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供應(yīng)商績效考核的指標有哪些
供應(yīng)商也是需要績效考核的，那么供應(yīng)商績效考核有什么指標呢?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的供應(yīng)商績效考核管理指標，希望對您有所幫助。
供應(yīng)商績效考核的指標
一、供應(yīng)商績效考核質(zhì)量指標。
供應(yīng)商績效考核指標時供應(yīng)商考核的最基本指標，包括來料批次合格率，來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率、供應(yīng)商來叫免檢率等。
二、供應(yīng)商績效考核供應(yīng)指標。
供應(yīng)指標又稱企劃指標，是與供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)及其企劃管理水平相關(guān)的因素，主要有準時交貨率、交貨周期、訂單變化接受率等。
三、供應(yīng)商績效考核經(jīng)濟指標。
供應(yīng)商績效考核的指標體系
為了科學(xué)、客觀地反映供應(yīng)商供應(yīng)活動的運作情況，有必要建立與之相適應(yīng)的供應(yīng)商績效考核指標體系。在制定考核指標體系時，應(yīng)該突出重點，對關(guān)鍵指標進行重點分析，盡可能地采用實時分析與考核的方法，要把績效考核范圍擴大到能反映供應(yīng)活動時間運營的信息上去，因為這要比做事后分析有價值得多。評估供應(yīng)商績效的因素主要有質(zhì)量、交貨時間、價格和服務(wù)水平等。
1、質(zhì)量指標。
質(zhì)量指標是供應(yīng)商考核的基本指標，包括來料批次合格率、來料抽檢缺陷率、來料在線報廢率和來料免檢率等。來料批次合格率是最為常用的質(zhì)量考核指標之一。
來料批次合格率=(合格來料批次÷來料總批次)*100%
來料抽檢缺陷率=(抽檢缺陷總數(shù)÷抽檢樣品總數(shù))*100%
來料在線報廢率=[來料總報廢數(shù)(含在線生產(chǎn)時發(fā)現(xiàn)的)÷來料總數(shù)]*100%
來料免檢率=(來料免檢的種類數(shù)÷該供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品總種類數(shù))*100%
此外，有的公司將供應(yīng)商體系、質(zhì)量信息、供應(yīng)商是否使用及如何使用SPC于質(zhì)量控制等也納入考核。例如，供應(yīng)商是否通過了ISO 9000認證，或供應(yīng)商的質(zhì)量體系審核是否達到一定的水平。還有些公司要求供應(yīng)商在提供產(chǎn)品的同時提供相應(yīng)的質(zhì)量文件，如過程質(zhì)量檢驗報告、出貨質(zhì)量檢驗報告和產(chǎn)品成分陛能測試報告等。
2、供應(yīng)指標。
供應(yīng)指標又稱企業(yè)指標，是同供應(yīng)商的交貨表現(xiàn)和供應(yīng)商企劃管理水平相關(guān)的考核因素，其中最主要的是準時交貨率、交貨周期和訂單變化接受率等。
準時交貨率=(按時按量交貨的實際批次÷訂單確認的交貨總批次)*100%
交貨周期=自訂單開出之日到收貨之時的時間長度(常以天為單位)
訂單變化接受率是衡量供應(yīng)商對訂單變化靈活性反應(yīng)的一個指標，是指在雙方確認的交貨周期中可接受的訂單增加或減少的比率。
訂單變化接受率=(可接受的訂單增加或減少的數(shù)量÷訂單原定的交貨數(shù)量)x100%
值得一提的是，供應(yīng)商能夠接受的訂單增加接受率與訂單減少接受率往往不同，前者取決于供應(yīng)商生產(chǎn)能力的彈性、生產(chǎn)計劃安排和反應(yīng)快慢以及庫存大小與狀態(tài)(原材料、半成品或成品)，后者主要取決于供應(yīng)商的反應(yīng)、庫存(包括原材料與在制品)大小和對因減單可能造成的損失的承受力。
3、經(jīng)濟指標。供應(yīng)商考核的經(jīng)濟指標總是與采購價格和成本相聯(lián)系。與質(zhì)量指標和供應(yīng)指標不同的是，質(zhì)量指標與供應(yīng)指標考核通常每月進行一次，而經(jīng)濟指標則相對穩(wěn)定，多數(shù)企業(yè)是每季度考核一次。此外，經(jīng)濟指標往往都是定性的，難以量化。具體考核點有：
