方式的探討，尋求一條行之有效的途徑，科學(xué)衡量交易所員工的績(jī)效并達(dá)到績(jī)效提升的目的，使員工和交易所在持續(xù)發(fā)展中共同受益。
一、區(qū)分“績(jī)效考評(píng)”和“績(jī)效管理”
傳統(tǒng)的績(jī)效考評(píng)，就是在每年年終通過(guò)考察員工的年度表現(xiàn)給予一個(gè)考核等第。我們發(fā)現(xiàn)這樣的考評(píng)只是一個(gè)孤立的動(dòng)作，即考核評(píng)定，現(xiàn)代管理理論則推崇用“績(jī)效管理”替代“績(jī)效考評(píng)”。績(jī)效管理的概念帶來(lái)的不僅僅是工作內(nèi)容上的復(fù)雜化，深層次上是管理理念的變化，表現(xiàn)為：
(一)管理立足點(diǎn)：以雙方合議達(dá)成的績(jī)效目標(biāo)為中心，在相互信任、充分授權(quán)的情況下組織目標(biāo)和員工個(gè)人利益趨于一致，在追求個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)向交易所的整體目標(biāo)邁進(jìn)。
(二)管理流程：績(jī)效管理則是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，管理流程上更多的權(quán)責(zé)賦予給了員工個(gè)人和直線部門主管。指標(biāo)制定是員工和直線主管合議完成，指標(biāo)追蹤和中期的績(jī)效溝通也由員工和主管進(jìn)行，評(píng)分和結(jié)果反饋還是在主管與員工之間完成。
(三)管理效果：績(jī)效管理除了傳統(tǒng)考評(píng)的效用之外，還包括了員工培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展。比如在個(gè)人指標(biāo)中，往往有“學(xué)習(xí)和發(fā)展”的指標(biāo)用于直接激勵(lì)員工的個(gè)人發(fā)展，這對(duì)遠(yuǎn)期改進(jìn)績(jī)效和建設(shè)學(xué)習(xí)型組織作用顯著。
通過(guò)以上歸納，我們發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理的理念更加注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和組織整體利益，而績(jī)效考評(píng)僅僅是其管理工具之一。管理層了解兩者之間的重大區(qū)別，有利于在管理全局的高度重視績(jī)效管理，推進(jìn)人力資源以外部門和全體員工的參與，締造績(jī)效導(dǎo)向的組織文化，形成具有激勵(lì)作用的工作氛圍。
二、績(jī)效管理過(guò)程與員工持續(xù)溝通
績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中的溝通至少包括事前計(jì)劃、事中管理和事后反饋三個(gè)主要環(huán)節(jié)：
計(jì)劃階段：交易所當(dāng)前績(jī)效計(jì)劃階段的實(shí)踐操作中，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題包括指標(biāo)確定流于形式、員工不夠重視、指標(biāo)年年一樣等諸多問(wèn)題。顯然，員工乃至部門直接主管只得了績(jī)效管理的“形”，卻不能傳其“神”，即不明白管理目的是推動(dòng)個(gè)人與組織的共同發(fā)展。為了達(dá)成這一共識(shí)，我們必須在這一階段進(jìn)行面談式的溝通交流。
中期評(píng)估(Interim Review)：交易所當(dāng)前對(duì)員工的考核一般按季或半年進(jìn)行一次，都有中期評(píng)估流程給予員工直接績(jī)效反潰然而由于缺乏直接溝通，讓這一過(guò)程顯得不夠透明。因此，至少應(yīng)當(dāng)在半年度的基礎(chǔ)上再次進(jìn)行中期評(píng)估面談。中期評(píng)估對(duì)員工也是一次自我提醒和鼓舞斗志的過(guò)程。管理者如果主動(dòng)溝通，當(dāng)面反饋評(píng)價(jià)并闡明評(píng)價(jià)的理由，給予解釋和改正的機(jī)會(huì)，效果要比員工直接在績(jī)效系統(tǒng)看到分?jǐn)?shù)更好。
年終反饋：交易所對(duì)年終考核都非常重視，考核工具齊全，實(shí)際實(shí)施過(guò)程中溝通力度也較計(jì)劃階段和中期評(píng)估更大。但仍然建議對(duì)全體員工的考評(píng)結(jié)果反饋應(yīng)當(dāng)通過(guò)面談進(jìn)行。反饋面談的最后，應(yīng)當(dāng)給予員工進(jìn)行績(jī)效申訴的機(jī)會(huì)，增進(jìn)彼此的了解和互信，并鼓勵(lì)其對(duì)交易所的績(jī)效管理制度和實(shí)施過(guò)程提出評(píng)價(jià)和改善建議。
三、各部門協(xié)同負(fù)責(zé)績(jī)效管理
人力資源部應(yīng)當(dāng)首先對(duì)直接主管層進(jìn)行必要的培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)部門等負(fù)責(zé)人了解績(jī)效管理的目的、過(guò)程和方式。通過(guò)針對(duì)性培訓(xùn)，人力資源部和其他相關(guān)部門達(dá)成共識(shí)，同時(shí)也提升了管理者的軟實(shí)力。再次，在計(jì)劃階段和年終評(píng)價(jià)階段召開(kāi)培訓(xùn)會(huì)議。計(jì)劃階段需要向部門負(fù)責(zé)人介紹指標(biāo)如何建立、指標(biāo)種類和SMART要求、一些共性指標(biāo)的設(shè)計(jì)目的并重復(fù)該階段與員工的溝通要點(diǎn)。績(jī)效評(píng)分階段需要介紹打分工具的使用，如量表各分值代表的意義或矩陣模型中各象限的內(nèi)涵，重申打分標(biāo)準(zhǔn)和原則，考評(píng)結(jié)果的管理意義和具體應(yīng)用，盡量減少部門負(fù)責(zé)人的隨意裁量。
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