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績效考核的建議措施

　　績效考核是企業績效管理中的一個環節，在進行的時候，大家都有哪些建議措施可以提出來呢？下面小編為大家整理推薦了績效考核的建議措施，歡迎大家前來參閱。

　　績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。

　　一、績效考核的主要作用

　　1、績效考核是人員聘用的依據。由于實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。

　　2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

　　3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，并可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據，能有效控制人工成本。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營成本的需要。

　　5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分

　　運用，有利于企業的健康發展，同時對員工本人也便于建立不斷自我激勵的心理模式。

　　6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便于查找工作中的薄弱環節，便于把握未來發展的方向和趨勢，使企業進入良性循環的發展軌道，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

　　二、具體做法建議如下，請領導參考

　　1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細工作內容，由各部門以電子版形式匯總報到行政部，根據各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

　　2、根據公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現，每月5日前由各部門將績效考核結果報行政部匯總后上報總經理審核，各部門主管領導應負責保證績效考核結果的真實性，行政部負責監督績效考核結果的真實性，員工也可舉報投訴，如發現有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

　　績效考核的建議措施篇二

　　所謂績效考核，是一種正式的員工評估制度。它通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，它是企業管理者與員工之間進行管理溝通的一項重要活動。績效考核的結果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。

　　但是它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力;反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。例如由于評估標準不明確、評估過程不誠實等原因而導致的評估失敗和由于反饋渠道不通暢而導致的績效增進失效等等。本文結合企業管理的實際情況，系統闡述了企業中績效管理的現狀和存在的問題，并且針對這些問題，借鑒國外的先進經驗，提出建立有效的績效評估與改善體系的對策和建議。

　　一、績效考核的正確管理思想沒有被成功的植入企業

　　開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。

　　開展績效考核工作，核心問題是使企業的戰略目標得以順利實現。要實現戰略目標，人是其中最關鍵的因素。如何使人力資源發揮最大效能，調動人的積極性，使企業各級管理人員都有使命感，進而發揮創造力，使公司具有運行活力，進而對人力資源進行整合，使優者得其位，劣者有壓力并形成向上動力，使企業目標在優化的人力資源作用下得以順利實現等問題，是公司開展績效考核工作所要解決的最本質的問題。

　　企業在實施績效考核之前，做宣傳及培訓是有必要的，但是這些培訓和宣傳如果沒有能夠突出績效考核的真正用意，如果培訓的重點只停留在考核手段及技術上，不能讓員工很好的理解績效考核，那么績效考核是很難達到目標的。

　　績效管理思想只被公司很少一份中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執行過程中必然出現這樣那樣的問題。并且有些部門認為績效考核是人力資源部的事情，與企業內部的其他部門無關。

　　同時，在績效考核體系的`設計上，追求一步到位型的指標設計，沒有考慮企業的實際情況，部分考核在實際操作中都很難起到良好的考核效果。

　　二、考核指標主次不分，設計不夠合理

　　績效考核是運用各種技術手段和方法對人員的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，生怕漏項掉項，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從，最后導致考核一陣風之后不了了之。

　　筆者認為，企業績效考核方案好比國家制定法律，先要制定憲法，對國家大事進行總體上的規范，然后再制定單行法或部門法。對于企業而言，在設計、制定績效考核方案時，先不要急于求大求全，而要從最基本的入手，為員工制作一份“行為標簽”，首先明確告訴員工應該做哪些事，怎樣做才正確。

　　聯想集團在這方面的做法值得借鑒。聯想每年都舉行公司戰略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業部，從事業部到具體的運營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結果，就是公司的戰略目標深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。也就是要把公司的各項目標任務以及工作的重點和措施讓職工明白，同時讓職工明確崗位職責和崗位規范，按照規范來履行崗位職責，用正確的方法做正確的事。

　　當然，這個行為標簽將隨著社會的進步、企業的發展而不斷注入新的內涵。也就是說，績效考核方案如同制定國家法律體系一樣，先把必須遵循、遵守的規則確定下來，把便于量化考核的界定下來，制作一部企業的“憲法”，在此基礎上，當遇到問題時，再行制定“專門法”或者是“單行法”，最終讓績效考核讓大家都樂于接受。

　　績效考核的建議措施篇三

　　1. 分工明確

　　此項是績效考核的根基。明確每個人是什么崗位的，每個崗位要做什么工作，不同的工作需要和哪些不同的同事配合，每件工作傳遞報送的流向(建議每個員工按以上要求書寫個人目前的'《工作范圍書》)

　　2. 責任到人

　　此項是在分工明確的基礎上更深一層的要求，必須確保每一項工作有人負責，即該員工對該工作有專業的獨立勝任能力，即履行從事該工作的義務，同時享受完成工作帶來的工資獎金(建議在第一點基礎上，主管領導制定出一份分工明確、責任到人、可以量化考核的《工作職責書》，下發并要求嚴格執行)