(1)價格水平。往往同本公司所掌握的市場行情比較，或根據(jù)供應(yīng)商的實際成本結(jié)構(gòu)和利潤率來判斷。
(2)報價是否及時，報價單是否客觀、具體、透明(分解成原材料費用、加工費用、包裝費用、運輸費用、稅金和利潤等以及相對應(yīng)的交貨與付款條件)。
(3)降低成本的態(tài)度和行動，即是否真誠地配合本公司或主動地開展降低成本活動，制定改進計劃，實施改進行動，是否定期與本公司協(xié)商價格。
(4)分享降價成果，即是否將降低成本的好處也讓利給客戶(本公司)。
(5)付款，即是否積極配合響應(yīng)本公司提出的付款條件要求與辦法，開出的付款發(fā)票是否準確、及時并符合有關(guān)財稅要求。
有些單位還將供應(yīng)商的財務(wù)管理水平與手段、財務(wù)狀況以及對整體成本的認識也納入考核指標中。
4、支持、配合與服務(wù)指標。考核供應(yīng)商在支持、配合與服務(wù)方面的表現(xiàn)通常是定性、定期的考核，相關(guān)的指標有反應(yīng)表現(xiàn)、溝通手段、合作態(tài)度、共同改進、參與開發(fā)和售后服務(wù)等。
(1)反應(yīng)表現(xiàn)，即對訂單、交貨和質(zhì)量投訴等反應(yīng)是否及時、迅速，答復(fù)是否完整，對退貨和挑選等是否及時處理。
(2)溝通手段，即是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是否符合本公司的要求(電話、傳真、電子郵件以及文件書寫所用軟件與本公司的匹配程度等)。
(3)合作態(tài)度，即是否將本公司看做重要客戶，供應(yīng)商高層領(lǐng)導(dǎo)或關(guān)鍵人物是否重視本公司的要求，供應(yīng)商內(nèi)部(如市場、生產(chǎn)、計劃、工程和質(zhì)量等部門)是否能整體理解并滿足本公司的要求。
(4)共同改進，即是否積極參與或主動參與本公司相關(guān)的質(zhì)量、供應(yīng)和成本等改進項目或活動，或推行新的管理方法等，是否積極組織參與本公司召開的供應(yīng)商改進會議，是否配合本公司開展的質(zhì)量體系審核等。
(5)售后服務(wù)，即是否主動征詢客戶(本公司)的意見、主動訪問本公司、主動解決或預(yù)防問題。
(6)參與開發(fā)，即是否參與本公司的各種相關(guān)開發(fā)項目，以及如何參與本公司的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)開發(fā)過程。
(7)其他支持，即是否積極接納本公司提出的有關(guān)參觀和訪問事宜，是否積極提供本公司要求的新產(chǎn)品報價與送樣，是否妥善保存與本公司相關(guān)的文件等不予泄露，是否保證不與影響到本公司切身利益的相關(guān)公司或單位進行合作等。
根據(jù)考核的重點和目標，給予不同指標以權(quán)重，通過加權(quán)平均可以對供應(yīng)商進行綜合考評。
供應(yīng)商績效評估方法
第一步，建立供應(yīng)商量化評估指標設(shè)計的原則。此時，要堅持“四個基本原則”：公平、公正、客觀、公開原則;定量原則，即定性指標定量化;成本性原則，即所有指標都要便于考核，很難獲得或付出很高代價才能獲得的暫不予設(shè)置;可操作性原則。
第二步，確定考核的歸口部門和量化指標的權(quán)重。要根據(jù)制造企業(yè)對供應(yīng)商的管理要求，指定相應(yīng)的歸口部門對供應(yīng)商的評估工作進行統(tǒng)一管理。供應(yīng)商管理比較復(fù)雜的企業(yè)，還可以建立專門的評估委員會來負責對供應(yīng)商的考核。
在設(shè)置、量化指標權(quán)重時，應(yīng)該注意以下兩點：堅持動態(tài)性原則，即不同類別的供應(yīng)商采用不同的指標權(quán)重;每次采購都要根據(jù)產(chǎn)品服務(wù)類別、采購類別劃分(金額、影響大小、供應(yīng)風險等)來設(shè)定指標權(quán)重。
在設(shè)定、量化考核內(nèi)容和權(quán)重時，制造企業(yè)可以根據(jù)對供應(yīng)商的績效考核重點和企業(yè)自身情況，有選擇地量化對供應(yīng)商的考核內(nèi)容，并確定相應(yīng)的權(quán)重，如價格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、合同履行和成長性等。
第三步，對供應(yīng)商評估考核結(jié)果的應(yīng)用。對供應(yīng)商進行評估時，各相關(guān)部門要根據(jù)對供應(yīng)商調(diào)研后的反饋信息，分別對價格、質(zhì)量、付款周期、交貨周期、服務(wù)、合同履行情況、成長性等考核指標給出相應(yīng)的分值，由考核歸口部門負責匯總，計算加權(quán)分，并得出評估分。企業(yè)要根據(jù)供應(yīng)商的考核得分對其級別進行調(diào)整，并據(jù)此調(diào)整對其的采購策略。
第四步，對供應(yīng)商的分級管理。在對供應(yīng)商的績效進行評估后，就可以對供應(yīng)商進行分級管理，并根據(jù)供應(yīng)商級別的不同，在合同簽訂、付款方式、付款周期等方面采用不同的策略。
擴展資料：
績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學(xué)的考核方式，評定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。常見績效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。績效考核是一項系統(tǒng)工程。績效考核是績效管理過程中的一種手段。
概念
績效考核績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。
起源
績效考核績效考核起源于中國宋朝進行的吏部考核體系，隨后英國實行文官制度初期，文官晉級主要憑資歷，于是造成工作不分優(yōu)劣，所有的人一起晉級加薪的局面，結(jié)果是冗員充斥，效率低下。1854-1870年，英國文官制度改革，注重表現(xiàn)、看才能的考核制度開始建立。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。
考核制度的實行，充分地調(diào)動了英國文官的積極性，從而大大提高了政府行政管理的科學(xué)性，增強了政府的廉潔與效能。英國文官考核制度的成功實行為其他國家提供了經(jīng)驗和榜樣。美國于1887年也正式建立了考核制度。強調(diào)文官的任用、加薪和晉級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。此后，其他國家紛紛借鑒與效仿，形成各種各樣的文官考核制度。這種制度有一個共同的特征，即把工作實績作 為考核的最重要的內(nèi)容，同時對德、能、勤、績進行全面考察，并根據(jù)工作實績的優(yōu)劣決定公務(wù)員的獎懲和晉升。
西方國家文官制度的實踐證明，考核是公務(wù)員制度的一項重要內(nèi)容，是提高政府工作效率的中心環(huán)節(jié)。各級政府機關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。
文官制度的成功實施，使得有些企業(yè)開始借鑒這種做法，在企業(yè)內(nèi)部實行績效考核，試圖通過考核對員工的表現(xiàn)和實績進行實事求是的評價，同時也要了解組織成員的能力和工作適應(yīng)性等方面的情況，并作為獎懲、培訓(xùn)、辭退、職務(wù)任用與升降等實施的基礎(chǔ)與依據(jù)。
作用
達成目標
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標。
挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏�！】冃Э己说膽�(yīng)用重點在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。在設(shè)定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
人員激勵
通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵機制得到充分運用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展；同時對員工本人，也便于建立不斷自我激勵的心理模式。
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