　　3. 賞罰分明

　　該項是激勵員工積極性的一種方式，賞有功者，罰有過者，對于功過皆有者，此處，功過不能相抵，即為賞罰分明。[建議賞罰相當，而不是目前罰大于賞(只有扣分的份，沒有加分的命)，而且要做到賞的正大光明，罰的嚴明公正]

　　4. 量化考核

　　這是最最關鍵的一條主線，績效考核，考核的既然是和大家養家糊口的錢緊密相關的績效，那么就應該仔細，仔細，再仔細，否則就是件談錢傷感情的事。

　　量化，是把每件工作到要以可以折合成貨幣衡量途徑的方式來考

　　核。

　　看似復雜，其實就是按時按量完成。

　　按時即最晚完成工作的時間點(一般是天，需要的話可以是小時點)

　　按量即保質保量，準確無誤。(建議同第二點)

　　5. 信息公開

　　敢作敢當，在員工眼里這點是領導層負責任的表現。每個人扣了幾分，為什么扣分，都應公布，而不是讓員工猜。(建議使用群郵件形式發送到個人)

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　　績效考核的建議措施篇四

　　績效考核的最終目標是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統的工作，要保證它的科學性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據自己的專業及工作實際提出考核依據，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最后組織完成。

　　依據

　　運用《職位說明書》(見例表1)的形式，將公司現有的各職位進行詳細的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內容的依據。重點在于，考核內容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

　　考核人

　　被考核人的直接領導考核，公司分管領導審核。績效核等方式

　　以年前剛傳達的薪金制度為基礎，可以采用績效系數方法。即將績效系數基礎定為1，根據考核內容的不同權重，設定每項考核的`系數值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個系數值相加，便會出現大于1或小于1的系數總值，

　　將每檔次的薪金基礎數(或職位津貼的基礎數)乘以系數總值，結果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經理等級的核定標準。否則將無法體現出勞動強度和難度的區別。

　　另外的一種參考辦法就是，重新進行職位分析，更詳細的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效系數的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質和工作結果來區別勞動強度和難度的不同，那么在設定績效系數時就能保證所有崗位的統一性。

　　存在的問題

　　我們公司有個特殊現象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個考核結果為準。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會出現他們的勞動強度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結果并不見得會高于別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

　　績效考核的建議措施篇五

　　隨著人們觀念和信息技術的更新，績效考評方法也在不斷更新和優化，但在商業銀行的績效考評中面臨著諸多困境和難題，目前商業銀行推行的差異化目標管理和標桿超越機制也存在諸多困惑。本文提出了一些建議和策略。

　　目標管理和標桿超越機制面臨的困境

　　如何體現等值傳導，確保分行對總行的戰略傳導并兼顧各分支行的差異化性。由于種種原因，各商業銀行的二級支行，特別是發展歷史較長的國有商業銀行，地域差異和業務優勢各不相同，如果按統一績效指標和規則進行考核，雖然對保證分行戰略落實有積極作用，但也容易在支行之間產生不公平的現象。

　　如何體現貢獻度和進步率，即存量和增量的問題，使分支行之間的績效目標在難度上具有可比性。一般情況下，存量越大進步的難度越大，存量越小進步就容易，而且存量大的支行，其進步或退步對分行的影響也較大，如何兼顧“大行”和“小行”，確保考核評價客觀、公平、公正，同時，又能保證全行整體的績效目標不落空。

　　如何體現“簡單清晰”與“科學合理”。隨著精細化管理，績效考核也在不斷改進和更加科學，如何使支行管理者領會上級行的戰略導向，直接通過考核指標、權重設置、計分規則掌握分行的經營意圖。

　　如何體現商業銀行支行發展的`極限問題。面對商業銀行支行發展參差不齊，有些行在當地已處于絕對優勢，市場份額排位第一，份額絕對值較高，同業競爭激勵，提升空間有限，要求繼續進步不現實，必然要考慮發展極限問題。

　　目標管理和標桿超越機制的策略和方法

　　目標管理與標桿超越是使企業目標螺旋式上升的動力。目標管理和標桿超越是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。標桿管理是在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，向業內或業外的最優企業學習，從而使自己企業得到不斷改進，進入趕超一流公司創造優秀業績的良性循環過程。

　　差異化目標管理和標桿超越機制是主要改進之處。一是改變以往多數指標根據排名確定相對分值的做法，使各行的考核得分均可根據本行業績計算得出，不再取決于其他行的得分;二是消除了“分組賽馬”機制下同組行先天差異對考核得分的影響，引導各行將目光由盯住組內各行轉向盯住市場、盯住先進標桿和發展目標;三是有利于各行及時分析績效差距，制訂并實施績效改進計劃。

　　目標管理和標桿超越機制更切實際，更能體現差異化。實施目標管理和標桿超越機制，主要是結合實際設置多級標桿，鼓勵各行逐步提升績效(如：選擇同業先進水平、全行長期戰略目標作為優秀標桿，選擇同業平均水平、全行平均水平作為合格標桿，鼓勵與先進水平差距較大的各行逐步提升績效，最終達到先進水平)，同時適當縮小各檔之間得分差異，減少歷史經營情況對各行績效的影響。

　　考核指標及計分標桿的設置

　　考核指標是分行實現戰略意圖的風向標，分行圍繞戰略落實和市場競爭能力提升要求，在設置支行績效考核指標中，適當提高戰略性持續發展指標權重，突出業務和產品戰略，通過指標設置側重點、標桿設定多層級、考核角度的多維度、計分方法的差異化，以達到總行意圖與分行的戰略導向及各二級支行的實際情況基本對接，并為不同規模、不同基礎的支行搭建一個相對公平的競爭平臺。在各項指標內外部標桿的設置和選取上堅持以下原則，力爭體現科學性、公平性、客觀性。

　　(1)通過不同區間劃分、差異化設置、地區系數調節，使支行之間的績效目標在難度上具有可比性。

　　(2)根據支行存量貢獻大小，劃分多層級區間，貢獻越小，獲得滿分所需要的進步率(或增長率)越大。

　　(3)市場份額和資產質量評價時適當考慮支行發展極限問題。

　　(4)合理設置單項指標得分上下限，使總體評價結果符合各指標權重設置。對于管理相對成熟、預算準確度相對較高的指標，以及市場份額類指標，得分上下限幅度適當設大一些(如利潤、存款、市場份額等指標);其他指標得分上下限幅度相對設定小一些。考核計分規則的創新

　　建立客觀的評價體系，形成公正的價值認同。建立以橫向坐標和縱向坐標組成的二維評價體系，橫向標桿主要體現規模、份額、不良率等，鼓勵區間進位，擴大規模，爭取話語權;縱向標桿主要體現指標進步或增長的優秀水平、平均水平，鼓勵實現超越。

　　具體原理是：將支行納入統一的平臺進行評價，既兼顧大支行對分行的整體貢獻，又鼓勵小支行進步，按照各支行該指標對分行的“貢獻”和各支行該指標的“進步”，逐級分層排列，設置評價等級，評價等級分別對應該考核指標標準分值的基本得分位。

　　記分規則以碼表形式速查，簡單易懂。在計分規則上，引入“基本分位”概念，按照橫坐標區間(規模、份額、不良率)和縱坐標標桿(進步率、增長率)共同確定某行該指標的得分“分位”。規則更加清晰、明了，能讓管理層一眼看出干到什么程度就能大體得到多少分值，具體的算法可以交由后臺經辦人員。并根據以上原理，以經濟價值增加值(EVA)指標舉例，建立以EVA貢獻度和進步率分別為橫向坐標和縱向坐標的二維評價體系，各管轄行EVA指標的績效表現納入二維空間進行對應評價，計算各行該指標考核得分。

　　在基本分位基礎上，為進一步體現區間內的差異和各區間得分的平滑度，避免跳躍式得分，在區間內達到下限標桿得到基本分位的基礎上，增加超越得分，即進步率超過所在區間下限標桿加相應的超越分位。

　　指標得分=[基本分位]+[超越分位]

　　相應的分位=[(實際進步率-本期區間進步率最小值)/(進步率上一區間最小值-本區間最小值)]×(進步率上一區間基本分位-本區間基本分位)

　　目標管理和標桿超越機制未來方向的思考

　　展望績效考核評價發展方向，實施“目標管理+標桿超越”的差異化管理和考核，進一步改進考核技術方法，增強考核的針對性，對績效管理提出更高的要求，要對考核指標的實際情況進行認真分析和研究，關注目標和標桿，建立預算動態調整機制，加強目標管理和標桿超越，最終實現更有針對性的“一行一策，一行一標”的差異化考核。

　　“一行一策，一行一標”的前提，是區域或個體有特色的發展戰略和定位，為加強目標管理和標桿超越的有效性和針對性，上級各管理層應逐行研究，區別對待，制訂各支行的發展戰略，根據轄屬各行不同的戰略定位，選準標桿，實施“一行一策、一行一標”的差異化考核管理模式，使績效考核與發展目標相互銜接，確保規劃和考核的有效性。在實施過程中，要注意對各行考核指標設置、分值權重等考核內容與業務管理部門和各支行進行溝通、反饋，確定績效考核評價能準確把脈各支行的業務重點和經營特色。

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